平衡计分卡在企业业绩评价中的应用
浅谈平衡计分卡在鞋服企业业绩评价中的运用
关键词 ：平衡计分卡 ；企业业绩评价 ；战略 管理
一
、
以财 务 指 标 为 主 传统 企 业 业 绩 评 价 系统 的 不 足
二、 现代化企业业绩评 价体 系应 引入平衡计分卡
传 统的企业业绩评价是 以财务指标为主 ， 最主要的指标 是 利润和销售额，而一些重要 的非财务指标则根本没有涉及或很 少涉及 ， 这种 业绩评价体系难 以反映并促进企业核心竞争力的 提升 ， 显然不 适应现代企业竞争的需要 了。 文章认 为， 以财务评 价指标为主 的业绩评价体 系已不能适应新时期企业发展 ， 主要
吴 培 森
（ 福建 万家鑫轻工发展有 限公 司 福建 ・ 晋江 ３ ６ ２ ２ ０ ０ ）
摘 要：文章通过对传统的企业业绩评价体 系不足进行分析 ，从 战略管理视 角，借鉴最新 的企业业绩评价方法及战征和风险 ，提 出以企业发展战略为起 点和基础构建鞋服企业业绩评价体系的新思路 ：以价值 管理和风险管理为导 向，建立鞋服企业投 资者 、下游代理 商、企业职 工、产品消费者的价值创造水平和企业管理水平的综合评价
心竞争力 。笔者认 为， 平 衡计分卡全面评价 了财务指标和非财
务指标，是一个综 合性很强的企业业绩评价体 系。经济发展环 境 日益复杂， 传 统的， 一 的财务指标评价， 是不能全南反映企
中， 利润指标 是一个非常关键性 的重要指标 ， 对业绩评价结果有 业 的综合实力及经 营业绩的 。平衡计分卡从财务维度 、 客户维 着重大的影 响。在 自利原则导向下， 企业经营者为追求 自身利
立 与 企业 战 略 目标 相统 一 的管 理 体 系 和管 理 行 为 ，通 过产 品研
发、 流程 再造 、 顾客和市场拓展等关键领域使企业获得强大的核
平衡计分卡在某钢铁企业业绩评价中的应用
平衡计分卡在某钢铁企业业绩评价中的应用中图分类号：f275 文献标识：a 文章编号：1009-4202（2013）04-000-02摘要本文针对某钢铁企业业绩评价的现状以及存在的问题，结合钢铁企业实际情况，利用平衡计分卡方法实现了科学与规范的钢铁企业业绩评价体系，并针对平衡计分卡kpi选取、平衡计分卡项目实施、数据处理给出了具体实施操作方法。
关键词平衡计分卡企业业绩评价钢铁企业随着社会主义市场经济体制的逐步完善，钢铁工业在投资融资、要素流动、企业经营等市场方面配置资源的基础性作用进一步增强，国有、民营、外资钢铁企业互相促进，共同协调发展。
大多数钢铁企业都意识到企业业绩管理体系建立的重要性，只有提高钢铁企业的效率，提高对商业环境中的变化做出快速的反应，才能使企业更好的生存。
本文以某钢铁企业为蓝本，对该企业如何引入平衡计分卡建立高效的企业业绩评价进行了分析研究。
一、当前某钢铁企业业绩评价存在的问题1.过于看重财务指标，现行业绩评价指标体系是基于传统的财务数据基础，这种指标过于注重钢铁企业的利润、投资报酬率、现金流量等财务指标，而忽视了企业的企业创新能力、客户满意度、核心竞争力、社会责任等方面的评价，从长期看这将影响企业的健康发展。
2.缺乏学习方面的评价指标，传统的财务绩效评价指标体系缺乏对学习方面的评价指标，很难成为健全的绩效评价指标体系。
3.钢铁企业创新力重视不够，指标考核的内容不具体、不明确，从而影响企业的创新能力和发展能力。
4.缺乏全员围绕钢铁企业战略制定业绩目标，企业自身也存在着企业战略只有一些管理人员清楚，而企业员工责任目标不能围绕企业整体战略，员工不能为企业整体战略做出贡献。
5.业绩指标缺乏协调性，部门指标只是根据部门职责进行分解的，没有明确与企业战略和其他部门的指标有效的协调。
总之，这些问题的结果是企业的管理成本居高不下，企业的竞争力大打折扣。
导致以上问题的原因多种多样，但其核心是原有的企业业绩评价体系已经很难适应当前的企业战略，因此企业亟需一套符合公司战略且行之有效的战略性业绩评价模式，从而提升公司的业绩，保证公司战略得以实施[1]。
基于平衡计分卡的企业环境业绩评价
考虑环境 因素 的业绩评价需要对企业 的经济绩效 、环境绩效
出，可持续发展 和环境保护 已经成为了社会关注的焦点 ，企业的生 和社会绩效进 行综合考评 。环境绩效虽然 只是对企业环境 方面的
产和经营活动越来越需要 考虑 到环境 因素的影响。企业环境业绩 绩效做 出了评价 ，也离不开财务绩效指标和社会绩 效指标 的支持 。
美 国复兴全球公 司业创始人兼总裁诺顿 于１９９２年首次提出了平衡 济 、环境和社会 的“三赢”。在顾客视角 ，为 了提高客户对企业的信赖
计分卡 ，将管理会计理论 与实践相结合 ，形成 了独特的业绩衡量体 度 ，提高企业的市场 占有率 ，进而提高企业的效益 ，可将环保产品销
系 。平衡计分卡通过将财务指标和非财务指标有机结合 ，把业绩 售量、因环境问题引起 的客户投诉纳入顾客维度。在内部流程视角 ，
（一 ）将环境指标纳入平衡 计分卡各个维度 全线纳入法是不
要的管理工具之一 ，可以提高企业的管理水平 。平衡计分卡不仅强 改变平衡计分卡现有的四个视角 ，将环境指标整合到各个视角去。
调短期业绩平衡标准 ，而且强调长期战略业绩 ，减少企业 只重视短 由于环境业绩指标 中既采用了财务指标也涵盖了非财务指标 ，既涉
评价作为一种监督和促进 企业加强环境保护工具 ，为企业在从事 同样 ，环境绩效指标也要同时采用财务和非财务指标 ，外部和内部
环境管理过程 中在节约资源和治理污染等方面取得 的环境保护效 指标 ，兼顾长短期 目标的平衡 。平衡 计分卡 以四个 维度 为支撑 ，指
率 和效果提供衡量标准。
导提供实现各方面平衡 的指标性要素 ，帮助企业实 现经济 、环境 和
的执 行基础 。它 以企业 的战略为导 向 ，以管理为核 心 ，从财务 、顾 习与成长视角 ，将接受环保培训的员工数 、环保培训次数 、工作 环境
论平衡计分卡在绩效考核中的应用
⼀、平衡计分卡的主要内容在⼯业时代，为促进和监督企业的财务资本和实物资本的有效分配，许多⼤企业建⽴了财务控制系统，使⽤的主要是单⼀财务指标，如经营利润、资本报酬率、资产收益率、资产负债率、流动⽐率、速动⽐率以及每股盈余等，这些指标在评价经营部门业绩和为管理者提供决策⽅⾯曾发挥了重要作⽤。
但随着信息时代的到来，企业竞争⽇益激烈，若企业仅仅通过提⾼⽣产效率和内部管理⽔平，不可能获得持续的竞争优势，还要考虑诸如企业市场份额、同⾏企业的竞争能⼒、客户保持、客户满意程度、企业的经营和创新能⼒以及雇员满意程度等外在因素，单⼀的财务指标体系已不能满⾜企业业绩评价的要求，因此，⼀套新的、科学的企业业绩评价体系——平衡计分卡在这种形势下应运⽽⽣。
所谓平衡计分卡就是由美国罗伯特·S·卡普兰(Robert·S·Kaplan)和⼤卫·P·诺顿(David·P·Norton)创建的⼀套企业业绩评价体系。
平衡计分卡是将企业战略⽬标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进⾏不同时段的考核，从⽽为战略⽬标的完成建⽴起可靠的执⾏基础的绩效管理体系。
其把对企业业绩的评价划分为四个部分：财务⽅⾯、客户、经营过程、学习与成长。
它不仅是⼀个指标评价系统，⽽且还是⼀个战略管理系统。
1992年，卡普兰和诺顿在《哈佛商业评论》上，发表了关于平衡计分卡的第⼀篇⽂章《平衡计分卡——业绩衡量与驱动的新⽅法》。
从此以后，⼈们不再从⼀家企业的财务指标来衡量它的业绩的好坏，⽽是从包括财务、客户、内部业务流程、以及学习与发展四个⽅⾯来考察企业。
1996年，关于平衡计分卡的第⼀本专著《平衡计分卡：化战略为⾏动》出版，标志着这⼀理论的成熟，将平衡计分卡由⼀个业绩衡量⼯具转变为战略实施⼯具。
2001年，两位作者出版新作，《战略中⼼型组织：实施平衡计分卡的组织如何在新的竞争环境中⽴于不败》，将过去⼗⼏年的平衡计分卡在各类组织中的应⽤做了个盘点。
平衡计分卡在房地产企业业绩评价中的运用
２ 平衡计分卡的 内涵
平衡计分卡是进行企业业绩评 价的有 效方法之一 。 美 国的 Ｒ ｏ ｂ ｅ ｒ ｔ Ｋ ａ ｐ ｌ ａ ｎ和 Ｄ ａ ｖ ｉ ｄ Ｎ ｏ ｒ ｔ ｏ ｎ于 ２ Ｏ 世纪 ９ ０ 年 代设计出平衡 计分卡 ， 该方 法在企业 中得 到广泛应 用。 平衡计分卡的核心思想在于立 足于企业 战略管理 ， 通过 对创造企业未来 良好业绩驱 动因素的分析 和衡量 ， 从财 务、 客户 、 内部业务流 程 以及学 习与成 长等 四个 维度综 合衡量和评价 企业 的经 营业绩 。因为 它平衡兼 顾 了战 略与战术 、 长期和短期 目标 、 财务和非财务指标 、 内部 和 外部指标等诸 多方面从而得名平衡计分 卡。 根据平衡计分 卡的评价框 架 ， 成本 、 财务和 价值 的 业绩评价方法 是企 业 战略业 务单元 层 次 的财务 层 面。 而顾客层 面 ， 核 心顾 客 对 产 品 或 服 务 的 满 意 ， 可 巩 固并 增强企业 的市场 竞争 优势 ， 确 保 企 业 长 远 业 绩 。 内部 业 务 流 程 是 企 业 向顾 客 提 供 产 品或 服 务 的过 程 ， 重 点 衡量那些 与股东 和客户 目标 息息相关 的流程 。企 业 的 学 习与成长反映企业是否具有 能继续 改进和创造 未来 价值 的能力 ， 从而成为实现上 述三个方 面指标 的基础 。 可 以看到 ， 平衡计分卡在保 留传统财务 指标 的同时 ， 引 入顾客 、 内部业 务流程 以及 学 习与 成长 三个 方面 的评 价 指 标 。通 过 四 个 维 度 之 间 的 逻 辑 关 系 ， 找 到 了一 个 全面 的绩效测量框架和推动绩效实现 的科学 思路 。
主 导 的 产 业 竞 争 。如 何 提 高 房 地 产 企 业 的 管 理 水 平 、 管 理 质 量 和 持 续 发 展 能 力 成 为 房 地 企 业 亟 需 解 决 的 问题 。
业绩评价与平衡计分卡
业绩评价与平衡计分卡一、引言在现代企业管理中，业绩评价是一项重要的管理工具，用于衡量组织实现其目标的成果。
业绩评价可以帮助企业管理者了解企业的整体情况，确定目标和策略，改进业务流程，并激励员工的工作表现。
平衡计分卡是一种常用的业绩评价方法，它从不同的角度衡量企业绩效，使企业能够全面地评估其业绩。
二、业绩评价的意义和目标业绩评价的目标是帮助企业管理者了解企业的绩效，包括财务和非财务绩效。
财务绩效主要关注企业的财务结果，如利润、收益和市值。
非财务绩效则更关注过程和能力，如客户满意度、员工培训和创新能力。
通过评估财务和非财务绩效，企业可以全面了解自己的情况，找出问题并采取行动改进。
业绩评价的意义在于提供有关绩效的信息，以便管理者做出决策。
通过分析和解释绩效，管理者可以确定企业的优势和劣势，制定相应的战略，并制定业务计划。
此外，业绩评价可以帮助企业激励员工，提高其工作满意度和业绩。
通过设定明确的目标和奖励制度，员工可以更好地了解自己的工作目标，并有动力去实现。
三、平衡计分卡的概述和目标平衡计分卡是一种综合评价方法，旨在衡量企业的各个方面绩效。
它包括四个维度：财务、客户、内部流程和学习与成长。
通过评估这些维度，平衡计分卡提供了一个全面的评估企业绩效的框架。
财务维度主要关注企业的财务结果。
它包括诸如利润、收益和现金流量等指标。
通过评估财务绩效，企业可以了解其盈利能力、偿债能力和价值创造能力。
客户维度主要关注企业与客户之间的关系。
它包括客户满意度、客户忠诚度和市场份额等指标。
通过评估这些指标，企业可以了解客户对其产品和服务的满意程度，并确定提升客户价值的方法。
内部流程维度主要关注企业内部流程的效率和效果。
它包括诸如生产效率、质量控制和交付时间等指标。
通过评估这些指标，企业可以找出流程中存在的问题，并采取行动改进。
学习与成长维度主要关注企业的创新和员工能力。
它包括研发投入、员工培训和创新能力等指标。
通过评估这些指标，企业可以了解其创新能力和员工发展情况，并提供相应的支持和资源。
平衡记分卡在企业绩效管理中的应用
平衡记分卡在企业绩效管理中的应用一、平衡记分卡概述1992年，美国著名的管理大师罗伯特·S·卡普兰(Robert·S·Kaplan)和复兴方案国际咨询企业总裁大卫·P·诺顿(David·P·Norton)在总结了十二家大型企业的业绩评价体系的成功经验的基础上，提出平衡记分卡这一划时代的战略管理业绩评价工具。
平衡计分卡是将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为战略目标的完成建立具有可靠执行基础的绩效管理体系。
平衡计分卡从四个维度审视企业的业绩：员工学习与成长、内部经营过程、客户价值、财务。
这四个方面的指标互相间存在深层的内在关系，即：学习与成长解决企业长期生命力的问题，是提高企业内部运作管理能力的基础；企业通过内部管理能力的提高为客户提供更大的价值；客户的满意导致企业良好的财务效益。
平衡计分卡反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程的平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。
所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。
二、平衡记分卡对企业绩效管理的意义近年来，平衡计分卡首先在世界500强企业运用并取得成效，后被广泛运用到各行各业，并在解决企业“战略稀缺”、“组织目标”、“部门绩效的统一”、“员工参与组织战略发展”、“企业价值分配”等问题上起到了良好的推动和引导作用。
同样，运用平衡计分卡的概念建立企业绩效管理体系，有助于企业建立战略方向，确定组织目标，通过一级绩效管理体系和二级绩效管理的建立，确保企业、部门绩效的统一，从而实现通过绩效管理引导企业各层面推动组织战略目标实现的目的。
三、平衡记分卡在企业中的实施要用平衡计分卡建立企业绩效管理体系，首先要了解平衡计分卡在企业一级绩效管理体系和二级绩效管理体系的运用。
平衡计分卡在制药企业绩效管理中的应用
平衡计分卡在制药企业绩效管理中的应用平衡计分卡是随着时代进步和企业发展需求应运而生的一种管理会计工具，它从财务、客户、内部流程、学习成长四个维度来设计绩效管理指标，从而不断完善企业绩效管理体系。
平衡计分卡以战略为导向，结合企业实际经营情况，通过整合企业资源，优化内部流程管理，引导企业根据客户实际需求创造产品价值，从而增强企业竞争优势，为企业长效发展提供保障。
一、平衡计分卡在制药企业绩效管理中的作用（一）有利于完成企业战略目标企业战略是关于企业未来发展方向的总纲领，绩效管理必须服从企业战略目标。
平衡计分卡为企业战略管理与绩效考核充分结合提供了平台，根据企业战略发展要求，从财务、客户、内部流程、学习成长四个方面构建完善的绩效管理体系，执行科学的绩效考核，帮助企业实现战略发展目标。
（二）有助于推进过程及目标管理将绩效过程管理与经营目标管理有机结合，以实现经营目标为重点，科学设置财务、客户、内部流程和学习成长四个维度的绩效考核指标，并对接相关部门和人员工作，通过考核绩效指标的完成情况，对比企业经营目标分析差异原因，以便后续对相关工作做出改进调整。
通过绩效管理实现对经营目标的科学把控，通过经营目标实现对绩效管理过程的优化改进，保证企业过程和目标管理工作相互推进。
（三）有利于实现指标间平衡平衡计分卡的核心思想是通过财务与非财务指标的相互补充，将绩效考核上升到组织战略层面，同时在定量评价与定性评价、客观评价与主观评价、事前控制与事后控制、短期增长与长期发展以及利益相关者之间寻求“平衡”的基础上来完成绩效管理与战略实施过程。
平衡计分卡绩效管理模式能够有效规避传统财务指标单一性带来的负面影响，促使各项绩效考核指标实现动态平衡，相互促进形成良性循环，从而帮助企业完成战略发展目标。
二、平衡计分卡在制药企业绩效管理中的应用要求（一）制定企业战略将平衡计分卡应用到制药企业绩效管理中，首先要求企业必须制定企业战略。
企业拥有明确的战略目标，能够将目标层层分解，并且能够与各职能部门和员工个人达成目标一致，促使企业充分调配各项资源，设计企业未来发展方向和竞争对策，科学规划企业经营发展，以增强企业综合竞争实力，为制药企业长效发展奠定良好基础。
平衡计分卡在电力企业绩效评价中的应用研究
平衡计分卡在电力企业绩效评价中的应用研究摘要：通过应用平衡计分卡，能够把企业的战略和绩效这两方面的管理工作有效结合起来，从而增强企业管理实践效率，因此本文对于平衡计分卡在电力企业绩效评价中的应用进行分析有着重要的意义。
本文首先对于平衡计分卡在电力企业绩效评价中的应用进行探讨，从而对于应用平衡计分卡时需要注意的问题进行研究。
希望通过本文，能够为电力企业绩效管理的现代化发展提供一些参考和帮助。
关键词：平衡计分卡；电力企业；绩效评价引言：随着网络信息技术的发展，人们进入到了大数据时代当中，在这一时代背景下，储存成本逐渐降低，计算速度迅速增加，能够实现海量数据的快速分析处理。
通过大数据技术的应用，使得企业管理效率得到了大幅度的提升。
随着近些年来我国电力企业的改革发展，整个行业中的竞争格局也出现了较大的改变，所以要求电力企业能够积极的促进自身资源配置的优化，从而增强自身的核心竞争力，从电力企业人力资源管理的现代化发展而言，建立一个科学合理的绩效评价体系是非常重要的。
平衡计分卡这一管理工具出现于上个世纪末期，属于一种新型的组织绩效管理模式，目前已经在很多公司中得到了实践应用，但在具体的应用中却经常无法达到预期的成效。
因此本文对于电力企业绩效评价中平衡计分卡的应用进行分析，克服其中存在的问题，将其应有的作用发挥出来。
1.平衡计分卡在电力企业绩效评价中的应用平衡计分卡一般是从这样几个维度来进行绩效评价，分别为财务、客户、内部流程以及学习和成长这样几个方面：首先是财务，获得经济效益是企业生存的根本，只有持续的获得经济效益才能够让企业在市场中具备足够的竞争力，所以需要从财务角度来把控企业经济效益，将其作为平衡计分卡的核心，其他方面都以财务为基础来进行开展。
其次是客户，电力企业的运营目标就是为客户带来高质量的产品，进而从客户方面和市场方面获得认可，客户作为平衡计分卡中的重要组成部分，主要是从客户的角度来对企业进行关注，且这里所说的客户也包含了企业员工，必须同时获得企业内外客户的认可才能够得到更好的发展。
基于平衡计分卡的公司业绩评价--以招商银行为例
基于平衡计分卡的公司业绩评价--以招商银行为例
作为一种绩效管理工具，平衡计分卡可以帮助企业通过四个维度（财务、客户、内部流程和学习与成长）来评估业绩，以便更好地实现战略目标。
下面以招商银行为例，介绍基于平衡计分卡的公司业绩评价。
财务维度：招商银行的财务指标主要包括净利润、资产质量、资本充足率、资产负债表结构等。
净利润是衡量银行经营业绩最基本的指标，而资产质量和资本充足率则涉及到银行风险管理和稳健经营。
资产负债表结构是指银行的资产和负债构成，对银行的资金利用效率和风险控制能力有重要影响。
客户维度：招商银行的客户指标主要包括客户满意度、客户增长率、客户忠诚度等。
客户满意度是指客户对银行的服务质量、产品设计和定价等方面的满意程度，客户增长率是指银行服务的客户数量增加的速度，客户忠诚度则是指客户对银行的忠诚程度，如长期持有银行股票、定期存款等。
内部流程维度：招商银行的内部流程指标主要包括业务流程效率、员工发展和培训、信息技术系统等。
业务流程效率是指银行服务开展的效率和准确性，员工发展和培训则是指银行注重员工职业发展和提高能力的程度，信息技术系统则是指银行信息化程度和信息管理水平。
学习与成长维度：招商银行在学习与成长方面同样非常重视，其主要指标包括员工绩效、员工满意度、知识管理等。
员工绩效是指员工在岗位上的工作表现，员工满意度则是指员工对工作环境、
培训机会等方面的满意程度，知识管理则是指银行积极推动知识共享和知识管理的能力和水平。
综合来看，招商银行建立了一套较为完整的绩效评估体系，以平衡计分卡为核心，多个维度综合考核，帮助银行更好地实现战略目标，为客户提供更好的服务。
浅谈平衡计分卡在企业业绩评价中的应用
浅谈平衡计分卡在企业业绩评价中的应用平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）是一种结构化的管理工具，可以协助企业识别并量度关键绩效指标，进而衡量企业的绩效表现，并根据衡量结果来制定相应的计划和行动方案。
平衡计分卡可以帮助企业从多个角度来评估绩效，包括财务、顾客、内部业务流程以及员工和学习成长等方面。
在企业业绩评价中，平衡计分卡的应用对于企业的未来发展具有重要意义。
具体来说，平衡计分卡的应用可以从以下三个方面来表述：1. 绩效评估与考核平衡计分卡提供了一种对企业进行宏观与微观绩效评估的方法，能够帮助企业更好地了解自身的优劣势，并在此基础上制定相应的战略和实施计划，从而达成业务和财务目标。
这种绩效评估方式能够使企业财务、顾客、内部流程和学习成长四个方面的表现更加量化，并通过不同的预算、指标体系进行量化评估，以避免单纯以财务指标为核心进行绩效的考核。
在实际应用中，企业可以将平衡计分卡体系结合具体的业务场景，根据企业的战略目标进行详细划分并制定指标。
2. 战略规划与执行平衡计分卡可以帮助企业制定和优化战略规划，并监督组织与战略目标之间的关系，从而实现整体战略实现。
根据平衡计分卡的理念，企业的战略目标可以从不同的角度来分类，比如财务、顾客和内部流程等方面。
然后，就可以从不同的层面来划分指标、设立目标和衡量绩效，并最终帮助企业实现战略目标。
3. 组织学习与成长平衡计分卡体系的应用也可以激发组织学习和成长，从而培养人员背景、技能、知识等方面的能力，进而提升组织的整体竞争力。
企业可以从平衡计分卡的视角来评估员工的知识、技能和学习成长等方面，通过对员工的培训和晋升等方式，提升员工的素质。
企业还可以通过这种方式来优化组织结构和业务流程，从而提高组织的整体效率和水平。
总的来说，平衡计分卡在企业业绩评价中的应用可以帮助企业量化目标，制定明确的衡量指标和评价体系，并制定相应的战略规划和实施计划，提高企业竞争力和战略规划的成功率。
浅析平衡计分卡在业绩评价中的应用
鲍 玉 来
（ 武汉威林炉衬材料有限公司 广东省中山市 ５ ８ ０ ） ２ ４ ０
摘
要 ：在我 国，企业业绩评 价方 法相对 较为传统 ，企业普遍 以财务指 标作 为业绩评价 的主要 手段 ，而
忽 视 将 企 业 的 经 营 战 略 以 及 企 业 利 润 驱 动 因素 与 业 绩 评 价 相 结 合 ，不 能 适 应 企 业 面 临 的 日益 激 烈 的 竞 争局 面 ， 因此 ， 平 衡 计 分 卡 的 引 入 成 为一 种 趋 势 。 本 文 主 要 在 分 析 平 衡 计 分 卡 的 原 理 、 适 用 条 件 等 的 基 础 上 浅
信 息 系统建 立 上 的 障 碍
平 衡 记 分 卡 的 出现 和 成 功 运 用 建 立 在 两 大 基 础
上 ： 一 是 西 方 国 家 长 期 以 来 严 格 、 规 范 、科 学 的 企
平 衡计 分 卡的 编制 和 实施一 般 要通 过管 理软 件
来 辅 助 实 现 。 与 欧 美 企 业 相 比 ， 我 国企 业 的 信 息 化 进 程 较 慢 ， 信 息 的 精 细 度 和 质 量 要 求 相 对 偏 低 ， 这 会 在 很 大 程 度 上 影 响 到 平 衡 计 分 卡 的 应 用 。 若 企 业
然 印 刻 着 计 划 经 济 体 制 下 的 痕 迹 ， 而 诸 多 民营 企 业
对 信息 的管 理及 信息 基础 设施 的建 设不 完善 而致 使
信 息 系 统 不 够 灵 敏 ，它 就 会 成 为 绩 效 测 评 方 法 的 致
命弱点。
５ 、 尚 无 著 名 本 土 企 业 的 成 功 经 验 可 借 鉴
平衡模式下的业绩评价体系在企业中的应用
成果 评价指标（ 如财务指标 中的利润 、 市场 占有率等 ） 和导致 成果 出现的驱动因素评价指标 （ 如新产品开发投资 、 员工培训 和设备更 新等 ）（ ） ；３ 客观评价指标（ 如利润 、 工流动率 、 员 客户抱怨次数等 ） 和主观评价指标（ 如顾客满意度 、 员工忠诚度等 ） （ ） ；４ 短期评价指
图 １ 平衡 计 分 卡 （ Ｃ） ＢＳ
衡量产 品服务的创新和业务改进。另外公司认为一种充满激励气 氛的环境非常重要 ， 因此为了衡量雇员是否创造了这样一种氛 围，
平衡计分卡在全球范围内引起 了人们 的广泛关注 。罗克沃特 公司是从事水下工程建筑并在该 行业 中处于全球领 先地位 的企 业。０ ２ 世纪８ 年代 ， ０ 由于海下承包业 的迅速发展 ， 使得竞争 日益激
甜 通Ｌ综 （）０年 ６ 蠢 冬 ，・合中 ２９第 期蠢 ０
研究与探索 ｌＴ Ｄ Ｎ Ｘ Ｌ Ｒ Ｕ ＹＡ Ｄ Ｅ Ｐ Ｏ Ｅ Ｓ
基于投 资者保 护 的控股股东行为评价指标体 系研究
归宿， 其描述已经发生的事情 ， 包括销售额 、 利润额 、 资产利用率等
指标 。 在顾客方面 ， 通过顾客来对企业经营做出评价 ， 企业就 可以 了解顾客的需求和满意程度 ， 时间、 从 质量 、 服务 和成本几个方 面
学成面—直三ｆ—信三 ｌ 习长—Ｅ培三—Ｉ至 与方—三训 — 持 —工三— 系率 ｝ 三统 三成— 三支 茎本 息三 兰
关键点。 企业关注可以提高整体绩效 的过程 、 策和行动 ， 决 特别是 对顾客满意度有重要影响的企业过程 ， 如生产率 、 生产周期、 成本、 合格品率 、 新产品开发速度 、 出勤率等指标。 在学习与成长方面 ， 企
平衡计分卡在物流企业绩效评价中的应用
【 关 键 词 】平 衡 计 分 卡 物 流 企 业 绩 效评 价
一
、
物 流 企 业 绩 效评 价 体 系的 构 建 原 则
股东价值 ， 必须使产品或服务赢得顾客的信赖 ； 要使顾客信赖 ，
必须提供 顾客满意的产品 ， 为 此改 进内部生 产过程 ； 为保 证长 久的 内部运 营能 力， 企业就必 须不断创新 ， 在 企业 和 员工 的学 习成长过程 中培育 自身的核心能力。
学习与成长层面 员工技能 Ｉ
当物流绩效驱动 因素难 以进行定量化描 述时 ， 应当采用定 性与定量相结合的方法来设计物流绩基 本 原 理 １ 、 平衡 计 分 卡 的基 本 框 架
图１ 改进 的平 衡 计 分 卡及 内在 逻 辑 关 系 三、 评 价 指 标体 系
一
平衡计分卡引入非财务评价指标 ， 从四个不同的视角提供
种考察价值创造评价 企业 的战略方法 ， 从 而克服了单纯利用 财务手段进行绩效管理 的局限 。但是平衡计分卡仍然 忽视了企 业的社会责任 。具有社会责任感是决定企业能否在全球化运作 中取得成功的决定性因素之一 。事实上 ， 越 来越多的企业实践 和众 多的研究成果充分说明了 ， 在 社会责任 和企业绩效之 间存
从社会责任 、 财务、 客户、 内部流程 、 学习与成长 五个方面 选择
物流绩效评价指标 。
１ 、 社 会 责 任层 面
略 如何转化成运作方案或工作 计划的思维模式 ， 它是一种以信 息为基 础 、 系统考虑企业业 绩驱动 因素 、 多维度平衡 评价的一 种业绩评价 系统 。平衡计分卡从财务 、 客户 、 内部业务流程及学
评价体系的框架应围绕着评价 目的而构建 ， 应依据评价 目
平衡计分卡在企业绩效考核中的应用分析
平衡计分卡在企业绩效考核中的应用分析
刘子栋 聊城市财信投资有限公司
摘要：随着我国深化改革和企业转型升级，企业公司为提升核心竞争力，增强战略管理和绩效管理能力，为在激烈的市场环境 中争得一席之地，纷纷采用各种对应措施。本文将概述平衡记分卡的核心内容、特点以及使用条件，并探究其在企业绩效考核中的 应用现状，分析平衡记分卡在企业绩效考核中的应用策略，以实现企业可持续发展目标。
的方法，将企业战略逐步贯彻落实，并衡量企业发展目标的新型 绩效管理体系。平衡记分卡的核心设计包括财务、客户、内部经 营和学习成长四个维度，分别代表企业经营管理人员、企业顾客 或销售商以及企业职工三个主要的参与者。在企业各级目标和指 标进行评估后，以四个维度和三个参与者之间的驱动关系为基 础，呈现出企业经营的变化规律。一是财务层面，可以显示企业 的战略实施与执行是否对企业盈利做出贡献。二是客户层面，能 够帮助管理者确定业务单位和目标客户在市场中的衡量指标。三 是内部经营层面，优化内部流程，协助企业管理，满足企业发展 需求。四是学习与成长层面，是决定企业长期成长和进步的基础 框架，也是提高企业能力和实现业绩突破的根本。
一，平衡记分卡是战略管理工具，其主要目的是为了实现公司战 任务目标，客户需结合岗位制定，内部经营和学习占比应适当提
略发展目标，因此在应用上要以战略导向为基本原则。第二，在 高。最后是后续发展的绩效考核，企业为留住人才往往会有一些
绩效考核中应结合多项因素考虑，制定全方位多层面的量化指 福利政策，而绩效考核可以根据员工的工作情况，对企业经营产
计的目标值应具有可行性，不能为了符合目标分数而降低考核标 依靠平衡记分卡模式下的绩效考核来完成。平衡记分卡模式下的
准，需要管理者和相关负责人共同参与制定，完善目标的可行 绩效考核可以清楚反映出企业员工在某种维度下的不足，例如部
基于平衡计分卡的业绩评价指标体系在海尔集团中的应用分析
基于平衡计分卡的业绩评价指标体系在海尔集团中的应用分析一、平衡计分卡的概念及特点平衡计分卡是由罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿在1992年提出的一种综合性管理评价工具，其核心理念在于通过多个维度来评价企业绩效，包括财务、顾客、内部业务流程和学习与成长。
平衡计分卡的特点主要体现在以下几个方面：1. 多维度评价：平衡计分卡以财务绩效为基础，同时兼顾了顾客满意度、内部业务流程表现和学习与成长等多个维度，使企业管理者能够更全面地把握企业的运营情况。
2. 战略导向：平衡计分卡将企业的战略目标与各项绩效指标进行了对应，使管理者能够更好地控制和引导企业的发展方向。
3. 对象界定：平衡计分卡除了用于评价企业整体绩效外，还可以用于评价各部门、团队以及个人的业绩表现，为激励和激励机制的建立提供了依据。
二、海尔集团的平衡计分卡应用情况海尔集团作为中国领先的家电制造和销售企业，在应用平衡计分卡方面取得了一定的成就。
海尔集团充分认识到企业管理需要跳出传统的财务指标评价体系，而应该建立起一套更为全面、科学的管理评价系统。
海尔集团在引入平衡计分卡后，通过组织各级管理者开展管理能力培训，提高了其对企业整体运营情况的认识和把握，使得管理者们在决策时更具科学性和有效性。
海尔集团在平衡计分卡的应用过程中注重了员工参与和沟通，通过设立相关的绩效沟通渠道及奖惩机制，促使员工能够更好地理解和执行企业战略目标。
四、海尔集团平衡计分卡的局限性平衡计分卡在实际应用过程中也存在一定的局限性。
平衡计分卡往往需要大量的数据支持和分析工作，需要企业在信息管理和数据收集方面进行增加投入，这对于企业来说无疑是一项不小的挑战。
平衡计分卡的应用也需要全公司上下一体化的支持和参与，这对于一些传统企业而言，需要时间和过程来逐步完善。
五、平衡计分卡对海尔集团的影响和启示通过以上对海尔集团平衡计分卡应用的分析，我们可以看到平衡计分卡对于海尔集团的管理和运营产生了积极的影响。
基于平衡计分卡的企业绩效分析应用平衡计分卡管理企业综合绩效
基于平衡计分卡的企业绩效分析应用平衡计分卡管理企业综合绩效应用平衡计分卡管理企业综合绩效姜定维、蔡巍一、综合绩效的案例——怎样评价领导班子的工作？南方某糖业股份公司近年来效益一直不好，今年股东大会要求对领导班子进行业绩考核。
实际领导们也有苦衷，现在入世了，食糖价格与国际持平，企业想多盈利是很困难的，唯一的方法就是内部挖潜。
但是，卖副产品、分流人员等措施都用过了，早就挖不出利润了，思前想后，只有从原料上入手，降低成本。
制糖用的原材料是甘蔗，但甘蔗的供应经常有出现波动。
若第一年收购价高，第二年农民就大批种植甘蔗，甘蔗的价格就会降低，农民的利益受到了伤害，第三年甘蔗种植面积自然就减少，而收购价就不得不提高。
为有效的控制原材料的供应，公司决定从政府入手。
政府可给农民政策，把他们组织起来，利用各种零散的土地种植甘蔗，还可给农民免除各种税费，还可以提供信贷。
如果可以操作成功，将会达到三赢的效果。
对于政府来说，出政策支持农民，甘蔗交易和企业经营好了可增加税收；对于农民来说，种了甘蔗能够增加收入，又不会担心买不出去；对于公司来说，降低了原料成本就是增加了利润。
但真正要成功，还是需要企业去穿针引线，设法做政府的工作。
现在公司的策略是有了，但是怎样评估领导班子的绩效呢？二、发展绩效管理问题上述案例是企业综合绩效的问题。
南方糖业需要的是一套平衡企业各方面发展的指标，以此指标检查经营班子的绩效，同时也为南方糖业经营方向提供指引。
它们即要涉及到财务上的成本费用，还要涉及技改推进，管理优化，原料收购，原料基地建设，地方政府关系处理等等，这是个整体性绩效问题。
它有如下特点：1、动态性因为企业是需要持续发展的，所以需要以动态的眼光来思考。
对南方糖业公司的评价，即关系其今年的工作绩效，又影响到下一年的工作绩效。
因为管理问题、技术问题、原料收购问题的处理会影响未来的绩效。
如果今年收购原料伤害了农民和地方关系，明年可能很难有效降低成本。
平衡计分卡在企业中的应用
平衡计分卡在企业中的应用平衡计分卡是常见的绩效考核方式之一，它是在财务指标的基础上加入了未来驱动因素，即客户因素、内部经营管理过程和员工的学习成长，打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法。
围绕战略目标，企业可以利用平衡计分卡进行全面测评。
当然，企业在对财务、顾客、内部过程、学习与创新这四个方面进行测评时，要建立相应对的目标及衡量该目标是否实现的指标。
1、财务方面：公司财务性绩效指标能够综合地反映公司业绩，可以直接体现股东的利益，因此财务指标一直被广泛地用来对公司的业绩进行控制和评价，并在平衡计分卡方法中予以保留。
常用的财务性绩效指标主要有利润和投资回报率。
2、客户方面：顾客是上帝，以顾客为核心的思想应该在企业的绩效考核中有所体现，即强调“顾客造就企业”。
平衡计分卡方法中客户方面的指标主要有客户满意度、客户获利能力和市场份额等。
3、内部经营方面：公司财务业绩的实现、客户各种需求的满足股东价值的追求，都需要靠其企业内部的良好经营来支持。
内部经营过程又可分为创新、生产经营和售后服务三个具体环节。
公司创新主要表现为确立和开拓新市场，发现和培育新客户，开发和创造新产品与服务等。
平衡计分卡方法中用来衡量创新能力的指标有新产品开发所用的时间、新产品销售收入占总收入的比例、损益平衡时间等。
生产经营过程则是指从接受客户订单开始到把现有产品和服务生产出来并提供给客户的过程。
实现优质经营是这一过程的重要目标，评价其业绩的指标主要生产时间、产品质量、服务质量和产品成本等。
而售后服务是在售出和支付产品和服务之后，给客户提供的服务活动过程。
它包括提供保证书、修理、退货和换货，以及支付手段的管理等。
4、学习与成长方面：企业的学习和成长主要依赖于人员、信息系统和企业流程三个方面的资源。
财务、客户和内部经营目标通常显示的是企业现有的人员、信息系统流程能力与企业实现其期望业绩目标所需能力之间的差距。
而在当前市场环境下，光有竞争优势是不够的，要保持领先优势，就需要不断地创新、改进和变化。
浅谈平衡计分卡在企业业绩评价中的应用
浅谈平衡计分卡在企业业绩评价中的应用【摘要】平衡计分卡是一种综合性管理工具，通过四个视角：财务、客户、内部业务流程以及学习与成长，对企业的业绩进行评价。
在企业中的应用价值体现在可以帮助企业全面了解自身的发展状态，从而制定更有效的战略和目标；未来发展方向包括进一步强化各个视角的整合，以提升企业的绩效管理水平。
平衡计分卡在企业业绩评价中扮演着重要的角色，可以帮助企业全面了解自身的状况，有效提升管理水平，实现可持续发展。
【关键词】平衡计分卡、企业业绩评价、四个视角、财务视角、客户视角、内部业务流程视角、学习与成长视角、应用价值、未来发展方向、总结。
1. 引言1.1 什么是平衡计分卡平衡计分卡（Balanced Scorecard）是一种用来评估企业绩效的管理工具，它通过综合性评价多个方面来确保企业的长期成功。
平衡计分卡并不仅仅关注财务绩效，而是将企业目标、战略和行动计划结合在一起，从多个视角来全面评价企业的绩效表现。
平衡计分卡的核心思想是将企业的战略转化为可度量的目标和指标，以便更好地衡量企业在财务、客户、内部业务流程和学习与成长等方面的表现。
1.2 企业业绩评价的重要性企业业绩评价是企业管理的重要方面，它对企业的发展和成长起着至关重要的作用。
通过对企业业绩的评价，可以及时发现企业经营中存在的问题和不足，从而及时采取措施加以改进和优化。
企业业绩评价帮助企业管理者更好地了解企业的运营状况，为企业的决策提供依据和指导。
企业业绩评价还可以帮助企业提高绩效和效率，促进企业的持续增长和发展。
2. 正文2.1 平衡计分卡的四个视角平衡计分卡是一种绩效管理工具，它通过四个视角来综合评价企业的绩效，从而帮助企业实现战略目标。
这四个视角分别是财务视角、客户视角、内部业务流程视角和学习与成长视角。
财务视角是衡量企业财务表现的角度，包括收入增长、利润率、现金流等指标。
通过财务视角，企业可以了解自身盈利能力、资本利用率等方面的表现情况，从而做出合理的财务决策。
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中图分类号： Ｆ２４０ 文献标识码： Ａ 文章编号： １００２－３１００ （ ２００５） １１－００９９－０４
Ａｂｓｔｒ ａｃｔ： Ｂｙ ｒｅｓ ｅａｒｃｈｉｎｇ ｏｎ ｅｎｔｅｒｐｒｉｓ ｅ ａｃｃｏｍｐｌｉｓ ｈ－ ｍｅｎｔ ｅｖａｌｕａｔｉｏｎ ｔｈａｔ ｉｓ ｄｉｒｅｃｔｅｄ ｂｙ ｂａｌａｎｃｅｄ ｓ ｃｏｒｅ－ ｃａｒｄ， ｗｅ ｃａｎ ｕｎｃｏｖｅｒ ｔｈｅ ｐｒｏｂｌｅｍｓ ｃｏｖｅｒｅｄ ｂｙ ｅｎｔｅｒ－ ｐｒｉｓ ｅ ｆｉｎａｎｃｉａｌ ｒｅｐｏｒｔ， ｈｅｌｐ ｔｈｅ ｅｎｔｅｒｐｒｉｓ ｅ ｌｏｏｋ ｆｏｒ ｓ ｈｏｒｔｃｏｍｉｎｇｓ ａｎｄ ｒｅａｓ ｏｎｓ ， ｆｕｒｔｈｅｒ ｔｈｅ ｅｎｔｅｒｐｒｉｓ ｅ ｔｏ ｓ ｔｒｅｎｇｔｈｅｎ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ， ｒａｉｓ ｅ ｔｈｅ ｅｃｏｎｏｍｉｃ ｐｅｒｆｏｒ－ ｍａｎｃｅ， ａｎｄ ｐｒｏｍｏｔｅ ｗｈｏｌｅ ｃｏｍｐｅｔｉｔｉｏｎ ａｂｉｌｉｔｙ． Ｋｅｙ ｗｏｒ ｄｓ： ｂａｌａｎｃｅｄ ｓ ｃｏｒｅｃａｒｄ； ｅｎｔｅｒｐｒｉｓ ｅ ａｃｃｏｍ－ ｐｌｉｓ ｈｍｅｎｔ ｅｖａｌｕａｔｉｏｎ； ｔｈｅ ａｃｃｏｍｐｌｉｓ ｈｍｅｎｔ ｍａｎａｇｅ－ ｍｅｎｔ； ｔｈｅ ｓ ｔｒａｔｅｇｙ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ
陈 一 １， 刘 燕 ２
（ １． 哈尔滨中邮普泰移动通信设备有限责任公司， 黑龙江 哈尔滨 １５００５０； ２． 黑龙江省农垦社会保险事
业管理局， 黑龙江 哈尔滨 １５００３６）
ＣＨＥＮ Ｙｉ１， ＬＩＵ Ｙａ ｎ２
（ １． Ｈａｒｂｉｎ Ｃｈｉｎａ Ｐｏｓｔｅｌｍｏｂｉｌｅ Ｃｏｍｍｕｎｉｃａｔｉｏｎｓ Ｅｑｕｉｐｍｅｎｔ Ｃｏ．，Ｌｔｄ．， Ｈａｒｂｉｎ １５００５０， Ｃｈｉｎａ； ２． Ｈｅｉ－
于集多种经营领域或多种产品的信息于一身的某子公司来说， 管理者无法对某具体经营领域或产品进行价值分析， 制定或
调整战略方案。事实上， 在复杂的、不确定的环境下， 任何一个单一的业绩衡量标准都不可能使子公司或分公司的目标与
·１００ ·
! 财务管理 !
物流科技
公司的目标间达到完美的协调一致。 ４．２ 平衡计分卡的比较优势
阶层管理人员了解公司的使命、蓝图、战略和绩效衡量指标；
（５） 确定每年、每季、每月的绩效衡量指标具体数字， 并与公司的计划和预算相结合， 注意各类指标间的关联性；
（６） 将每年的报酬奖励制度与平衡计分卡相挂钩。如对应各类别指标， 设计不同的权数， 最后求出加权分数；
（７） 采纳员工意见， 修正平衡计分卡指标并改进公司策略。
建立平衡计分卡， 每个企业可能都有自己的一套程序， 每本教科书也可能都会给出一系列步骤。但无论如何， 把企业
战略和业绩指标及其相互关联放在首位， 乃是很有必要的。
４ 平衡计分卡作为企业业绩评价方法的优势
４．１ 传统的企业业绩评价方法的缺陷
应该承认， 以财务衡量为主的、面向企业内部的、注重战术性反馈的传统业绩衡量系统在过去的几十年中发挥了积极
战略的。这种理论在相当长一段时间内与管理者重视生产和经营的观念很好的配合着， 对实践活动具有知道作用， 产生了
良好的效果。但是在当前全球公司从简单的经营管理向战略管理转变的过程中， 作为战略管理的有效工具之一， 这种业绩
评价对象具有明显的缺陷。首先， 传统体系对四个中心的评价过分依赖财务指标， 不符合现代战略管理的思想； 其次， 对
分卡， 目前的重心已转入在城市及县一级的政府推行平衡计分卡。
３ 研究内容及方法
平衡计分卡在以下几个方面发挥了传统方法所不能起的平衡作用： （ １） 平衡了外部衡量和内部衡量； （ ２） 平衡了所 要求的成果和产生成果的动因； （ ３） 平衡了定量衡量和定性衡量； （ ４） 平衡了短期目标和长期目标； （ ５） 平衡了制定
１ 研究意义 面临经济全球化、贸易自由化以及信息网络化的知识经济时代和后工业社会的来临， 企业管理面临着越来越多的挑战
与冲击： 顾客需求瞬息万变、技术创新不断加速、产品生命周期不断缩短、市场竞争日趋激烈。企业已经感觉到， 要想在 激烈竞争的信息时代取胜就必须建立高效的企业业绩评价体系。
但是， 就我国目前的企业业绩评价体系总体建设情况来看， 尚处于被称之为企业业绩评价的时代， 企业业绩评价缺乏 科学的企业业绩评价理论及工具指导。由于没有深入研究企业业绩评价理论， 大多数企业管理者在认识阶段就产生了偏 差， 主要表现： （ １） 将企业业绩评价等同于企业业绩管理； （ ２） 企业在推进新的系统时， 缺乏必要的沟通、交流工作。 相应地， 企业业绩评价的实施也就产生了一系列的问题： （ １） 考核资源的浪费； （ ２） 业绩考核方法的选择不当； （ ３） 在企业业绩评价中缺乏反馈等。 ２ 平衡计分卡的国内外研究现状 ２．１ 国内现状
相对于其他的几种新兴的企业业绩评价体系 ， 平衡计分卡具有独特的优势— ——“平衡 观”和 “战略观”， 它不仅是作为 一种企业业绩的评价体系， 更为重要的是作为企业的战略管理系统而存在。 ４．２．１ 平衡计分卡的“平衡观”
（ １） 它平衡了外部衡量指标 （ 股东与顾客） 和内部衡量指标 （ 内部运营、技术、学习、创新与成长等） ； （ ２） 它平 衡了成果衡量指标 （ 如利润、市场占有率） 和动因衡量指标 （ 如新产品开发投资、员工训练、资讯设备更新等） ； （ ３） 它 平衡了顾客衡量指标 （ 如利润、员工流动率、顾客抱怨次数） 和主观衡量指标 （ 如顾客满意度、员工忠诚度等） ； （ ４） 它 平衡了公司横向 （ 各功能部分） 和纵向 （ 各级管理层） 的关系， 使它们都能作为一个整体来行动； （ ５） 它平衡了有形资 产衡量指标 （ 如利润、资产收益率） 和无形资产衡量指标 （ 如客户满意度、员工忠诚度等） ； （ ６） 它平衡了短期衡量指标 （ 如利润） 和长期衡量指标 （ 如研发费、员工培训费等等） ， 保持了战略、行为和度量的一致性。
ｌｏｎｇｊｉａｎｇ Ｓｏｃｉａｌ Ｉｎｓｕｒａｎｃｅ Ｂｕｒｅａｕ ｏｆ Ｓｔａｔｅ Ｆａｒｍｓ， Ｈａｒｂｉｎ １５００３６， Ｃｈｉｎａ）
摘 要： 通过对以平衡计分卡为导向的企业业绩评价 的研究， 可以揭示企业财务报表下所掩盖的问题， 帮助企 业寻找经营差距及产生的原因， 促进企业加强经营管理， 提高经济效益， 最终提高企业的整体竞争力。
新， 业绩评价在企业管理中逐渐占据了重要的位置和相当的份量， 在可以预见的将来， 管理将以管理的主体控制向与管理
的客体的自我控制相结合转变， 由企业外部的评价向企业内部自我评价转变” （ 杜胜利， 清华大学经济管理学院， ２０００
年） 。平衡计分卡正是为适应当前企业发展和自我评价而设计的一套合理、全面、问题： （ １） 信息失真严重， 缺乏一套有机的评价指标体系； （ ２） 粗在多头评 价： 所有者、债权人、政府、中介机构的评价不加区分； （ ３） 出资人的外部评价与管理者的内部评价不加区分； （ ４） 缺 少来自企业内部的评价， 主要原因是没有形成竞争性的外部经理人市场。
“平 衡 ” 的 贡 献 ， 概 括 地 讲 就 是 在 于 防 止 “失 衡 ”。 平 衡 计 分 卡 通 过 在 观 念 、 组 织 、 管 理 等 方 面 的 平 衡 机 制 的 建 立 ， 有效防范失衡现象的发生。 ４．２．２ 平衡计分卡的“战略观”
２０ 世纪 ８０ 年代以来， 激烈的国际竞争和全球化的经营战略使得公司的管理者迫切认识到： 必须重组与战略实施密切 相关的决策过程、管理结构、绩效评价和激励政策， 并努力获取今天及明天与战略目标息息相关的信息。
收稿日期： ２００５－ ０７－ ２２
· ９９ ·
物流科技
! 财务管理 !
根据国外和我国业绩评价发展过程， 可以发现我国业绩评价主要是来自企业外部的评价， 而国外企业则多是来自企业
内部的评价。这两种不同的力量来源对企业的影响 程度和发挥的作用 是 不 同 的 。 “随 着 信 息 时 代 的 发 展 和 现 代 管 理 的 创
府 方 面 ， 平 衡 计 分 卡 在 ９０ 年 代 初 提 出 ， 到 了 １９９３ 年 美 国 政 府 就 通 过 了 《 政 府 绩 效 与 结 果 法 案 》 （ Ｔｈｅ Ｇｏｖｅ ｒｎｍｅ ｎｔ Ｐ ｅ ｒｆｏｒｍａ ｎｃｅ ａ ｎｄ Ｒｅ ｓ ｕｌｔ Ａｃｔ） 。今天， 美 国 联 邦 政 府 的 几 乎 所 有 部 门 、 各 兵 种 及 大 部 分 州 政 府 都 已 建 立 和 实 施 了 平 衡 计
的战略与实施这些战略的行动； （６） 平衡了财务指标与非财务指标。
在企业业绩评价中要编制一套有效的平衡计分卡， 关键在于将公司的使命、战略、长期与短期目标、策略、计划、预
算、奖励制度等相结合。为了做到这一点， 我们建议平衡计分卡的编制遵循以下七个步骤。
（ １） 建立公司的使命、蓝图与战略。公司的使命、蓝图与战略应简单明了， 并对每个部门来说均有实际意义， 使每
的作用。然而传统业绩评价是建立在管理会计信息基础之上的， 因而就承袭了传统会计方法的一些缺陷。
布兰马斯克将传统业绩评价的缺陷归纳为七点： （１） 管理会计的报告与公司的战略不直接相关； （ ２） 财务指标对生
产的控制意义不大； （３） 管理会计报告缺乏灵活性； （４） 成本和管理会计报告通常是滞后的， 以至于不能及时反馈并对
企业业绩评价具有深远的借鉴作用。
２．２ 国外现状
总的来说， 国外企业大都实施了绩效管理， 大部分国外企业已经脱离了以单纯财务尺度衡量业绩的模式。由于平衡计
分卡所具有的强有力的理论基础和便于操作的特点 ， 自 ９０ 年代初， 经哈佛商学院卡普兰 （ Ｒｏｂｅ ｒｔ ·Ｓ·Ｋａ ｐｌａ ｎ） 教授提出，
生产经营加以控制和调整； （５） 大多数成本会计系统按照直接人工小时来分配制造费用； （ ６） 传统评价资本项目回报的 方法会阻碍世界级生产技术的引进； （７） 成本会计常常诱使管理人员做出一些美化报表却有损于公司利益的事情。