XX集团职级序列管理办法
XXX组织架构与管理职级管理办法
XXX组织架构与管理职级管理办法目的：为了指导公司的组织架构和管理职级的管理，建立清晰的组织层级架构和干部管理体系，明确操作流程和相关具体要求并指引实际工作，特制订本管理办法。
范围：本管理办法适用于以下范围：1.2014年8月1日以后公司各层级组织架构的设立、更名、拆分、合并、撤销等。
2.2014年8月1日以后公司各级管理干部的任命。
3.2014年8月1日以前存在的组织架构和干部任命，可参考本管理办法进行调整。
相关名词释义：1.组织层级：指从最高的组织机构单元到最低的组织机构单元之间所形成的层次数量。
2.管理幅度：指在一个组织机构中，管理人员所能直接管理或控制的部属数量。
3.常设组织：是公司组织架构的主体部分，是指为确保业务、流程、职能等基本的运作需要而设立的组织机构，并随公司规模、战略和业务等的发展作相应调整。
4.虚拟组织：是指根据企业发展的需要，以特定的任务和目标为导向，在一定时期内以项目为中心、由两个以上的跨地域或跨组织的实体组织成员组成的动态联盟。
目的是迅速形成各专业领域中的独特优势，协调各组织之间的关系和资源，统一行动、快速反应，从而实现组织的目标。
5.管理职级：体现管理干部所在的管理层级，由其本人的资历、胜任力等因素综合决定。
组织架构设置原则：组织架构设置应遵循以下基本原则：1.目标原则：组织机构的设立应明确为实现组织的战略任务和经营目标，从组织或业务发展的需要出发，避免因人设岗。
2.扁平化原则：组织架构以扁平化为原则，尽量减少管理层次，增加管理幅度与授权，缩短沟通及决策链条，以实现对市场变化、用户需求的快速响应。
3.精简高效原则：组织的设立应体现以产品/项目目标为导向，围绕市场/用户需求形成闭环，倡导小团队运作，保持组织的敏捷、精简、高效。
4.分工与协调原则：组织的设立应分工明确，权责对等，并充分考虑交叉业务活动之间的协调一致。
组织架构设置指引：1.组织架构通常包括事业群/系统、部门及部门下各级机构。
XX集团晋升管理制度
XX 集团晋升管理制度ZD/ZW-HR-2013-000部门：编写：审核：批准：日期：XX集团晋升制度1 目的优化公司人力资源的配置，合理利用人才，为员工提供适合自己的职业发展通道，实现公司和员工个人的双赢。
2 适用范围集团公司及所属各单位人员适用，xx子公司参照使用。
3 职责员工晋升申请：所在部门员工晋升初审：所在部门员工晋升复审：人力资源室/部员工晋升会议：人力资源室/部和人力资源委员会/管委会员工晋升通告：人力资源室/部4 员工晋升通道集团员工晋升通道详见附件二。
全员晋升通道分为5个层级，解释如下：助理级：处于入门层的一般人员，一般为刚从事本领域专业工作的人员。
初级：处于学习成长期的人员，尚不能独立承担本专业某项业务工作，须在本专业内进一步提升的人员。
中级：具有一定工作经验的能独立承担某项业务的人员。
高级：具有丰富工作经验的能够在业务上有效指导低层级人员开展工作的人员。
资深级：在本专业被认为是公司内的专家，对本专业市场实践和前沿理论有深入了解的人员。
5 申请或推荐5.1 晋升形式主管根据员工的实际工作情况和能力，填写《主管推荐表》推荐员工晋升，被推荐的员工需填写《晋升申请自检表》，经权责主管审批评语后，送人力资源室/部。
5.2 提出申请的时间每年1月5日至1月7日（如遇休息日往下顺延或另行通知）。
5.3 晋升资格条件5.3.1 晋升提报前两年度绩效考核分数1年内有3次“优”者或2年内有6次“良”以上者，实行扣分法时另行规定。
5.3.2 晋升提报前两年度参加完公司规定的相关必修课程培训，并通过考试。
5.3.3 晋升提报前两年度不得出现任何违规处罚行为，详见原有《奖罚制度》。
5.3.4 具备特殊条件者，可以提前/越级晋升，需人力资源委员会/管委会审核后，报总裁批准。
晋升年限以及加薪标准，可以根据每年根据企业的实际状况进调整6 评审6.1 推荐表格汇总人力资源室/部每年的1月10日完成推荐表的汇总（如遇休息日或春节往下顺延或另行通知）。
岗位职级划分及命名规则
Xx集团有限公司岗位职级划分及命名规则
概述：
(一）关于职级划分（见表1）
本着适用、发展原则,根据岗位工作是否具有管理职能（是否有下属或带领团队），将岗位分为2大级，管理级和职员级。
管理级根据管理难度、维度、系统跨度等因素，分为基层管理、中层管理、高层管理；职员级根据工作难度、技能要求高度等因素，分为见习职员、初级职员、中级职员、高级职员.每个职级对应相应的薪资级别（分别为JR01—JR09)。
（二）关于职类划分(见表1）
根据岗位专业领域不同，岗位划分为管理类A、研发技术/工程类B、投资发展/财务类C、市场营销及销管理类D、行政/人力资源类E、生产操作及生产管理类F共六类。
（三）、关于岗位职级的界定规则（见表2）
二〇一一年三月二十五日。
XX集团岗位序列管理办法
XXX集团岗位序列管理办法1 目的为更好的支持安东石油技术（集团）有限公司（以下简称“集团”）岗位的管理与操作实施，帮助公司构建合理的岗位管理序列，特制定本办法。
2 适用范围本办法适用于集团公司全体员工，各控股公司可以参照执行。
3 岗位级别体系3.1 集团岗位序列分为管理类序列、技术类序列、现场工程师类序列和操作技术类序列，集团岗位级别总览图如下：3.2 管理类序列原有管理类序列进行延伸，分为管理类岗位和通用管理类岗位。
其中：管理类岗位使用B代表，也称为B序列,是指承担单位、部门管理职责的岗位及承担管理职责的管理类岗位。
B序列的级别从高到低为B0、B1、B2、B3、B4、B5、B6，未来随着企业规模的扩大，管理层级可向下延展。
管理类岗位在不同的层级上都设定了相应的职衔，每个职衔内依据所对应的级别配以一定的称谓作为任职者的职衔。
管理类岗位是受控类岗位。
在岗人员职级晋升时除满足晋升评价要求外，还受到岗位编制限制。
管理类岗位与岗位级别参考对应表如下:通用管理类序列使用G代表,也称为G序列，是指从事通用类管理工作的岗位。
G序列的级别从高到低为G9、G8、G7、G6，是快速成长与晋升类岗位。
在岗人员职级晋升时除满足晋升评价要求外，不受岗位编制限制。
原有技术与通用序列岗位更加细化，分为GT（技术类）、GE(现场工程师类）、GS（操作技术类）。
3.3 技术类序列技术类序列使用GT代表,也称为GT序列，是指从事研发和设计等技术工作的岗位。
GT 序列的级别从高到低为GT12、GT11、GT10、GT9、GT8、GT7、GT6，根据级别高低，整体上分为两类：技术类，适用于GT9及以下级别，是快速成长与晋升类岗位。
在岗人员职级晋升时除满足晋升评价要求外，不受岗位编制限制。
技术专家类，适用于GT10-GT12级别，是受控类岗位。
在岗人员职级晋升时除满足晋升评价要求外，还受到岗位编制限制。
3.4 现场工程师类序列现场工程师类序列使用GE代表，也称为GE序列，是指独立从事油田现场井位的技术作业或服务的岗位以及从事现场管理类岗位，不包括依靠设备和团队协作工作提供技术服务的现场服务岗位。
XX控股集团职位体系设计
XX控股集团有限公司职位管理办法第一章职位体系设计一、职位序列的划分基于业务流程与组织结构，结合企业战略要求，依据各岗位的工作性质及相互关系进行岗位归类，划分为四大职位序列：法人治理序列、管理序列、专业序列、操作序列。
其中专业序列又细分专业技术、专业支持、营销业务等三大子序列。
1、法人治理序列是指依据公司法人治理结构要求，承担公司法人治理职能的相关职位，包括董事长、董事、监事长、监事、董秘等职位。
2、管理序列岗位是指按照指挥命令系统的要求，担当一定领导或管理职务，在公司经营与管理活动中，承担某一个方面、某一个部门、某一个管理层次组织、协调、指挥、决策等职责的管理者岗位系列组合。
3、专业序列岗位是指在公司经营与管理活动中，承担某一专业技术职责和工作任务的岗位系列组合。
依据岗位性质，划分为三类：4、操作序列岗位指在公司生产和管理活动中，承担生产作业、生产辅助、服务支持等操作或作业职责和任务的岗位系列组合。
操作类人员主要的时间用来操作工具、设备、仪器，完成操作性的任务。
二、职位层级划分根据岗位重要性的大小，从业务发展或技能提升的发展阶段划分层级。
（一）法人治理序列层级划分（二）管理序列职位层级划分管理序列划分为五个层级，每一层级设置及定位如下表所示：(二)专业序列职位层级划分专业序列职位层级分为五个层次，每个层次依据职业发展不同阶段划分为2个级别，其职位名称及定位如下表所示：（三）基层操作序列职位层级划分操作序列职位划分为5个层级，依据职位层级的技能要求，分为11个任职资格等级，其职位名称与定位如下表所示：三、职位种类划分依据工作模块或流程的相似性将职位细分为职位种类。
职位种类划分如下：职位系统四、职等公司所有职位体系中的职位，按照其内在价值，确定到相应的级别，进行横向对比。
在薪酬体系中，职级可以转换为薪酬级别，对应相应的薪酬标准。
详细见附件《薪酬职等对应表》。
职位体系/职等对照如下表：五、135人才规划1、对于职级为6级以上的人员，纳入集团135人才规划。
集团公司岗位级别与专业序列管理规定
中化集团岗位级别与专业序列管理规定目录第一章总则第二章岗位等级与专业序列第三章员工晋升与降级第四章职责权限第五章附则第一章总则第一条为了建立适应集团公司长期、健康、可持续发展的岗位体系，规范并完善集团公司内部岗位等级和专业序列，为员工提供明确、多样的职业发展通道，特制定本规定。
第二条本规定适用于中国中化集团公司及其各机构（以下称“各单位”）。
根据分级管理的原则，下属各单位应根据本规定，结合本单位的实际情况，制定具体的实施办法，明确本单位的岗位等级和员工发展通道。
第三条岗位设置的原则：(一)根据业务发展需要，综合考虑工作目标、工作任务、工作内容、工作特点等因素，参考市场对标岗位，进行岗位设置与调整，明确岗位职责，做到有事有岗有责有权。
(二)综合考虑工作内容和工作特点，将相近职责进行归类，集中设置岗位，保证岗位各项职责的专业分类相近，程度相似，便于岗位管理和评估。
(三)集团公司实行多序列多层级晋升体系，员工根据岗位要求和个人特长，选择不同的专业发展通道。
(四)岗位等级和专业序列体系应相对稳定，可随着公司战略、经营、管理情况的变化适当动态调整。
第四条根据岗位的主要职责，岗位名称的命名规则为“工作领域＋不同序列岗位层级名称”，如：培训经理、农药研发高级专家。
各单位可根据本单位业务经营、对外联络的需要，确定本单位对外使用的岗位名称规则。
第二章岗位等级与专业序列第五条根据公司统一的管理架构，并参考岗位评估的结果，岗位从低到高分为1至7个岗等，每一个岗等内再区分2至6个不同岗级。
第六条集团公司根据经营管理的现状，结合战略发展的重点需要，设定管理、专业技术和生产技能三大专业序列。
(一)管理序列：指在集团公司各职能部室、经营单位有行政职务，有直接汇报关系的下属，对所在公司、部门或团队的工作结果负责的管理类工作岗位的集合。
包括集团公司总裁、副总裁、总会计师、总裁助理/总师、集团公司各职能部室及经营单位的总经理、副总经理、财务总监、总经理助理、部门经理、部门副经理等岗位以及辅助这些岗位开展管理工作的相关岗位。
集团事业部职务职级管理办法(2020年修订版)
XX集团XX事业部职务职级管理办法（2020年修订版）第一章总则第一条为加强事业部职务职级管理，规范员工职务职级体系的设置和价值评估，鼓励员工在事业部实现多通道职业发展，优化人力资源激励约束机制，夯实以“岗位+能力”相匹配的人力资源管理基础，结合事业部发展实际，特制订本办法。
第二条事业部职务职级体系实行统一管理，人力资源部门是归口管理部门，事业部人力资源中心负责事业部职务职级体系的研究设计和调整优化工作。
第三条本办法适用于与事业部各单位签订劳动合同的正式员工。
第二章职务职级体系的构成第四条事业部职务职级体系是由职位、职级、职等构成，包含管理序列和专业序列。
管理序列具有明确的管理职责和一定的管理幅度，主要负责组织的领导指挥、计划组织、决策控制、沟通协调及人员管理的职位。
专业序列即在某专业领域内，对理论知识、技能或实践经验等有一定要求的专业工作职位，专业序列较高级职位对较低级职位在专业领域内具有一定的专业指导权限。
第五条管理序列职务职级设置：1/ 5第六条专业序列职务职级设置：2/ 5第七条管理序列职位职数设定：（一）事业部高管级（一级）职数按集团规定执行。
（二）事业部中层管理级（二级）职数限定：1、中心：总人数在30人及以内，2级管理干部职数配备不超过2人。
总人数在30人以上，2级管理干部职数配备不超过3人。
事业部班子成员兼任中心负责人计入1位职数。
2、城市公司：事业部班子成员兼任城市公司负责人计入1位职数。
（三）城市公司部门管理及项目管理级（三级）职数每个职位配置不超过1人。
第八条专业序列职位职数设定：（一）专业总监级（二级）职数按照不超过同职级管理序列人数进行限定。
（二）专业经理级（三级）职数实行比例控制，原则上本职级人数不超过所在组织总人数的20%。
3/ 5（三）其他职级职数原则上不进行比例控制，参考专业条线相关规定执行。
第三章岗位设置与人员编制第九条岗位设置与人员定编原则（一）业务导向、因事设岗。
《XX集团职位管理手册》
密级：XX集团职位管理手册编制：___________审核：___________签发：___________日期：___________目录第一章职位管理手册使用说明 (5)1.1职位管理的理念 (5)1.2职位管理手册的使用范围说明 (5)第二章职位管理体系的定义与架构 (6)2．1职位管理基本原则和关键定义 (6)2．1．1职位管理的范围 (6)2．1．2职位管理的目标 (6)2．1．3七个基本定义 (6)2．2职位分类及管理 (7)2．2．1职类的划分 (7)2．2．1．1管理类（M类）职位 (7)2．2．2职群（Function）的划分 (10)2．2．3职种（Sub-function）的划分 (12)2．2．4职衔的划分 (16)2．2．5职等的划分 (16)第三章职位管理的内容 (19)3.1职位管理的框架 (19)3.1.1职位分析 (19)3.1.2职位描述 (19)3.1.3职位评估 (19)第四章职位的增设、变更和取消 (21)4.1职位增设 (21)4.2职位变更 (22)4.3职位取消 (23)第五章职位管理流程和周期 (23)5.1职位产生流程 (23)5.2职位变更流程 (24)5.3职位取消流程 (25)5.4职位管理周期 (25)第六章职位管理体系的应用 (26)6.1新员工入职 (26)6.1.1新员工定级 (26)6.1.2 新员工转正 (27)6.2员工调动/晋升管理 (28)6.2.1 一般员工调动/晋升 (28)6.2.2 管理类人员的调动/晋升........................................................ 错误!未定义书签。
6.3员工调动/晋升管理相关的职位管理操作.................................................. 错误!未定义书签。
6.4员工离职 (29)第七章职位管理监控指标分析 (32)第八章职位体系管理的组织和职责 (33)第九章附则 (34)第一章职位管理手册使用说明1.1职位管理的理念⏹结合与公司发展战略相匹配的组织架构以及该架构上各职位的工作职责确定职位价值；⏹基于职位体系设计薪酬、人才规划、培训发展等人才管理体系，建设专业发展与通才发展的多重职业通道。
某集团公司岗位职级管理制度
某集团公司岗位职级管理制度一、岗位职级管理制度概述本公司岗位职级管理制度为了规范公司内部岗位职级制度，详细明确各岗位的职责、权利、福利待遇等方面，为公司内部人员提供明确的晋升渠道和福利待遇体系，从而激发员工的工作积极性和归属感。
二、岗位职级级别划分本公司的岗位职级共分为以下六个级别，具体如下：1. 总经理（级别6）2. 高级副总（级别5）3. 副总（级别4）4. 部门经理（级别3）5. 部门副经理（级别2）6. 基层员工（级别1）三、岗位职级评定标准本公司根据岗位职责、绩效贡献、资历年限等因素，为不同岗位职级设定了以下评定标准：1. 总经理：需要具备丰富的行业管理经验和统筹规划能力，能够制定和实施公司长期发展战略，为公司盈利稳定和持续发展做出重要贡献。
2. 高级副总：需要具备高级管理经验和卓越的沟通能力，能够协助总经理完成公司的各项管理工作，为公司高效运营和提升绩效做出重要贡献。
3. 副总：需要具备中级管理经验和较强的管理能力，能够协助高级副总完成各项管理任务，为公司实现经营目标做出贡献。
4. 部门经理：需要具备一定的管理经验和专业技能，能够带领部门团队完成各项工作任务，为公司部门运营和绩效提升做出贡献。
5. 部门副经理：需要具备一定的管理经验和协调能力，能够协助部门经理完成各项部门工作任务，为公司实现部门运营和绩效目标做出贡献。
6. 基层员工：需要具备一定的专业技能和工作经验，能够认真完成各项工作任务，为公司的各项运营工作提供有力的支持。
以上岗位职级的评定，将根据公司内部晋升考核、资历年限、月度绩效考核以及外部引进等多方面综合评定。
四、岗位职级晋升本公司的岗位职级晋升将严格按照公司内部岗位职级管理制度的规定执行，具体如下：1. 总经理、高级副总、副总的晋升由董事会决定。
2. 部门经理和部门副经理的晋升由总经理和高级副总慎重决定。
3. 基层员工的晋升将按照岗位职责和绩效考核结果综合评定，由部门管理人员决定。
集团岗位职级管理制度范本
集团岗位职级管理制度范本第一章总则第一条为了建立科学、合理、有效的岗位职级管理制度，规范集团内部岗位设置和员工职级晋升，激发员工工作积极性和创造力，根据国家相关法律法规和集团实际情况，制定本制度。
第二条本制度适用于集团总部及所属子公司的全体员工的岗位职级管理。
第三条集团岗位职级管理坚持公平、公正、公开的原则，以员工的能力、业绩和贡献为主要依据，实行岗位职级相结合的晋升制度。
第二章岗位设置第四条集团岗位设置分为管理岗位和技术岗位两大类。
管理岗位分为高层管理岗位、中层管理岗位和基层管理岗位；技术岗位分为高级技术岗位、中级技术岗位和初级技术岗位。
第五条岗位设置应遵循因事设岗、合理分工、权责明确的原则，确保各岗位的工作内容清晰、职责分明。
第六条集团总部及子公司应根据业务发展和工作需要，适时调整岗位设置，确保岗位设置与企业发展相适应。
第三章职级晋升第七条职级晋升分为内部晋升和外部招聘两种方式。
内部晋升是指员工在集团内部晋升至更高职级；外部招聘是指集团根据业务发展和人才需求，从外部招聘高级人才担任相应职级。
第八条晋升条件：（一）基本条件：遵纪守法，具有良好的品行和职业道德；具备较强的业务能力和工作实绩；身体健康，能够胜任本职工作。
（二）专业条件：根据不同职级要求，具备相应的专业背景、工作经验和技能水平。
（三）年龄条件：根据不同职级要求，设定相应的年龄限制。
第九条晋升程序：（一）个人申请：员工根据自身条件和工作实绩，向所在部门提出晋升申请。
（二）部门推荐：部门负责人根据员工申请材料和工作表现，提出推荐意见。
（三）评审委员会评审：集团设立评审委员会，对晋升申请进行评审，评审结果分为合格、不合格。
（四）晋升决定：根据评审结果，集团领导层确定晋升人员名单。
（五）晋升公告：对晋升结果进行公告，接受全体员工监督。
第四章职级待遇第十条职级待遇包括薪酬、福利、培训和发展机会等方面。
不同职级的待遇水平应体现员工的工作价值和企业经济效益。
职级体系设置管理办法
职级体系设置管理办法
第一条目的
（一）优化公司职级结构，规范职级评定及调整流程，建立工作岗位价值与职级评定的双维度管理体制。
（二）建立清晰的员工职业发展通道，鼓励优秀员工快速成长，实现员工自助管理，便于员工做好职业规划。
（三）优化公司薪酬结构，建立由岗位价值、员工职级、福利及长期激励相结合的薪酬管理体制。
第二条 本职级体系适用于X集团公司各单位及全资子公司，集团控股
与参股企业可按照此方案参照执行。
第三条 依工作特点不同，公司各单位、各部门人员职级类别划分为：职能管理类、营销类、技术类、作业/制造类，分类标准如下：
（一）职能管理类：指从事公司或单位的整体管理、某一职能领域管理以及行政相关工作的职务；
（二）营销类：指从事客户关系的建立和维护，销售产品及服务等工作的职务；
（三）技术类：指从事产品或技术的研究、设计、引进以及生产指导等工作的职务; 从事客户端的现场技术作业、工程作业或向客户提供技术方案及作业指导以满足客户需求的工作职务；
（四）作业/制造类：从事现场生产、制造、物流系统专门操作、流程管理、
后勤保障以及生产管理等工作的职务。
第四条 对于职能管理类、营销类、技术类、作业/制造类职务，依专业能力水平及影响范围的不同，各自设置不同的职级，具体职级设置见附件：《公司职级列表》。
第五条 本办法的解释权属于人力资源管理中心。
第六条 本办法自发布之日起实施，此前公司文件如与本制度相抵，以本制度为准。
2。
XX集团职位职级体系
试用级
S2
S1
营销族（S） MK/CC/客服/TMK
品牌
专家 资深 高级 中级 初级 试用级
创意长 美术指导 美术指导
设计师 设计师
操作族（A）
A6
文员
A5
文员
A4
文员
A3
文员
A2
文员
A1
文员
高级经理 经理
高级主管 主管
中心校长
专业族（P）
职等
名称
技术族（T）
职等
名称
职务体系层级图
职等
研发
教学产品族（C） 中籍教师 外籍教师 学习指导 教务/运营
职等
T8
技术总监
P8
资深专家
T7
资深技术经理
C9
资深研究专家
P7
高级专家
T6
高级技术经理
C8
高级研究专家
P6
专家
T5
技术经理
C7
研究专家
S8
P5
职级
16级 15级 14级 13级 12级 11级
10级
9级 8级 7级 6级 5级 4级 3级 2级 1级
职等 M11 M10 M9 M8 M7 M6
M5
M4 M3 M2 M1
管理族（M）
职能
区域管理层
董事长 总裁/副总裁
助理总裁 资深总监 高级总监
总监
资深区域校长 高级区域校长
区域校长
资深经理
高级中心校长
XX资深专员
T4
资深工程师
C6
研究员
XX高级专员
T3
高级工程师
C5
研究员
资深
资深
XX集团职位等级管理制度(精编文档).doc
【最新整理，下载后即可编辑】X X集团管理制度职级职等管理制度目录第一章总则 (3)第二章组织管理职责 (4)第三章职级职等的评定与调整 (5)第四章职等职等的应用 (6)第五章附则 (6)附件1：职级与职等设置 (7)附件2：职级的评价标准及任职要求 (8)附件3：职等的评价标准及描述 (21)第一章总则第一条目的为了强化集团人力资源管理，更好的体现各个岗位的岗位价值及员工的个人能力，搭建员工职业生涯发展平台，推动员工的职业发展，为跨部门、跨地域的发展提供有力支持，进一步优化薪酬管理，提供对内公平，对外有竞争力的薪酬，促进员工与企业的共同发展，根据集团相关管理制度和集团实际情况，特制定本办法（以下简称“本办法”）。
第二条适用范围集团总部及下属各单位所有在职员工。
第三条职级职等的定义体现各岗位在整个组织中的层级关系，及员工因岗位相对价值不同在组织中所处位置，集团职级划分为3个序列10个职级，1级为最高级。
不同职级中划分2－3个职等。
其中，1－5级中分为3个职等，6－10级分2个职等，每一职级中1等为最高职等。
见附件一《XX集团职级设置》。
第四条基本原则1、公正原则：员工职级依照职级描述所确定的各职级职责、任职要求确定。
2、公平原则：每名员工在各自职业发展通道上有着相同的发展机会。
3、反馈原则：员工职级由人力资源部门与员工进行一对一的沟通告知。
4、保密原则：职级属于工资信息的一部分，员工对自己的职级职等相关信息有保密的义务。
第二章组织管理职责第五条考核与薪酬委员会考核与薪酬委员会是集团个人职级管理的决策机构，其职责如下：1、集团职级管理办法及相关管理办法的审批。
2、审定职级、职等设置评定实施方案。
3、对职级、职等设置、评定及实施进行监督。
，对设置及评定结果进行必要的审核。
第六条人力资源中心作为集团职级管理的具体组织执行机构，主要负责：1、制定、修订集团职级管理办法及相关管理办法。
2、组织开展集团职级设置评定工作。
XX集团职级序列管理办法
XX集团职级序列管理办法第一条目的1.规范员工管理，力求和谐公平。
2.明确职业等级，提供成长空间。
3.规范职务名称管理，为员工职业生涯发展创造条件。
4.实现员工内部管理的合理区分，便于对外业务交往。
第二条适用对象所有纳入深圳市 XX地产集团有限公司体系的员工，即与深圳市 XX地产集团有限公司签订正式劳动合同的所有员工。
第三条职级职务体系构成1.公司职级职务体系由职等、职级、职位构成。
2.职等和职级是为了满足公司人力资源管理而细分的等级，体现不同的工作责任、复杂性与难度、资历条件及能力水平；职位指为某一序列的某一职级所赋予的特定称谓，是一系列工作和任务的集合。
每位员工原则上对应唯一的职等、职级和职位。
3.公司职级职务体系是根据管理需要结合公司现阶段发展特点、行业特点，以及未来人力资源管理进一步要求作出的规划。
员工自身的能力及绩效，承担的职责及责任，对公司的贡献及价值，是确定员工职级和职级工资的主要依据。
公司将逐步建立与职级职务体系相匹配的绩效激励机制。
4.公司职级职务体系共分为 6 个职级、 16 个职等、 2 大序列职位。
5.员工职业等级（简称“职级” ），设定6 个职级（如表1 所示）。
表 1：《员工职级表》职级编号职级名称G1总裁级G2副总裁级G3部门总经理级G4职能经理级G5主管级G6助理级6.两大序列即管理序列与技术序列职级管理。
7.管理序列是指具有明确的管理职责和一定的管理幅度，主要负责组织的领导、决策、计划、指挥、控制、协调和人员管理等职能的职位。
管理序列对本公司的业绩负有主要责任。
8.技术序列主要是指在一个或多个专业技术领域内，从事对专业理论、知识技能或实践经验有一定要求的专业技术工作的职位。
专业技术序列较高级对较低级职位在专业技术领域内具有一定的管理、决策和指导的权限。
技术序列主要包括九类：规划类、设计类、工程类、策划类、销售类、财会类、审计类、法律类、人力资源类。
9.职等与职级设定对应关系（如表 2 所示），员工在担当某职务时须满足最低职级要求。
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XX集团职级序列管理办法
第一条目的
1.规范员工管理，力求和谐公平。
2.明确职业等级，提供成长空间。
3.规范职务名称管理，为员工职业生涯发展创造条件。
4.实现员工内部管理的合理区分，便于对外业务交往。
第二条适用对象
所有纳入深圳市XX地产集团有限公司体系的员工，即与深圳市XX地产集团有限公司签订正式劳动合同的所有员工。
第三条职级职务体系构成
1.公司职级职务体系由职等、职级、职位构成。
2.职等和职级是为了满足公司人力资源管理而细分的等级，体现不同的工作责
任、复杂性与难度、资历条件及能力水平；职位指为某一序列的某一职级所赋予的特定称谓，是一系列工作和任务的集合。
每位员工原则上对应唯一的职等、职级和职位。
3.公司职级职务体系是根据管理需要结合公司现阶段发展特点、行业特点，以及
未来人力资源管理进一步要求作出的规划。
员工自身的能力及绩效，承担的职责及责任，对公司的贡献及价值，是确定员工职级和职级工资的主要依据。
公司将逐步建立与职级职务体系相匹配的绩效激励机制。
4.公司职级职务体系共分为6个职级、16个职等、2大序列职位。
5.员工职业等级（简称“职级”），设定6个职级（如表1所示）。
表1：《员工职级表》
职级编号职级名称
G1总裁级
G2副总裁级
G3部门总经理级
G4职能经理级
G5主管级
G6助理级
6.两大序列即管理序列与技术序列职级管理。
7.管理序列是指具有明确的管理职责和一定的管理幅度，主要负责组织的领
导、决策、计划、指挥、控制、协调和人员管理等职能的职位。
管理序列对本公司的业绩负有主要责任。
8.技术序列主要是指在一个或多个专业技术领域内，从事对专业理论、知识技
能或实践经验有一定要求的专业技术工作的职位。
专业技术序列较高级对较低级职位在专业技术领域内具有一定的管理、决策和指导的权限。
技术序列主要包括九类：规划类、设计类、工程类、策划类、销售类、财会
类、审计类、法律类、人力资源类。
9.职等与职级设定对应关系（如表2所示），员工在担当某职务时须满足最低职
级要求。
10.原则上，担任管理职务的员工不同时担任技术职务。
若出现兼任情况，该员工
的职级依管理职务等级决定。
表2：《职级职等对应关系表》
职级编号职级名称职等管理序列专业序列G1总裁级1总裁-
G2副总裁级2常务副总裁
总XX师3高级副总裁
4副总裁
5总裁助理
G3部门总经理级6总经理首席XX师7副总经理
资深XX师/员8总经理助理
G4职能经理级
9高级经理
高级XX师/员10经理
11副经理
XX师/员12经理助理
G5主管级
13高级主管高级XX专员
14主管XX专员
G6助理级15-XX助理/员16-辅助人员
第四条管理序列说明与规定管理序列
1、职务说明
基于管理需要而设立，承担管理团队和培养人才的职责，具有行政决策
权，负责目标制定与分解，人员分工；指导下属，保有并培养骨干；进行业绩
考核并据此进行奖惩。
管理序列人员对团队整体工作结果负责。
管理序列人员
总数不能超过公司总人数的25％。
2、管理序列员工任职资格
⏹依据部门工作性质和工作量，设置经理、副经理。
⏹内部人才流动及职务晋升，须同时符合有关任职资格的规定。
⏹当年入职的职员，绩效成绩必须为良好以上。
入职一年以上的职员，当年绩
效成绩为良好的，上年绩效成绩必须为良好以上；当年绩效成绩为优秀的，上年绩效成绩必须为合格以上。
3、管理序列员工晋升
⏹试用期转正后的正式员工，符合相应管理序列层级的能力要求。
⏹最近两个季度的个人考核成绩须在良好以上。
⏹已任命但绩效不符合条件者，给予一定绩效改进期；若改进期满仍未达到岗
位要求，则根据程序取消任命。
⏹晋升分为职位晋升和职等晋升。
职等晋升和职位晋升可以同时进行，也可以
只晋升职等而不晋升职位。
⏹晋升试岗期为3个月。
4、管理序列员工降职
⏹管理序列员工在本岗位连续两个考核周期出现“合格”以下评级，公司有权
对该员工职级进行下调；
⏹管理序列员工在本岗位超过连续两个考核周期出现“合格”以下评级，公司
有权力对该员工进行调岗或者予以解除劳动合同。
第五条专业序列说明与规定
1、职务说明
依据职员在其工作领域的专业水准和专业贡献设立，具有专业决策权，对专业工作品质和进度负责。
承担以下责任：发现并解决工作过程中的专业难题；
为其他职员提供专业指导与支持，就具体技术问题指导实际操作者。
2、专业序列员工任职资格
⏹符合相应专业序列层级的能力要求。
⏹专业系列各层级无胜任人员则空缺。
3、专业序列员工晋升
⏹G1和G2层级的专业人员，最近两年绩效成绩至少为良好及以上。
⏹G3层级的专业人员，最近一年绩效成绩须为良好或以上且保持稳定。
⏹G4层级的专业人员，最近连续两年绩效成绩至少为合格及以上。
⏹晋升分为职位晋升和职等晋升。
职等晋升和职位晋升可以同时进行，也可
以只晋升职等而不晋升职位。
⏹晋升试岗期为三个月。
（4）专业序列员工降级
⏹专业序列员工在本岗位连续两个考核周期出现“合格”以下评级，公司有权
对该员工职级进行下调；
⏹专业序列员工在本岗位超过连续两个考核周期出现“合格”以下评级，公司
有权力对该员工进行调岗或者予以解除劳动合同。
第六条职级管理权限
集团各职位按照职级管理权限进行职级管理（如表3所示）：
表3：《职级管理权限表》
第七条职级评定
1.员工初次定级：
①员工初次定级，由人力资源中心会同用人单位负责人根据对员工的了解
和判断，提出初定职级的意见；
②新聘用员工在试用期满后应及时确定职级。
若遇特殊情况则经主管领导
同意后，方可适当延长定级时间；
③员工初次定级应从严掌握评定标准；
④新入职应届本科毕业生职等原则上定为15级，应届硕士毕业生职等原则上
定为14级，应届博士毕业生职等原则上定为12级。
2.原则上依据以下维度评估员工。
⏹能力与绩效：评估员工学历、职称、工作经验、专业能力、业务专长以
及绩效表现等因素；
⏹职责与责任：评估员工目前所承担工作对公司运营所产生的影响大小（范
围、性质、程度），工作复杂性、工作强度及是否承担人员管理的责任等。
⏹贡献与价值：评估员工对公司的贡献、员工在市场的稀缺程度、在公司
内部的可替代程度等。
3、管理序列与专业序列的相互转换
⏹管理序列员工转换为专业序列员工原则上同级别转换；
⏹专业序列员工转换为管理序列员工原则上降低一个级别转换，待其在管
理岗试用合格之后再提升；若员工确有管理经验者则可同级转换。
第八条职级调整
1.每年年末进行员工职级例行调整，须履行书面程序（见附件1《员工职级调整审批表》），经审批后发布(与现有的《员工异动管理制度》相结合)。
2.各部门职级分布情况须报备集团人力资源中心，以保证集团整体合理的人力资
源结构，职级分布参考表4所示。
表4：《职级分布参考表》
职级G1G2G3-4G5-6
比例≤1%≤4%≤20%≥75%
第九条职务名称管理程序
1.集团人力资源中心负责建立《职位系列分类及行政级别对应表》（见附件2），
并进行动态维护。
2.员工使用《职位系列分类及行政级别对应表》中列示的职务名称，由集团人力资源中心负责决定；如果拟使用的职务名称不在列表中，可向集团人力资源中心申请核定。
4.员工的职务名称在公司内部通常定位于管理和专业序列其中之一，特殊情况可
申请另外职务名称，但限于对外交往使用，并报备集团人力资源中心。
第十条本管理办法由集团人力资源中心负责回顾、修订及解释。
第十一条本办法自颁布之日起实施。
原有管理规定与本办法有抵触的，以本办法为准。
附件1
员工职级调整表
姓名出生年月性别学历
部门职务专业入职时间
手机电子邮箱合同到期日
员工编号现职级拟调整职级
公司内部
职务变动
年月至年月中心/部门及职务
近1-2年绩效考核成绩
（按照考核周期）
申请理由请申请人拟写申请说明，作为本表附件
提名人意见请从拟晋升职级的要求及申请人的态度、能力、业绩等方面阐述提名人意见，并保证所写内容真实、可靠，对公司负责，对工作负责，对申请人负责：
人力资源
中心
审核
部门分管
副总裁
审核
人力资源中心分管副总裁
审核
董事长
审批。