国际工程承包_第七篇

国际工程常见的组织结构类型有：职能式、 项目式、矩阵式等，而矩阵式组织结构最为 常用。
常见的两种管理组织结构： 1. 合同管理员制 直线式组织结构是最早使用也是最为简单的 一种结构，是一种集权式的组织结构形式。 参见图7-1项目合同部直线式组织结构的示例， 也称为合同管理员制。
优点：组织结构设置简单、权责分明、信息 沟通方便，便于统一指挥和集中管理。
• 第二节 工程变更管理 • 任何工程项目在实施过程中由于受到多种外界因
素的干扰，都会发生程度不同的变更，它无法事先 作出具体预测，而在开工后，又无法避免。因此， 变更管理在合同管理中就显得尤为重要。各种标准 合同条件，对变更均作出明确规定。
• 变更包括两方面的含义：工程变更和合同文件变 更。
• 工程或其中任何部分的形式、质量或数量上的变 化，均应视为变更。构成变更的前提条件是工程师 必须为变更的内容发出书面变更指示，否则，不能 视为变更。
⑤详细分析合同中潜在的各种风险，并提出具体的 应对措施。如通过与业主的谈判，设法降低或转移合 同中的风险。
注：合同谈判
(四)施工阶段合同管理的内容
在项目实施阶段，需要进行管理的合同包括：工程 项目承包合同、施工分包合同、物资采购合同、租赁 合同、保险合同、技术合同和货物运输合同等。因此， 合同管理的内容也比较广，但重点应放在承包商和业 主签订的工程项目施工承包合同，它是合同管理的核 心。该合同一般由下列几种文件组成：合同协议书、 中标函、投标书、合同条件(专用部分)、合同条件 (通用部分)、规范、图纸、标价的工程量表等。
• 无论在口头，还是在书面交流中，人们将“变更” 称为“工程变更”，本书仍保持这一说法，即称为 “工程变更”，但在理解上，应包括上述两方面含 义。
• 一、工程变更原因和引起的问题 1.工程变更原因 • 工程变更产生的原因通常有以下几点 • (1)施工条件的变化 • (2)工程范围发生变化 • (3)设计原因 • (4)合同文件缺陷 • (5)法律、法规变化
• 二、工程师的合同管理 • 工程师的定义：作为一个独立的专业公司受雇于业
主去履行服务的一方的人员。
• (一)工程师组织机构
• 根据FIDIC土木工程施工合同条件”，工程师的层 次划分为工程师、工程师代表和助理。
•
• 在实际工程项目中，可根据FIDIC的原则和具体情况， 采用相应的工程师组织机构模式。通常对工程规模较 小，管理较简单的工程，可采用两个层次的组织机构 模式；对规模大、技术要求比较复杂或涉及较大空间 的工程，可采用三级组织机构的模式。
②全面分析所得到的各种合同文件，将全部疑问列 成表，以便提交业主要求给予澄清。
③分析合同中哪些条款的内容需要在报价中进行考 虑。如承包商的预付款保函费用、办理各种保险的费 用、施工现场采取安全保护措施和环境保护措施的费 用，合同中规定的试验、检验费用等。
④根据招标文件中的工程量表，列出一份详细、可 行的工程分项清单。内容包括自己承包实施的分项工 程，拟分包出去的分项工程(并确定相应分包商)和暂 定金额项目。业主可能在其招标文件中对暂定金额项 目已作出规定，要把它与主要分项工程区别对待。注 意分析合同采用的计价和计量方法，合同价格所包括 的范围和价格调整的方法、支付方式等。
第7章 国际工程承包合同管理
• 1.该章的基本要求与基本知识点 • （1）熟悉合同管理的组织机构与管理内容； • （2）掌握工程变更管理的方法； • （3）熟悉承包合同最后文本的确定和合同签订； • （4）掌握国际工程承包索赔程序； • 2.该章要求学生掌握的基本概念、理论、原理 • （1）合同管理的组织机构与内容； • （2）工程变更管理； • （3）承包合同最后文本的确定和合同签订； • （4）合同的文档管理； • （5）国际工程承包索赔管理； • 3.该章教学的重点与难点 • （1）工程变更管理； • （2）承包合同最后文本的确定和合同签订； • （3）国际工程承包中的索赔管理；
缺点：缺乏横向的协调关系，灵活性较差， 项目规模很大时会使管理工作复杂化，索赔 事件过多时，合同部经理会由于管理跨度过 大容易失控。
2. 专业划分制 合同管理的另外一种组织结构是矩阵式，也称之为专 业划分制，详见图7-2 矩阵式组织结构由纵横两套管理系统组成，一套是纵 向的职能领导系统，另一套是为完成某一任务而组成 的横向项目系统。
签订合同时应考虑以下几方面问题： ①符合企业的经营战略； ②认真审查合同和进行风险分析； ③积极合理地争取自己的正当权益； ④双方达成的一致意见，要形成书面文件； ⑤尽可能采用标准的合同范本。
(6)承包商在投标阶段的工作
①确定工程项目的实施范围和合同工期。根据合同 文件，确定工程项目的实施范围，确保全部完成合同 规定的工作，而且也仅限于完成合同规定的工作。
• 我国利用世界银行贷款建设某高速公路项目中，设 立了三个管理层次，即总监理工程师、高级驻地监理 工程师和驻地监理工程师，并建立相应的办公室。
• (二)合同管理的内容
• 1.按承包商的工作进度计划对项目进行进度控制
•
①材料、设备的采购与供应；
•
②工程师监督工程进度；
•
③工程师安排提供图纸、发布指示等；
施工阶段合同管理的内容包括以下几方面：
1.确定工作范围 2.进度控制 3.质量控制 4.成本控制 5.工程变更管理 6.工程索赔管理 7.计量与支付管理 8.价格调整 9.工程分包管理 10.合同文档管理 11.业主和咨询工程师的责任和义务
• (五)承包商合同管理的措施 • 承包商合同管理的措施包括以下3点： • 1.建立项目经理部 • 建立以项目经理为首的项目经理部，设立合同管理
求工程师书面确认其口头指示，否则，承包商可能得 不到变更工作的支付。
• 3.工程变更程序
• (1)提出工程变更
• 咨询工程师、业主和承包商均可提出工程变更请 求。
• 工程师提出变更多数是发现设计中的不足或错误。 变更工作的设计可以由工程师承担，也可以指令承 包商完成。
• 2.工程变更引起的问题
• 工程变更导致的直接结果是工程项目费用的增减 和工期的变化。
• 由于工程变更的不可预见性，因此对工程变更进 行控制是非常困难的。
• 承包商往往将工程变更视为向业主索赔费用和工 期的大好机会，只要发生与原合同不符的工作内容， 都想方设法让工程师发布变更指示，使索赔合法化。
本章介绍国际工程承包合同管理的组织机构与内 容，以FIDIC土木工程施工合同条件为基础重点阐述 合同管理中的变更管理、工程计量与支付管理、合 同文档管理以及索赔管理等内容。
由于工程项目本身的复杂性和施工周期较长的特 点，承包商在项目实施过程中，会涉及多种类型的 合同，如施工承包合同、施工分包合同、物资采购 合同、运输合同、保险合同等。只要有争端发生， 就会涉及到规定双方权利和义务的合同。因此，合 同管理在施工项目管理中具有举足轻重的地位。无 论是在工程承包公司总部，还是在工程施工现场的 项目经理部，都应建立一个合同管理组织机构，并 认真培养合同管理方面人才。
(二)合同管理组织机构的主要任务
①参与投标报价，对招标文件进行审查和分析；
②收集市场和工程信息； ③参与合同谈判与合同签订，为报价、合同谈判和 签约提出意见、建议、甚至警告； ④向工程项目派遣合同管理人员； ⑤对工程项目的合同履行情况进行汇总、分析，对 工程项目的进度、成本和质量进行总体计划和控制， 协调各个项目的合同实施； ⑥处理与业主和与其他组织的重大合同关系； ⑦具体地组织重大索赔； ⑧对合同实施进行总的指导、分析和诊断。
第一节 合同管理的组织机构与内容 一、承包商的合同管理
(一)承包商合同管理的组织机构 一般工程项目应配备专门合同管理人员，
大型工程项目应设立 合同管理组或合同管理部。(一般作为项目经理
部的一个核心部门)
Hale Waihona Puke 要使国际工程管理工作有效，建立一个健全 的组织结构是至关重要的。因为，组织结构 形成一种决定所有各级管理人员职责关系的 模式。组织职能的目的是设计和维持一种职 务结构，以便人们能为实现组织的目标而有 效地工作。
小组。
• 2.建立合同实施的保证体系 • ①明确合同组人员的职责；在对合同进行详细分析
的基础上，将合同责任落实到责任人和具体的工作上。
• ②建立合同管理的工作程序；如各级别文件的审批、 签字程序。
• ③建立严格的质量检查验收制度，包括每道工序结束 后的检查验收，各专业队之间的交接检查，材料进场 和使用的检测措施等。
(3)熟悉投标文件的修改和撤消规定。
(4)深入分析研究招标文件，包括招标文件的质询， 在投标过程中可能遇到的风险等。
（5）签订合理的承包合同
在签订承包合同之前，业主可能选择少数几个承包 商进行有条件的谈判，承包商在开标后，如意识到自 已有可能中标，则应制定一套谈判对策，作到知已知 彼。在满足投标策略的前提下，确保签订一个公平合 理的施工承包合同。
矩阵式索赔处理组织结构
索赔事件的处理有两个主要特点，一是对于 某个索赔事件属于一次性管理方式，索赔事件 千差万别，不可预见性很大，无需派专人去等 待处理某种索赔事件，而是在索赔事件得到确 认后采用类似“专案组”的方式对其进行跟踪 处理；二是参与索赔处理的人员涉及范围广， 一个索赔小组可能需要合同、进度计划、费用、 技术、物资、法律等各方面的人员组成，而这 些人员又无须全部都是专职人员。
• ④建立报告和行文制度，如合同文件和往来函件的内 部、外部运行程序。
• ⑤建立合同文档管理系统，如各种文件资料的标准化 管理，包括规定的格式、准确性要求和便于查询等。
• 3.实施动态管理 • 工程实施中，要进行跟踪监督，收集合同实施的各
种信息和资料，并进行整理和分析，将实际情况与合 同计划资料进行对比分析。在出现偏差时，分析产生 偏差的原因，提出纠偏建议。分析结果及时呈报项目 经理审阅和决策。
• 业主希望在满足设计和功能要求的前提下，使变 更的范围缩小到最低限度，以减少其投资。业主和 承包商在主观愿望上，背道而驰，这就增大了变更 管理的难度，有时会对项目的实施产生不利影响。
• 二、工程变更方式和程序 • 1.工程变更的方式 • 1）工程师批准的书面变更； • 2）工程师发出的其认为正确的书面变更； • 3）工程师以口头形式发出的变更。 • 承包商应遵守口头指示，并在合同规定的期限内要
(三)施工承包合同签订前的管理(5项任务) (1)严格遵守招标文件中规定的各种时间
①招标文件澄清的日期； ②确定外汇汇率的日期； ③投标有效期的起、止时何； ④现场考察和标前会议的日期、时间和地点； ⑤投标文件提交的截止日期； ⑥开标的日期、时间和地点。 ⑦签订协议书和提交履约保证的时间等。
(2)编制的投标文件必须对招标文件作出实质性响 应。
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④确定提出指定分包合同的时间；
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⑤协调承包商与其他各方的关系等。
• 2.工程计量与支付管理 • 3.工程质量监督与验收 • 4.工程变更管理 • 5.工程索赔管理 • 6.分包管理 • 7.合同文件的澄清 • (三)合同管理的具体方法 • 咨询工程师在进行合同管理时，常采用的方
法有发布书面指示、召开施工现场会议和特殊 会议、监督记录和文档管理等。
合同管理工作可分为若干专业，包括合同条件、索赔、 计量、支付、技术、法律、保险、协调和文档等。 专业划分的粗细程度视项目的复杂程度来确定。
优点：发挥每一个专业人员的专业特长，能深入分析 和研究合同中出现的问题，同时信息反馈的速度较快。
缺点：各个专业之间的协调工作量较大，可能会出现 职责不分明的状态。
选择组织结构时要考虑的因素主要是项目的规模和复 杂程度，中小型选合同管理员制，高效。
对于很大的综合性项目考虑选用专业划 分制。
现实中，可能还会出现上述两种方式交 叉使用的情况。
合同管理是整个项目管理的核心。合同 部的经理要选择合适的组织结构，使合 同部的工作高效进行。
国际工程索赔管理是国际工程合同管理的 重要组成部分。为使合同管理工作有组织 上的保证，对于主合同的管理、重大的索 赔事件的管理和主要分包合同的管理在实 际处理的过程中往往采用矩阵式组织方式， 由合同部牵头，项目部有关的职能部门共 同协调解决。实践证明，这也是最有效的 处理方式之一。