奋斗作文之以奋斗者为本心得体会

以奋斗者为本心得体会【篇一：《以奋斗者为本》读后心得】《以奋斗者为本》读后心得以奋斗者为本的文化，是以人为本文化的升华，就要建立以奋斗者为本的企业文化，建立以奋斗者为本的文化，二是薪酬分配向奋斗者倾斜，让奋斗者在经济上得到实惠，以奋斗者为本文化的首倡者:华为公司25年快速发展的生动案列，让奋斗者留下，让不奋斗者离开，文化是抽象的，看不见，摸不着，但它又不无时无刻地影响着我们。

任何企业都有自己的文化，好的文化能激励人、鼓舞人，能够凝聚员工的人心，能够激发员工的干劲，能够让大家知道前进的方向。

以奋斗者为本的文化，是以人为本文化的升华，它倡导员工敬业勤业、不停进取、不能懈怠，反对员工居功自傲、不思进取、偷奸耍滑，它也是对员工价值评判的标准，它能够起到这样的作用.企业发展的一般经历：一是初创阶段，二是发展阶段，三是成熟阶段。

在初创阶段，一般采用权威管理；在发展阶段，一般采取制度管理；在成熟阶段，则必须采取文化管理。

但对企业文化而言，它会伴随着企业发展的全过程，并非到了成熟阶段才谈文化问题。

企业文化，不是几句漂亮的口号，不是贴在橱窗、挂在墙上的标语，它体现在全体员工日常工作和各种行为之中，体现为绝大多数员工的普遍认同，并能够自觉实践。

不仅仅是工作态度，还有具体的行动。

良好的文化一定是以制度为保障的。

没有先进的制度，就不会有先进的文化。

没有制度，文化就如同贴在墙上的美人画像，只能吸引眼球，但对你的生活没有任何实质性意义。

所以，要建立优秀的企业文化，就必须建立完善的制度体系。

制度建立了，必须坚定不移抓好落实，用制度来规范员工行为，让遵守制度成为大家的一种自觉。

要保证制度落实到位，就必须采取必要的检查与考核，通过强制来促进习惯的养成，习惯成自然，好的文化也就形成了。

当前，快递行业的生存空间看似很大，其实所处领域已经完全处于竞争的白热化状态，这种情况下，我们要想立于不败之地，要想赢得继续发展机会，就必须眼睛向内，把内部管理搞好。

我们没有一些资深企业的资源优势、人才优势、资金优势、政策优势，如果说还有优势的话，那就是“薪酬与用人”的灵活性优势。

因此，我们要想发挥好这一优势，要想保持自己的活力，就要建立以奋斗者为本的企业文化。

建立以奋斗者为本的文化，我认为有以下几点：一是建立对员工的考核评价体系，可结合绩效考核进行，比较科学地对员工进行定期评价。

二是薪酬分配向奋斗者倾斜，让奋斗者在经济上得到实惠。

三是建立中高层管理者任期制度，接受任期的全面考核评价，切实推行竞争上岗，这一点异常重要。

四是坚决克服论资排辈问题，以能力大小论英雄，而不以资历深浅论高低。

这些措施，看似没有多少新意，但关键是企业是不是真的重视，是不是真的坚决推行并落实。

以奋斗者为本文化的首倡者:华为公司25年快速发展的生动案列，给我们带来了很多启示，建立以奋斗者为本的文化，就是很值得我们借鉴的一条经验。

让奋斗者留下，让不奋斗者离开；让多干活的人得到实惠，让偷奸耍滑者得不到便宜，才能真正发挥人力资源的优势，这样的我们才有希望，这样的我们才有未来！【篇二：企业员工读《以奋斗者为本》心得体会(5篇)】企业员工读《以奋斗者为本》心得体会（5篇）价值提升企业活力奋斗创造美好未来电能（北京）节能技术有限公司按照公司党组的要求，认真研读了《以奋斗者为本》一书，读罢掩卷深思，不禁由衷感慨：华为公司以一己民营之姿，历二十几年暂短岁月，快速扩张发展成为世界百强中上，其发展势头不可谓不迅猛，是什么让其从诸多实力派公司中脱颖而出而傲视群雄呢？我觉得，是企业独特的价值导向提升了其自身的活力，而以奋斗者为本的企业文化造就了企业的辉煌。

集团公司董事长王炳华说：“人才是公司最重要的资源。

在用人导向和价值取向上，我们坚持以奋斗者为本。

”这段讲话恰印证了华为成功的秘诀。

纵观华为的发展史，“让奋斗者上前，让平庸者靠边”的企业文化贯穿始终，让勤勉奋斗者多助而愈见成功，让偷奸耍滑者寡助而无力生存，真正发挥了人力资源的优势，树立“奋斗成大业”、“管理定江山”的信心。

恰是这样看似残酷的适者生存法则，造就了员工的积极奋进，亦铸就了企业的必然成功！下面，我结合自己的工作实践，谈一谈个人体会，不当之处，请大家指正。

一、价值你我他由小而及大一个企业的经营机制，说到底就是一种利益的驱动机制，个人、团队和公司是一个完整生物链上的利益共同体。

在价值创造问题上，往往越是从利己的角度出发，越是难以达到利己的目的，反而越是从利他的角度出发，越是容易实现利己利他的共赢。

（一）推己及人、诚意打天下在节能公司将近五年的发展历程中，利益共同体的价值导向和多方共赢的理念一直伴随左右。

我们从属于集团公司，内有兄弟单位，外有众多实力对手，没有政策扶持，缺乏灵活机制，在波涛诡谲的市场，我们用什么去竞争？孔子说：“己欲立而立人，己欲达而达人”，我们有的正是别人没有的如此诚意！除了扎扎实实做事，诚诚恳恳待人，我们一直在践行合作共赢的价值理念。

这样以诚为本的态度贯穿了公司经营的每一个环节，也维系了所有用能单位、下游供应商的良好合作关系。

任正非说：“公司的生存需要利润，但我们强调深淘滩、低作堰，只赚取合理的利润。

我们要让上下游的合作伙伴也有合理的利润，营造端到端产业链的强健。

”这样的经营理念和节能公司一贯的坚持不谋而合。

固然和其他节能公司相比，我们的某些项目表面看来是让利于人，但我们赢得的是用能单位的信任、产品供应商的尊重、更持久的合作关系、更广阔的市场空间。

许多项目单位对我们的态度，从最初的犹疑、尝试到后来主动邀请我们投资项目，正是诚意之花结出的累累硕果，这是我们企业文化的成功。

（二）审时度势、策略增效益曾经，火电板块是我们的业务集中地，蒙东、东北、山西等地区的火电项目为公司的兴盛发展立下了汗马功劳。

然而随着国家产业政策的调整，煤价、电价的持续低。

上，砥砺奋进，用实干的精神，创新的理念，在改革开放伟大新征程上交出优异答卷。

宏伟大业将以奋斗为基石，美好未来靠奋斗来实现！转变观念，提高能力，设计制度激发员工奋斗精神作为党支部，就是要把思想和行动统一到公司党组的部署和要求上来，在思想和行动上与公司党组保持高度一致。

作为部门经理和支部书记，就是要带领本部门、本支部的全体成员不折不扣的执行公司党组的部署和要求，就是要坚定不移的把以奋斗者为本的管理理念落实在部门管理的具体行动上。

通过主题教育实践活动的学习，我的体会是：在部门层面落实以奋斗者为本的管理理念，需要部门经理转变思想观念、提高管理能力、设计激励制度。

一、落实以奋斗者为本的管理理念，需要转变思想观念。

一是要转变在部内搞平衡的思想观念，要在部内营造良性竞争的氛围。

要强调奋斗者是“比”出来的，不是“平衡”出来的。

今年你干的好，被评为优秀员工，明年干好仍然可以成为优秀员工。

二是要转变能力定位的思想观念。

对于能力较弱但是忠诚敬业、务实肯干的员工要多鼓励，对于能力较强但是疏于合作、不愿担当的员工要勤指导。

三是要转变低调奖励的思想观念，要将员工年度绩效奖金的分配结果，从只有部门领导掌握的“半公开”方式调整成为全员皆知的“全公开”方式。

要通过绩效奖金的公开，来激励奋斗者、刺激平庸者，达到激发员工奋斗精神的目的。

二、落实以奋斗者为本的管理理念，需要提高管理能力。

一是要提高准确把握员工特长的能力，要在正确的时间把合适的人安排到恰当的岗位上，努力给奋斗者以平台。

二是要提高经营人造就人的能力。

公司总经理琚立生在“三严三实”第二专题学习研讨会上指出，“一个企业的成功归根结底就是经营人、造就人的成功，它通过不断挖掘人的潜在能力、资源和优势，并充分运用有效的激励方法，促使所有员工都在不断创新的路上努力前行、贡献智慧、以奋斗为荣。

”因此，部门要关注对员工的培训，培育骨干员工队伍，在培养人才方面向奋斗者倾斜。

要有意识的安排员工在招标、合同、配送各业务组之间进行换岗交流；要安排员工到工厂进行学习，了解配送物资的生产工艺和制造过程；要聘请设计单位、制造单位的专家为员工授课培训。

三是要提高评价员工绩效的能力。

公司党组书记鞠贵文指出，“以奋斗者为本的根本就是形成以核心价值观为内涵，以绩效为特征的优秀企业文化和对全体员工的激励与约束体系，从而激励奋斗者，激发正能量，为企业的持续发展提供生生不息的长期牵引力和持续不断的内部动力。

”关于绩效评价，鞠书记还强调“要做到以奋斗者为本，其基本途径是，全力地创造价值，科学地评价价值，合理地分配价值。

必须通过科学的评价制度，在定性上确定谁是奉献者，谁是平庸者，在定量上明确衡量每一个人的价值贡献。

必须通过公正的分配制度，给予不同的价值贡献者以不同的回报。

并通过回报体系的设计，来激励员工的价值创造行为。

使企业保持内部活力的关键，在于不能让“雷锋”吃亏，不能让投机者获利，要让奉献者得到合理的回报。

这是企业内部机制建设的关键，也是企业管理者的职责。

”因此，部门对员工的考核要从定性评价向定量评价转变，要从人工评价向制度评价转变。

部门领导提高评价员工绩效的能力，关键是要具备定量衡量员工价值贡献的能力并设计出令团队成员接受和信服的三、落实以奋斗者为本的管理理念，需要设计激励制度。

王炳华董事长指出：“创造价值是我们工作的目标。

要建立科学合理的评价体系，形成公平公正的价值创造、评价、分配机制，除劳动、管理、知识等基本要素外，更加注重向贡献显著和业绩突出者倾斜。

”王董事长强调要“通过制度设计激发广大干部职工的奋斗精神。

” 鞠贵文书记指出：“企业管理的本质是对人的管理。

对人的管理就要把握规律性、体现时代性、增强有效性，并据此来构建内部机制，从而引领企业持续艰苦奋斗和不断成长进步。

” 作为部门经理，应设计针对年度绩效奖金的部内评价分配制度。

制度设计的出发点就是要做到价值贡献可量化。

要组织部门全员共同来编制内部功效定额，其大致的工作内容包括：按照控制程序的阶段划分，将每个阶段划分为若干环节，列出每个环节项下的业务事项清单，梳理出每个业务事项下的分步分项工作内容，然后统计每个分项工作的标准用工和标准用时。

要通过内部功效定额来实现价值贡献考核的可量化。

作为部门经理，只有转变思想观念、提高管理能力、设计激励制度，才能让激励奋斗者的措施在部门层面落地生根，才能让奖励贡献者的制度激发全员的奋斗精神。

浓缩中的精华，企业文化中的标杆--《以奋斗者为本》读后感近期陆陆续续读完了华为公司的《以奋斗者为本》一书，深有感概。

这本书有别于一些管理类的书籍或完全报道于企业领导者的通篇讲话，而是采取了根据不同的主题，摘录了作为华为公司的企业领袖任正非的讲话或者以往华为公司出版的一些企业主题书籍，看似每段文章的篇幅都不大，有的甚至只有一句话，但是正是这种非常规的呈现，最大程度的体现了华为公司在企业人力资源领域最精粹、最核心、最有价值的部分，从本书的每个章节每个段落，都能让我充分感悟到华为文化的积极向上和华为机制的催人奋进。