华西医院八大精细化管理系统
用品管圈带动医院精细化管理
用品管圈带动医院精细化管理---《解密华西》读后感对于华西医院这样规模医院的管理，单靠传统行政组织架构体系下的命令式的管理是不够的，怎样组织群众、发动员工主动参与到医院科室的管理中来？需要一种自下而上、有广泛群众性和高度民主性、实践性的新模式，需要有更多自发性的群众小组参与到科室建设与管理中。
在2011年9月，华西医院全院干部会议上，石应康院长提出了推行品管圈，建立双轨管理体制的新模式。
在这项创新管理模式开展半年后的今天，华西医院共成立了222个品管圈，涉及到医疗质量、病人安全、病人体验、创新服务、护理管理、医护一体化、设备物资的管理、就医环境秩序的改进、病人教育、医患沟通、文化建设等多个方面。
目前有43个品管圈取得了实质性的成效，医生认知度和患者满意度也在持续上升。
从“要我做”到“我要做”，自下而上的创新管理“发现问题、解决问题、自主管理、持续改进”这是华西医院品管圈的主题，在这一方针指导下，全院39个临床科室、15个医技科室开始了一种自下而上的创新管理。
其模式为，在工作当中，员工发现了问题，并且觉得这个问题对改进服务和工作质量是有帮助的，进而提出问题。
科室的管理者应该委以责任，着手组织品管圈，发动和组织科室的员工，甚至跨学科的员工参与到品管圈里面来，进一步调查研究、分析原因，找到解决办法，进行试运行。
如果试运行效果良好，就加以程序化、规则化、标准化。
在这之中，品管圈组织的组长往往应该是发现问题者，提出问题解决的倡议者，他可以自行去组织品管圈的成员来参与。
这种管理模式是对传统的自上而下的命令式的管理模式的一种合理补充甚至更为重要，它使医院充满活力和创造力，能预防大机构通常容易出现的“思想僵化、漠不关心、墨守成规、行动迟缓、推脱责任”等“大机构病”。
如果与传统的管理模式紧密地相互支持、协调上升，就能像生命基因的双螺旋结构一样，使得医院既是一个严格规范的组织，同时又是一个自由活跃的以问题为中心的俱乐部，让职工在工作中、在解决问题的过程中产生乐趣、实现自我，从而迸发无限的潜能。
品管圈”助华西医院提升精细化管理水平
索和实践才刚刚开始，而它展示出来的活力已经让我们看到：“品管圈”是能够推进医院精细化管理的有效工具之一。
组织群众、发动职工的好方式“对于华西医院这样规模医院的管理，单靠传统行政组织架构体系下的命令式的管理是不够的，怎样组织群众、发动职工主动参与到医院科室的管理中来？需要一种有广泛群众性和高度民主性、实践性的新模式。
”院长石应康结合医院实际提出了推行“品管圈”，建立双轨管理体制的新模式。
半年来，华西医院共成立了222个“品管圈”，涉及到医疗质量、病人安全、病人体验、创新服务、护理管理、医护一体化、设备物资的管理、就医环境秩序的改良、病人教育、医患沟通、文化建设等多个方面，目前有43个“品管圈”取得了实质性的成效。
目前，“品管圈”建设已在华西医院全面展开，医院成立了“品管圈办公室”，有了宣传海报，制作了宣传小册，印制各“品管圈”负责人的联系方式，各种“品管圈”已经覆盖了绝大部分科室。
职工通过QQ群、微博等在线交流方式，实现了“品管圈”之间、跨学科之间更多的交流和合作，在自发管理当中找到了更多经验来推动整个管理水平的提高。
怎样去发动组织“品管圈”“品管圈”始于问题的被发现。
第一步：职工发现了问题，并且觉得这个问题对改良服务和工作质量是有帮助的，那就提出问题。
当然也可以是科室的管理小圈”，发动和组织有关职工参与到“品管圈”里面来，去进一步调查研究、分析原因，找到解决方法，进行试运行；第三步：如果试运行良好，管理者应该考虑怎样去进一步稳固这个结果，并形成制度。
在这个过程当中，可以做各种统计和分析，做资料收集和改良工作的前后比照，也可以组织非常好的管理、服务或者是技术改良方面的有价值的文章。
“品管圈”组织的组长往往是发现问题的人，提出问题解决的建议者，他可以自行去组织“品管圈”的成员来参与。
每个品管小组都有一定的生命周期。
有的“品管圈”在解决完一个单一的问题并使之形成制度稳固下来后，有可能就解散了。
如果有新发现的问题，又会出现新的“品管圈”。
华西医院成本核算简介
05
华西医院成本核算的未 来展望
信息化和智能化发展
信息化
华西医院将进一步完善成本核算的信 息化系统，提高数据收集、处理和分 析的效率，确保数据的准确性和可靠 性。
智能化
借助人工智能和大数据技术，华西医 院将开发智能化的成本核算系统，实 现自动化核算和实时监控，提清洁费用等。
期间费用需要在整个会计期间内 进行分摊，以反映医院的期间成
本。
华西医院在期间费用的核算中， 注重对费用的合理分类和管理， 以确保费用的合理使用和有效控
制。
04
华西医院成本核算的挑 战与对策
数据收集和处理
数据来源多样化
华西医院成本核算涉及多 个部门和多种数据来源， 需要确保数据的准确性和 完整性。
间接成本
间接成本是指医疗服务过程中不 能直接计入到具体科室或项目的 成本，如医院的管理费用、设备
折旧费用等。
间接成本需要进行合理的分摊， 以将它们分配到具体的科室或项
目中。
华西医院在间接成本的核算中， 采用了一系列科学的方法和标准， 以确保分摊的合理性和公正性。
期间费用
期间费用是指在一定会计期间内 发生的不能直接计入到具体科室 或项目的费用，如医院的水电费
在这种背景下，为了更好地管理医院资源，提高运营效率， 华西医院开始实施成本核算，对医院的各项成本进行全面、 细致的核算和管理。
目的和意义
目的
通过实施成本核算，华西医院旨在实现资源的合理配置，降低运营成本，提高经 济效益和社会效益。
意义
成本核算是医院管理的重要手段，有助于提高医院的管理水平，优化医疗服务流 程，提升医疗质量，增强医院的综合竞争力。同时，通过成本核算，医院可以更 好地了解自身的经营状况，为未来的发展提供决策依据。
华西医院精细化绩效管理
华西医院精细化绩效管理以绩效管理改革为特色的“华西模式”在2017年中国医院管理大奖中摘金，华西医院的绩效管理改革实践为未来中国医联体的建设提供了值得借鉴的宝贵经验。
华西医院绩效管理改革华西医院紧跟医药卫生体制改革的步伐，在医院管理模式方面稳扎稳打，积极创新。
2000年，华西医院采用“收支结余+质效分配”制度；从2005年到2007年，华西医院完成了基于岗位管理的新型人事制度；2007年到2012年，建立了不同类别、不同系列、不同层级人员的薪酬分配体系；2007年启动医师的医疗组长负责制；2009年完成手术绩效分配的改革（外科引入了RBRVS，内科引入了DRG中的CMI）；2014年建立基于各职系精细化管理的绩效分配制度。
薪酬管理创新方面的改革作为华西医院精细化管理之路的一个重要组成部分，其显著成效肯定了华西医院在管理模式上的大胆尝试，并吸引众多医院纷纷前来“拜师学艺”。
通过调研和查阅公开资料，我们将对华西医院精细化的绩效管理改革的实践与经验进行总结和分析。
据网上公开资料显示，华西医院绩效分配机制的总体方案分为两个部分：月绩效和年终绩效，在此着重讨论受到广泛关注的月绩效体系。
新绩效管理设计取消了原制度按科室考核的模式，实施按职系考核的方法，根据各职系的工作内容与工作重点量身定制不同的考核办法，最大限度地保证绩效考核的合理性和公平性。
具体来说，华西医院将医护人员分为四大职系，从而产生与之相对应的四大绩效体系：医师医疗绩效、护理人员绩效、医技人员绩效以及行政后勤绩效。
下面分别对其具体的精细化绩效管理实践进行阐述。
华西医院医护四大职系1.医师医疗绩效医师医疗绩效管理沿用2009年完成的手术绩效分配改革引入的RBRVS和DRGs绩效评价方法，并同时关注医疗质量占比、材料占比等指标。
1.对于外科医师，采用基于RBRVS的绩效评价。
所谓RBRVS，是RBRVS医院在1979年提出的一个从总的劳动、专科执业成本、专科培训机会成本方面认定医生劳动价值的模型。
华西医院八大精细化管理系统
华西医院八大精细化管理系统公立医院是否需要精细化管理?四川大学华西医院（以下简称：华西医院）院长李为民给出的答案是”必须”。
在外界看来,华西医院是一艘名副其实的医疗航母，关于这所医院的传奇一直在不停地上演.当医院和中国医改行进到当下水平，华西医院的行进方向也备受关注。
李为民和全体华西医院员工定下了”一个中心、两个抓手、三项改革、四个工程、五大计划"的战略规划.具体来说，是以学科卓越发展为一个中心；以干部队伍和人才队伍为两个抓手；以人事制度、教育教学、科研管理为三项改革点;以学科卓越发展1？3？5工程、医疗质效改进工程、临床创新平台建设工程、供应医疗联盟推进工程为四大工程；以依法行医依法执业行动计划、患者就医体验提升计划、医疗新增长点挖掘计划、信息化提升服务于管理计划、高端国际化发展计划为五大计划。
公立医院为何需要精细化管理？管理学定义称，精细化管理是通过规则的系统化和细化,运用程序化、标准化、数据化和信息化手段，使组织各单元精确、高效、协同、持续运行。
李为民认为，随着医改的推进和医院自身发展的需求,精细化管理成为医院可持续发展的必然选择.一方面,财政拨款难以满足医院运营成本需求（财政拨款仅占人力资源成本的10％左右）；另一方面，医保报销费用难以覆盖医院全部花销。
李为民举例称，良性前列腺增生单病种定额是11330元，而平均每例手术成本需13562。
59元，平均每例手术需要自费2000多元。
其中,材料费（约占24%）、药费等需要医院”自己掏钱去买。
"医疗质量是否需要精细化管理？李为民认为，用死亡率作为评价指标容易导致出现假象，建议使用围手术期死亡率作为评价指标。
华西医院通过分析这一指标发现，2011年，全国25家三甲医院的平均死亡率是1。
1，而华西医院的死亡率是2。
6.由此得出结论，华西医院需要在医疗质量方面进行精细化管理,以减少围手术期患者死亡数量。
华西医院如何进行精细化管理？华西医院精细化管理包括目标管理精细化、基础管理精细化、资源配置精细化、成本管理精细化、后勤保障精细化、质量管理精细化、绩效管理精细化、职工关爱精细化八个方面。
华西:优化供应链,助推医院精细化管理
华西：优化供应链,助推医院精细化管理孙茜【期刊名称】《中国医院院长》【年(卷),期】2016(000)019【总页数】2页(P82-83)【作者】孙茜【作者单位】【正文语种】中文医院精细化管理离不开供应链流程的优化，而信息化的应用，让供应链真正“连起来”。
对于像华西医院这样的大体量医院来说，物资管理水平直接影响医院的医疗质量和经济效益。
该院通过多年探索与努力，在这一方面的成绩得到了国家卫生计生委及同行的赞誉。
一家医院的实力提升，必须依靠医疗与管理两个引擎。
在提升医疗水平的同时，也要进行管理模式的变革。
随着新医改的推进与不断深入，原来的粗放式管理也逐渐被精细化管理所取代。
在医院的各方面都迈向精细化管理的进程中，医用耗材原有的静态、粗放式管理模式当然已经难以满足目前医院高速发展的需求。
“物资管理是医院精细化管理的重要组成部分，而供应链则是管理的重要抓手。
供应链的顺畅与否，也彰显着一家医院的运营管理能力。
”华西医院副院长曾勇表示。
2013年，曾勇接管物资管理。
外科医生出身的他，结合自身的经验，上任后又进行了深入调研，发现了供应链上长期存在的诸多问题：粗放管理，物资基本信息不全，缺乏批号、效期的有效管理；院内外物品编码不统一，未实现从采购到最终消耗处置的全生命周期管理；高值耗材未实现一物一码，计费系统与物流系统、医院与供应商未实现无缝对接；溯源靠手工翻阅病历和入库信息，查找困难；供应商数量多，资证管理困难，物资耗材验收入库工作量巨大……这些都是曾勇绕不过去的难题，他必须一一解决。
而信息化系统的建立，成了他解决问题的重要抓手。
“对于像华西医院这样大体量的医院来说，信息化是必不可少的工具，同时对各部门的信息化水平也有着极高的标准。
”曾勇表示。
此前该院信息化布局比较零散，每个部门都像一个信息孤岛，虽然各部门都有信息化运用，但部门间并没有完全打通，这给实际工作带来了诸多不便，也产生了不少问题。
“原来的物资管理部门，有一个部门级的ERP系统，仅限于部门内部使用，和医院其他部门相对脱节。
医院精细化管理系统实施方案设计_0
庆安县人民医院精细化管理实施方案为了进一步探索医院精细化管理的长效机制，不断强化医院管理水平，优化服务流程，提升医疗服务水平，根据有关要求，结合我院实际情况，制定本方案。
一、指导思想二、以科学发展观为指导，以病人为中心，以提高医疗服务质量为主题，以巩固成果、深化管理、持续改进、不断创新、提高水平为原则，以“抓整改、抓争创、抓督导、抓落实”为手段，逐步健全医院管理长效机制，为人民群众提供安全、有效、方便、价廉的医疗服务。
三、二、总体目标四、坚持以患者为中心，通过开展精细化管理工作，树立精细化的管理理念，营造精细化管理的文化氛围，将精细化管理方法运用到各项日常工作中，逐步建立科学、规范的精细化管理体系，全面提高医疗机构的管理和服务水平，实现“六精、六细、六化、”的总体目标。
五、六精：一是打造一批医疗服务精品。
二是医院成本核算精算。
三是掌握运用信息化管理的精髓。
四是培养一批医疗、管理人才精英。
五是岗位职责定位精确。
六是确保工作执行精准。
六、六细：一是管理细，即在建立健全管理体系的基础上，将管理的触角伸向每一个角落，达到“处处有管理，事事见管理”的目标。
二是制度细，即结合日常工作的实际情况，有针对性的制定管理制度，并确保制度执行的可操作性，逐步形成一套完善、细化的制度体系。
三是标准细，即要求工作中做到事事有标准，并按照标准要求坚决执行。
四是服务细，即在工作中要注重细节，不断完善服务流程再造，提升服务能力和内涵。
五是流程细，即对每一个流程细化时间安排、质量标准和前后衔接，制定出每个流程的服务标准，确保流程顺畅。
六是奖罚细，即在工作中结合标准、制度的要求落实考核的同时，制定出详细的奖惩细则，做到奖罚可追溯，奖惩有依据。
七、六化：一是管理科学化，彻底改变过去的经验管理模式，引入现代化的管理理念和方法，实现日常工作管理的规范化、科学化。
二是服务人性化，通过优化服务流程，注重服务的细节管理，改进服务的方式方法，通过改善服务环境，提高患者就医感受满意度。
谈医院管理的十大运行系统
谈医院管理的十大运行系统
第一，人员管理系统：医院需要建立一套完善的人员管理制度，包括招聘、培训、考核、晋升以及离职等环节，以确保医院拥有一支高素质的医疗团队。
第二，患者管理系统：医院需要建立一套患者管理系统，包括患者就诊流程、挂号预约、医疗服务跟踪等环节，以提高患者的就医体验和满意度。
信息管理系统：医院需要建立一套完善的信息管理系统，包括患者信息、医疗记录、
医院资源等信息的有效管理和利用，以提高医院的信息化水平。
第四，财务管理系统：医院需要建立一套科学、规范的财务管理系统，包括财务报表、成本管理、预算控制等环节，以保证医院的财务健康和经营效益。
第五，设备管理系统：医院需要建立一套设备管理系统，包括设备采购、维修保养、
更新换代等环节，以保证医院设备的正常运转和提供高质量的医疗服务。
第六，药品管理系统：医院需要建立一套药品管理系统，包括药品采购、储存、配送、使用和退库等环节，以确保药品的安全有效使用。
第八，科研管理系统：医院需要建立一套科研管理系统，包括科研项目的选题、申报、执行和评估等环节，以促进医院科研水平的提升。
第九，绩效管理系统：医院需要建立一套绩效管理系统，包括医生、护士等医疗人员
的工作绩效考核和激励机制，以推动医疗服务的质量和效率提高。
第十，危机管理系统：医院需要建立一套危机管理系统，包括突发事件的预警、应急
处置、危机后的恢复等环节，以应对可能的突发情况并最大限度减少损失。
华西医院综合运营管理系统
华西医院综合运营管理系统简介华西医院综合运营管理系统是一个为华西医院定制开发的综合运营管理解决方案。
该系统旨在提高医院的运营效率和管理水平，为患者提供优质的医疗服务。
功能概述华西医院综合运营管理系统包含以下主要功能：1.预约挂号管理：患者可以通过系统在线预约挂号，选择合适的科室和医生，避免长时间等待挂号的繁琐过程。
2.门诊管理：包括患者门诊信息登记、挂号缴费、排队叫号等功能，帮助医院实现无纸化办公，提高工作效率。
3.医生排班管理：医院可以通过系统对医生的排班进行灵活管理，根据不同科室的需求合理安排医生的工作时间，提高门诊服务质量。
4.病历管理：系统可以存储和管理患者的病历信息，包括病历录入、查看和编辑等功能，方便医生随时了解患者的病情。
5.药品管理：医院药房可以通过系统进行药品库存管理、药品采购、发药等操作，确保药品的合理使用和供应。
6.报表统计：系统可以生成各类报表和统计分析图表，帮助医院管理层及时了解业务情况，进行数据化决策。
技术架构华西医院综合运营管理系统采用了以下技术架构：•前端技术：使用HTML、CSS和JavaScript等前端技术实现系统的用户界面和交互功能，通过AJAX和后端进行数据交互。
•后端技术：系统的后端采用Java语言开发，基于Spring Boot框架构建，使用MySQL数据库进行数据存储和管理。
•中间件：系统使用Nginx作为反向代理服务器，提高系统的并发请求处理能力和安全性。
•安全性：系统采用了各种安全措施，包括用户身份验证、权限管理、数据加密等，保障系统和数据的安全性。
优势与特点华西医院综合运营管理系统具有以下优势与特点：1.定制开发：系统根据华西医院的实际需求进行定制开发，满足医院的特殊管理需求。
2.用户友好：系统界面简洁美观，操作简单明了，用户可以快速上手并使用系统提供的各项功能。
3.模块化设计：系统采用模块化设计，不同功能模块之间解耦合，方便后期的维护和扩展。
谈医院管理的十大运行系统
谈医院管理的十大运行系统医院作为医疗卫生系统中的重要组成部分，承担着疾病诊治、医疗服务、教学科研等多项任务。
为了提高医院的管理运行效率，不断提升医疗服务水平，需要建立完善的运行系统。
下面将介绍关于医院管理的十大运行系统。
1.医疗设备管理系统医疗设备管理系统是医院管理中的重要组成部分。
有效的设备管理系统可以确保医疗设备的正常运行，提升医疗服务的质量。
该系统应包括设备的采购、维护、保养、更新等全过程管理，保证医疗设备的完好性和可用性。
2.医疗信息管理系统医疗信息管理系统是医院管理的核心系统之一。
它包括病人信息管理、医生排班管理、医疗费用管理等内容。
有效的信息管理系统可以帮助医院提升医疗服务效率，简化医疗流程，提高工作效率。
3.财务管理系统财务管理系统对医院管理至关重要。
它包括预算管理、成本控制、资金管理、财务分析等内容。
良好的财务管理系统可以确保医院的经济运作稳定，保障医院的正常运行。
4.人力资源管理系统人力资源管理系统是医院管理的重要组成部分。
它包括人员的招聘、培训、绩效考核、劳动关系管理等内容。
有效的人力资源管理系统可以帮助医院吸引、留住和激励优秀人才，保证医护人员的工作秩序和工作效率。
6.病房管理系统病房管理系统是医院管理的重要组成部分。
它包括病房的安排、病人的护理、病历的管理等内容。
良好的病房管理系统可以提升病人的就诊体验，保障病人的安全和健康。
9.科研管理系统科研管理系统是医院管理的重要组成部分。
它包括科研项目的管理、科研成果的评估、科研团队的建设等内容。
科研管理系统可以帮助医院加强科研创新，提升医院的学术水平和科研实力。
10.医患沟通管理系统医患沟通管理系统是医院管理的重要组成部分。
它包括医患沟通的管理、投诉处理和医疗纠纷的处理等内容。
医患沟通管理系统可以帮助医院改善医患关系，提升病人的满意度，维护医院的声誉。
医院管理的十大运行系统对于医院的正常运行和发展至关重要。
建立完善的运行系统可以提升医院的管理效率，提高医疗服务质量，满足患者的需求，提升医院的竞争力。
精细化运营管理,持续改善门诊患者就医体验
精细化运营管理,持续改善门诊患者就医体验余秀君;罗毓灵;况欢彧;黄轶凡;刘杨【期刊名称】《西南国防医药》【年(卷),期】2019(029)008【总页数】2页(P877-878)【关键词】精细化;运营管理;持续改善;门诊患者;就医体验【作者】余秀君;罗毓灵;况欢彧;黄轶凡;刘杨【作者单位】610041成都,四川大学华西医院运管部;绵竹市人民医院运管部;绵竹市人民医院运管部;绵竹市人民医院运管部;绵竹市人民医院运管部【正文语种】中文【中图分类】R197.3222017年10月，绵竹市人民政府与四川大学华西医院签订了深化办医合作协议，绵竹市人民医院正式冠以“四川大学华西医院绵竹医院”第二名称，华西医院引领下的绵竹区域医疗联合体建设正式启动。
以医联体建设为契机,华西医院外派管理团队(院长1人，院长助理2人)一行,将华西医院精细化运营管理理念[1-2]带到了绵竹市人民医院,以进一步提高医院管理水平。
笔者总结了通过精细化运营管理手段，持续改善门诊患者就医体验的措施，供同仁商榷。
1 项目背景该项目立足于当前国家政策、地方政策以及医院和患者需求。
一方面，自2015年开始，国家卫生健康委和国家中医药局提出“进一步改善医疗服务行动计划”,要求将挂号时间长、候诊时间长、取药时间长、就诊时间短的状况变成“三短一长”；《德阳市公立医院年度目标》中，对门诊患者挂号缴费环节等候时间及就诊环境等提出明确要求。
另一方面，2017年11～12月，德阳市卫健委委托第三方公司对绵竹市人民医院进行了患者满意度调查，结果门诊患者满意度68.28%。
通过运管分析，自绵竹市人民医院与华西医院成为医联体单位以来，在2017年11月～2018年1月的3个月时间里，门急诊量较同期增长了14.27%，给门诊挂号及缴费窗口带来较大压力,门诊患者满意度较低，故改进门诊患者就医体验迫在眉睫。
2 措施及效果为解决当前该院门诊患者数量不断增长与门诊服务短板间的矛盾，该院借鉴华西医院运营管理模式,实施精细化运营管理举措，以提高门诊窗口效率、优化就医环境、维持排队秩序、提升服务质量4个维度为切入点，改善门诊患者就医体验。
破解华西医院精细化管理之道-丁香园
破解华西医院精细化管理之道-丁香园在「2015 中国医院大会之医院精细化管理分论坛」上，四川大学华西医院院长李为民与大家分享了管理之道。
四川大学华西医院是中国西部疑难重症诊疗的国家级医学中心，国家临床重点专科雄踞全国之首。
李为民称，医院重点专科虽多，但一些学科要做到国际知名、国内一流，还需要进行由规模到内涵，由粗犷向精细，由数量向质效的深刻转变。
在此基础上，才能将更优质的资源与区域内医疗机构进行合理对接。
八大精细化管理系统现有床位4300 张的华西医院，虽不是全国最大的医院，但就其体量而言，仍是航母级的医疗中心。
2014 年，李为民在华西医院开启了医院「精细化管理年」，与之相配套的是医院八大精细化管理系统的全面铺开。
这八大精细化管理分别是：目标管理精细化、基础管理精细化、资源配置精细化，绩效管理精细化、质量管理精细化，后勤保障精细化、成本管理精细化、员工关爱精细化。
在每一项精细化管理系统中，医院都设置了详细的优化目标和考核指标。
以资源配置精细化为例，医院需要围绕资源配置进行五个方面的优化，分别为：资源配置的流程和标准、人力资源配置、岗位配置、设施设备配置，以及空间和床位的配置。
在这些优化目标下，还有更为详细的逐级考核指标和考核方法。
以绩效考核制度为例，以前医院的医生考核更关注工作量，只有基础的绩效，总是会顾此失彼。
现在建立了以工作量和相对价值为主的综合绩效分配，要关注医生对医疗、教学、科研以及对学科的贡献。
创新人事管理「对于人才，一定要分类管理，发挥每个人的优势和特长，不能搞 SCI 一刀切。
」李为民表示。
华西医院不断创新人事管理，构建了「人才选聘机制」、「不合格人员退出机制」、「人才成长激励机制」等措施，形成公平竞争、能进能出、能升能降的良性循环体系，优化人力资源配置，提升质量安全和效率。
根据医院对不同人才的实际需求，有效合理地配置学科人才。
建立编制内聘用、中间层聘用、基本层聘用三个层次的人事管理体制和用人机制。
医院精细化运营管理系统
医院精细化运营管理系统简介医院精细化运营管理系统是一种应用于医院管理的信息系统，通过集成各项功能模块，帮助医院实现精细化运营管理以提高工作效率和服务质量。
本文将介绍医院精细化运营管理系统的特点、功能模块以及应用价值。
特点1.全面集成：医院精细化运营管理系统集成了医院各项管理功能，包括门诊挂号、住院管理、药品库存、医生排班等。
通过一个统一的系统，医院各个部门可以方便地共享信息和数据，提升工作效率。
2.智能化决策支持：系统通过数据分析和挖掘，提供各种指标和报表，帮助医院管理层做出科学决策。
例如，系统可以根据历史数据和患者就诊情况，预测未来的患者量和需求，从而做出合理的资源调配计划。
3.强大的数据管理能力：系统拥有完善的数据管理功能，包括数据采集、存储、清洗和分析。
医院可以根据需要自定义数据报表和指标，实现对医疗过程和管理活动的全面监控和分析。
4.灵活性和可定制性：医院精细化运营管理系统提供了灵活的配置选项，可以根据医院的具体需求进行定制。
医院可以根据自身情况，选择合适的功能模块和配置参数，实现个性化的管理。
功能模块1. 门诊挂号该模块用于管理医院的门诊挂号流程。
患者可以通过自助终端或网上预约平台进行挂号，系统支持在线支付、预约查询和退号等功能。
该模块与其他模块紧密结合，可以提供患者就诊的个人信息和就诊记录。
2. 住院管理该模块用于管理医院的住院业务。
包括病案管理、护理管理、手术安排等功能。
系统支持医生、护士和患者之间的信息交流和协作，提供住院费用的统计和结算。
3. 药品库存该模块用于管理医院的药品库存和药物管理。
系统提供药品的采购、入库、出库等功能，可以实时监控库存情况，并生成相关报表。
药品库存模块与其他模块集成，可以自动根据医嘱和患者信息生成药品的配药清单。
4. 医生排班该模块用于管理医院医生的排班和排班规则。
系统可以根据患者量、医生资质和科室需求，自动生成合理的医生排班表。
医生排班模块与其他模块集成，可以方便地进行患者挂号和就诊的安排。
华西医院绩效分配细节
华西医院绩效分配细节说到医院绩效改革，四川大学华西医院（下称华西医院）是典型样板。
早在2006年，华西医院率全国医院之先，启动新一轮绩效分配改革。
至今，华西医院历经四次人事薪酬分配制度改革，破除传统的收减支的结余分配模式，逐步重塑与工作量、工作质效等挂钩的绩效分配方式。
2015年起，华西医院进一步实现了基于各职系特点、精细化管理的绩效分配制度。
图片摘自《华西医院绩效改革实务》，程永忠，四川大学华西临床医学院/华西医院党委副书记。
/以医师系列的薪酬分配模式为例。
首先是绩效考核模式。
外科医生是以岗位系数为基础的RBRVS（以资源为基础的相对价值比率）为标准进行考核；内科则引入DRGs，根据疾病严重程度，对医生工作量进行考核。
其次，分配方式上，从院科两级分配到医院直接核发到个人（85%的绩效由医院根据医生的工作考核直接发到个人，15%由科室进行统筹）。
华西医院的医师绩效分配和考核自成一体，形成了既能体现医务人员岗位价值和劳动价值，也兼具激励和引领作用的体系。
同样，在护理人员绩效考核方面，华西医院也是不断创新，其绩效评价建立在以护理单元为主体的绩效考核机制基础上，之后可根据实际工作量的变化进行适当的调整，各护理单元根据劳动负荷高低分为特级、甲、乙、丙、丁、戊6个类别，分别赋予不同的系数标准，然后通过下列公式得出个人基本系数作为薪酬分配的依据：基本系数=护理单元工作负荷等级系数×护理专业岗位层级系数×管理岗位系数。
护理职系薪酬管理规范了考核关键指标和评估标准，在护理人员的层面实现了同工同酬的量化公平分配，并能在一定程度上提升了团队凝聚力。
除此之外，医技人员绩效方面，华西医院采用“复合式绩效+成本控制”的模式，需要考虑技术、资本、劳动负荷等多个因素，医院为每个医技人员设定一个基准，并按照增幅10%、 20%～25%、 25%的方式分段累进绩效考评。
行政后勤人员的绩效分配则通过关键绩效指标评价法进行考核。
医院精细化绩效管理四川大学华西医院张捷
绩效管理的概念第 2页绩效体系构建绩效管理（ Performance Management ）是一种涉及经营运作各个层面，并且直接或间接影响成本、质量、经济效益指标的管理机制在进行绩效管理工作时，“Performance”更适宜理解为具体的行为过程，以及这些行为所达到的结果。
绩效=结果+过程绩效管理的概念第 3页绩效体系构建内容绩效管理(Performance Management)绩效考核(Performance Appraisal)关注点结果和过程结果着眼点事前沟通、事中控制、事后提高事后时间维度过去、现在、未来过去管理重点控制与激励控制沟通与参与全面沟通、全体参与上级控制、下级服从表现形式齐心协力秋后算帐绩效管理流程第 4页绩效体系构建建立目标（战略、学科）资源配置（人、财、物）分析改进（质效、优化）总结与激励（公益、服务）关键绩效指标建立第 5页绩效体系构建第 6页科室绩效评价医疗质量指标——xx科室说明：项目本月上月差异（%）去年同期差异（%）备注病历管理病历及时归档率 病历编码率 病历编码正确率 处方质量处方合格率 院感手卫生依从性 手卫生正确率 多重耐药菌培养阳性密度 传染病报告传染病疫情迟报数 传染病疫情报告正确率 第 7页科室绩效评价医院财政补助收入科教项目收入其他收入医疗收入门诊住院基本支出补助收入项目支出补助收入设备基建重点学科政策性亏损离退休诊察收入检查收入化验收入治疗收入手术收入卫生材料药品收入药事服务费其他收入挂号床位培训收入租金收入食堂收入投资收益财产物资盘盈收入捐赠收入护理收入公共卫生按来源第 8页科室绩效评价ABAB激励体系倒置第 9页科室绩效评价项目付费打包付费监 管监管重心前移监管重心后移医生病人监 管科室绩效评价第 10页“医、护、麻、管一体化”管理模式护理手术室护理管理工作日间手术预约、健康宣教、术前、术后管理；出院病人随访、伤口护理日间手术麻醉麻醉门诊：病人看诊；手术麻醉：日间手术病人手术麻醉医生外科手术医生：病人看诊、手术等为核心；全科医生：管理病人日间手术流程优化、改进；日间手术管理模式调整；工作量、绩效评价；社区工作开展、管理。
【医疗管理案例】：重症医学科信息化管理系统,医疗大数据应用,四川大学华西医院案例
外科重症治疗病房
583
325
儿科重形症治成治疗统病房一标准723 ，正10 利用该系统全面建设和推广
呼吸危重症监护治疗病房 188
27
神经重症治疗病房
287
107
胸心血管重症治疗病房
781
232
重症医学科的信息化建设方向
自 动 数 据 采 集
转换器
移动系统 录入数据
CIS系统
• 与临床工作一体化结合，实现床旁监护及治疗设备的自动数据采集和传输
出院
管理者
家属
重症医学科的信息化管理
整合ICU信息管理系统
实时、定量监控临床工作量 同步提供医疗质量信息 构建临床信息数据库 提供科室管理信息
数据输入
数据管理
数据输出
医护统 一入口
不良事件
医生A
医嘱信息
灵
活
医生B
权
检查报告
限
组 件
护士A
观察记录
护士B
执行记录
系统不是采用医生工作站和护士工 作站分开的模式，而是采用医护统 一入口模式，采用灵活权限组件控 制不同岗位的人员的模块和信息访 问权限。
出入院登记
床头牌 日报表 交班报告 统计来源
中心ICU 外科ICU
充分利用电脑信息系统的优势，不同的模块实现数据共享，避免重复劳动。
仪器设备数据采集
系统间数据共享
数据手工录入
全面的病人信息覆盖
科学的诊疗过程管理
阈值提醒 简化的FAST HUG核查表 临床建议提示 定时器 知识库积累
质量控 制指标
多重耐药
院感
1 康焰组
3
1
2 张中伟组
华西医院管理运行系统
适应模型：用主动管理发现隐藏的问题
• 适应是积极的适应，是团队或员工的行为或主动的行为 • 在问题未发生之前通过建立流程、规范行为等措施使今后不再发生问题
内部 认知
外部
适应
内部
认知
模型
适应
我的管理有问 题吗？
自我反省
外部 适应
外部适应
我们会发生这 样的问题吗？
标准化的机房运行管理
标识管理
交接班记 录
运行记录
巡视流程
巡视记录
区域标识
机房标识
计量表标识
动作分析（Motion Analysis）
动作分析最早由“科学管理之父”泰勒提出——泰勒制（TAYLORISM） 施米特的铲煤工人。通过对其铲煤动作的分析，调整优化其铲的大小、 行走距离、手臂摆幅等动作细节，使其工作效率提高了近3倍
效益成本中心
采供维保
基建运行
安全保卫
设备、 医 物资 用 采购、 设 物流 备 与固 维 定资 保 产
民 用 设 备 设 施、 终 端 维 保
国资科
服务的一线部门 直接与医教研等 内部客户打交道
呼叫中心
基 本 建 设、 固 定 资 产
动力 运行： 空调 锅炉 制氧 供电 供水 污水
治消
停营 洗 园
安 防、 车 养 浆 林
件的磨损导致设备的停工），而更加关心的是由于设备故障带来的环境污染 和设备操作者的人身安全 对于医院而言，还有由此而引起的医疗纠纷的风险
计划管理的三个阶段
• “事前”管理：即计划制定阶段，主要是对需要完成的工作进行数据收集， 评估计划完成的客观条件，审核计划的可行性等，需要遵循：
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华西医院八大精细化管理系统
公立医院是否需要精细化管理？四川大学华西医院（以下简称：华西医院）院长李为民给出的答案是"必须"。
在外界看来，华西医院是一艘名副其实的医疗航母，关于这所医院的传奇一直在不停地上演。
当医院和中国医改行进到当下水平，华西医院的行进方向也备受关注。
李为民和全体华西医院员工定下了"一个中心、两个抓手、三项改革、四个工程、五大计划"的战略规划。
具体来说，是以学科卓越发展为一个中心；以干部队伍和人才队伍为两个抓手；以人事制度、教育教学、科研管理为三项改革点；以学科卓越发展1?3?5工程、医疗质效改进工程、临床创新平台建设工程、供应医疗联盟推进工程为四大工程；以依法行医依法执业行动计划、患者就医体验提升计划、医疗新增长点挖掘计划、信息化提升服务于管理计划、高端国际化发展计划为五大计划。
公立医院为何需要精细化管理？
管理学定义称，精细化管理是通过规则的系统化和细化，运用程序化、标准化、数据化和信息化手段，使组织各单元精确、高效、协同、持续运行。
李为民认为，随着医改的推进和医院自身发展的需求，精细化管理成为医院可持续
发展的必然选择。
一方面，财政拨款难以满足医院运营成本需求（财政拨款仅占人力资源成本的10%左右）；另一方面，医保报销费用难以覆盖医院全部花销。
李为民举例称，良性前列腺增生单病种定额是11330元，而平均每例手术成本需13562.59元，平均每例手术需要自费2000多元。
其中，材料费（约占24%）、药费等需要医院"自己掏钱去买。
"医疗质量是否需要精细化管理？李为民认为，用死亡率作为评价指标容易导致出现假象，建议使用围手术期死亡率作为评价指标。
华西医院通过分析这一指标发现，2011年，全国25家三甲医院的平均死亡率是1.1，而华西医院的死亡率是2.6。
由此得出结论，华西医院需要在医疗质量方面进行精细化管理，以减少围手术期患者死亡数量。
华西医院如何进行精细化管理？
华西医院精细化管理包括目标管理精细化、基础管理精细化、资源配置精细化、成本管理精细化、后勤保障精细化、质量管理精细化、绩效管理精细化、职工关爱精细化八个方面。
李为民也为现场学员进行了分享：
目标管理精细化
目标管理精细化包括年度事业发展目标精细化与年度
目标考核指标精细化。
据李为民介绍，华西医院每年须与四川大学签订目标责任书，科室与医院签订目标责任书。
年度事业发展量化指标体系涵括学科建设、医疗、教学、科研、
综合管理五个维度，下设19个一级指标，60个二级指标。
年度目标考核量化指标包括医疗、教学、科研、综合管理四个方面，力图实现高标准、高质量、高效率落实的目的。
据悉，未来华西医院量化指标体系或将教学、科研与临床结合起来，以更好地发挥一致性和导向性（一致性指教学、科研、临床与发展目标的一致性；导向性指引导临床科室应该做什么）。
基础管理精细化
实现基础管理精细化，李为民认为可以借助信息手段作为支撑，将信息系统与资源计划有机整合。
同时将基础管理落实到每一环节中。
例如，针对医务人员不在岗问题，华西医院制定了多环节的质量控制。
由医院领导带队，分别进行夜间查岗。
行政查岗由医疗院长负责；护理部由护士长进行夜间查访......此外，华西医院在提升患者就医体验方面进行精细化管理。
李为民举例称，很多医疗纠纷不是由于医生技术不足导致的，而恰恰是由于病历书写等细节性问题导致的。
因此，对基础管理中的每一环节进行精细化管理至关重要。
资源配置精细化
华西医院从资源配置流程与标准、人力资源、岗位配置、设施设备、空间床位五个方面对资源配置进行精细化管理。
具体举措包括以"六个全覆盖、六大人才工程"为导向机制建
设一流团队；实施分层级岗位管理；构建医疗组长负责制的医疗模式；以岗位价值为依据实施分类绩效分配等。
成本管理精细化
成本管理精细化主要体现在预算管理成本控制，成本核算及病种核算，药品、材料的成本控制，医院、科室、医疗组运营分析四方面。
如华西医院对医疗项目进行精细化分析发现，该院2788项医疗项目中有1126项处于亏损状态。
进一步分析发现，其中看察费、护理费、手术费等都处于亏损状态。
基于这样的结论，"我们就可以要求物价局进行调价。
"李为民说。
后勤保障精细化
在后勤保障方面，华西医院从能耗监测平台建设、工程管理、采购分担制度、高值耗材溯源管理、建立巡检机制与维修首问责任制、建立一键式报警机制等方面着手。
"通过对后勤保障进行精细化管理，华西医院的业务量不断增加，能耗不断减少。
"李为民介绍道。
质量管理精细化
质量管理精细化主要体现在流程管理精细化、医疗质量管理精细化、病种管理精细化、医疗技术管理精细化、医疗安全管理精细化五个方面。
华西医院质量管理注重实施分级授权，对医疗组长、住院总医师、住院副总医师等进行授权。
同时，华西医院非常重视对不良事件的管理，提前介入，以
防止医疗纠纷增加。
此外，华西医院运用信息技术支撑合理用药，强化用药环节管控。
"其间，要充分发挥临床药师的应有职能。
"。