基于平衡计分卡下的经营者业绩评价
基于平衡计分卡的业绩评价指标体系在海尔集团中的应用分析
基于平衡计分卡的业绩评价指标体系在海尔集团中的应用分析引言现今，企业竞争日益激烈，为了在市场中立于不败之地，企业需要不断提高自身的竞争力，而一个企业是否具备竞争力，主要就取决于其业绩的表现。
海尔集团作为中国最大的家电企业之一，一直致力于提高自身的运营效率和竞争力。
为了更好地评价和激励员工的表现，海尔集团引进了基于平衡计分卡的业绩评价指标体系，以有效地衡量和监控各项关键业绩指标。
本文将分析海尔集团在基于平衡计分卡的业绩评价指标体系中的应用，并对其优缺点进行深入探讨。
一、平衡计分卡的基本原理平衡计分卡是美国学者罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿在1992年提出的一种新的企业管理工具，它突破了以往以财务指标为主导的管理理念，提出了将企业的运营活动分为财务、客户、内部流程和学习与成长四个方面，并为每个方面设定了相对应的关键绩效指标。
平衡计分卡理论是一种全面的、系统的、多维度的管理方法，从而使企业的战略目标与日常管理活动能够相互协调、相互补充，以实现战略目标。
二、海尔集团平衡计分卡的应用1. 财务维度在财务维度上，海尔集团设定了营收增长率、利润率、资产收益率等关键指标。
这些指标反映了企业的财务状况和盈利能力，是企业发展的重要支撑。
海尔集团会根据这些指标的表现，对不同的部门和团队进行评价和激励。
对于营收增长率低的部门，可能会加强市场营销和销售方面的培训；对于利润率低的产品线，可能会进行成本核算和管理方面的优化。
通过对财务维度的评价，海尔集团能够及时发现问题并制定解决方案，保障企业的盈利能力。
2. 客户维度在客户维度上，海尔集团重点关注客户满意度、市场份额和客户保有率等指标。
这些指标直接反映了企业的市场地位和客户关系的健康程度，是企业能否持续发展的重要保障。
海尔集团在这些指标方面也进行了详细的分析和评价。
对于客户满意度低的产品线，可能会加强产品研发和质量控制，以提高产品质量和服务水平；对于市场份额下降的领域，可能会进行市场调研和竞争分析，以找到市场机会并制定相应的市场推广策略。
基于平衡计分卡的企业环境业绩评价
考虑环境 因素 的业绩评价需要对企业 的经济绩效 、环境绩效
出，可持续发展 和环境保护 已经成为了社会关注的焦点 ，企业的生 和社会绩效进 行综合考评 。环境绩效虽然 只是对企业环境 方面的
产和经营活动越来越需要 考虑 到环境 因素的影响。企业环境业绩 绩效做 出了评价 ，也离不开财务绩效指标和社会绩 效指标 的支持 。
美 国复兴全球公 司业创始人兼总裁诺顿 于１９９２年首次提出了平衡 济 、环境和社会 的“三赢”。在顾客视角 ，为 了提高客户对企业的信赖
计分卡 ，将管理会计理论 与实践相结合 ，形成 了独特的业绩衡量体 度 ，提高企业的市场 占有率 ，进而提高企业的效益 ，可将环保产品销
系 。平衡计分卡通过将财务指标和非财务指标有机结合 ，把业绩 售量、因环境问题引起 的客户投诉纳入顾客维度。在内部流程视角 ，
（一 ）将环境指标纳入平衡 计分卡各个维度 全线纳入法是不
要的管理工具之一 ，可以提高企业的管理水平 。平衡计分卡不仅强 改变平衡计分卡现有的四个视角 ，将环境指标整合到各个视角去。
调短期业绩平衡标准 ，而且强调长期战略业绩 ，减少企业 只重视短 由于环境业绩指标 中既采用了财务指标也涵盖了非财务指标 ，既涉
评价作为一种监督和促进 企业加强环境保护工具 ，为企业在从事 同样 ，环境绩效指标也要同时采用财务和非财务指标 ，外部和内部
环境管理过程 中在节约资源和治理污染等方面取得 的环境保护效 指标 ，兼顾长短期 目标的平衡 。平衡 计分卡 以四个 维度 为支撑 ，指
率 和效果提供衡量标准。
导提供实现各方面平衡 的指标性要素 ，帮助企业实 现经济 、环境 和
的执 行基础 。它 以企业 的战略为导 向 ，以管理为核 心 ，从财务 、顾 习与成长视角 ，将接受环保培训的员工数 、环保培训次数 、工作 环境
平衡模式下的业绩评价举例
平衡模式下的业绩评价举例1. 引言在企业管理中，业绩评价是评估员工或团队完成工作任务的过程。
在不同的管理模式下，业绩评价的标准和方法也有所不同。
本文将以平衡模式为例，介绍一种在平衡模式下进行业绩评价的方法，并通过举例说明其应用。
2. 平衡模式简介平衡模式，又称为平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC），是一种综合的业务绩效管理系统。
它从不同的维度衡量和评估企业的绩效，包括财务、顾客、内部流程和学习与成长。
平衡模式通过将组织的战略目标与绩效指标相结合，帮助企业实现整体目标的管理。
3. 平衡模式下的业绩评价方法在平衡模式下，业绩评价不仅仅关注财务方面的指标，还应该考虑到顾客满意度、内部流程优化、员工学习与成长等因素。
下面是一个以平衡模式进行业绩评价的举例。
3.1 财务绩效财务绩效是企业运营中最直接可见的绩效指标。
可以通过比较收入、成本和利润等指标来进行评价。
例如，在某家餐饮企业中，可以考察每月的总收入、毛利率、每桌平均消费额等指标的增长情况，评估企业的财务绩效。
3.2 顾客满意度顾客满意度是一个重要的非财务绩效指标，反映了企业产品和服务质量的好坏。
在平衡模式下，可以通过顾客调研和客户投诉率等数据来评价顾客满意度。
比如，在一家电商企业中，可以通过定期进行顾客调研，收集顾客对产品质量、物流服务、售后服务等的评价，以此来评估顾客满意度。
3.3 内部流程优化内部流程优化是提高企业运营效率和降低成本的关键。
在平衡模式下，可以通过监控和改进关键业务流程来评价内部流程优化的效果。
例如，在一个制造企业中，可以通过追踪生产线的生产效率、废品率和产品质量等指标来评估内部流程的改进效果。
3.4 学习与成长学习与成长是企业持续发展的基础。
在平衡模式下，可以通过员工培训和能力发展等因素来评价学习与成长。
例如，在一家IT公司中，可以通过员工参加的培训课程数量、技能认证考试通过率等指标来评估员工的学习与成长情况。
平衡计分卡在商业银行客户经理业绩评价中的应用
的客户经理绩效 评价体 系 ，将 银行 的战 略转化 为客 户经理的 日常行为 ，以有效实现银行 的战 略 目标 。 二 、财务维度的商业银行客户经理业绩评价 财务维度业绩评 价是对结 果 的评价 ，可以从 效
其 目标 是为了更好 地实 现公 司的战 略 ，提高经 营活 动的效率 和效果 。研 究表 明 ，战略执 行能 力 比战略 本 身的质 量更为重 要 。有效 地实现 公 司的战 略 ，必
考虑股东的长期价值 ，对模 拟利 润进 行调整 ；从 效 场决定 的 （ 黄老金 ，２ ０ ） ０４ 。银行需综合考虑相 同期 率上来看 ，由于银行是经 营风 险的企 业 ，因此可 以 风险资产收益率对客户经理的经营效率进行评价 。
１ 、模 拟 利 润 的计 算
限的低风险资产 收益率 、分行上存 总行利 率、同业
行性 建议 为核心 的 内部 业务 流程 维度评 价指 标，以培 训 出勤率、考试 通过 率、工作 态度和职 业 素 养为核心 的学习与 成长维度评价 指标 ，最后综合考虑客 户经理在上述 四个方 面的业绩评价 结
果 ，建 立了客 户经理综合 业绩评价 体 系，为商业银行对客 户经理 的业绩评价提供参考 。
须将战略转化为可 操作 的行动 ，成 为每个 人 的 日常
率和效果两个方 面来评价 客户 经理 的当期业 绩。从 效果上来看 ，可 以把 客户经理 在评 价期 内为银行 创
造 的 利 润 规 模 作 为 评 价 指 标 ，但 由 于 不 能从 银 行 损
工作 ，因此 ，建立 科学 的绩效评 价体 系成 为建立 战
Байду номын сангаас
的行为 ，使组织 围绕战 略协 同化 。笔者将 平衡 计 分卡应用于商业 银行客 户经理 绩效评 价 ，建立 包括
业绩评价与平衡计分卡
业绩评价与平衡计分卡一、引言在现代企业管理中，业绩评价是一项重要的管理工具，用于衡量组织实现其目标的成果。
业绩评价可以帮助企业管理者了解企业的整体情况，确定目标和策略，改进业务流程，并激励员工的工作表现。
平衡计分卡是一种常用的业绩评价方法，它从不同的角度衡量企业绩效，使企业能够全面地评估其业绩。
二、业绩评价的意义和目标业绩评价的目标是帮助企业管理者了解企业的绩效，包括财务和非财务绩效。
财务绩效主要关注企业的财务结果，如利润、收益和市值。
非财务绩效则更关注过程和能力，如客户满意度、员工培训和创新能力。
通过评估财务和非财务绩效，企业可以全面了解自己的情况，找出问题并采取行动改进。
业绩评价的意义在于提供有关绩效的信息，以便管理者做出决策。
通过分析和解释绩效，管理者可以确定企业的优势和劣势，制定相应的战略，并制定业务计划。
此外，业绩评价可以帮助企业激励员工，提高其工作满意度和业绩。
通过设定明确的目标和奖励制度，员工可以更好地了解自己的工作目标，并有动力去实现。
三、平衡计分卡的概述和目标平衡计分卡是一种综合评价方法，旨在衡量企业的各个方面绩效。
它包括四个维度：财务、客户、内部流程和学习与成长。
通过评估这些维度，平衡计分卡提供了一个全面的评估企业绩效的框架。
财务维度主要关注企业的财务结果。
它包括诸如利润、收益和现金流量等指标。
通过评估财务绩效，企业可以了解其盈利能力、偿债能力和价值创造能力。
客户维度主要关注企业与客户之间的关系。
它包括客户满意度、客户忠诚度和市场份额等指标。
通过评估这些指标，企业可以了解客户对其产品和服务的满意程度，并确定提升客户价值的方法。
内部流程维度主要关注企业内部流程的效率和效果。
它包括诸如生产效率、质量控制和交付时间等指标。
通过评估这些指标，企业可以找出流程中存在的问题，并采取行动改进。
学习与成长维度主要关注企业的创新和员工能力。
它包括研发投入、员工培训和创新能力等指标。
通过评估这些指标，企业可以了解其创新能力和员工发展情况，并提供相应的支持和资源。
D公司基于平衡计分卡的业绩评价体系研究
营销界D公司基于平衡计分卡的业绩评价体系研究冯艳（大连财经学院会计学院）摘要：平衡计分卡作为战略管理工具越来越受到人们的重视。
随着我国日益加快与国际接轨的速度，平衡计分卡逐渐被我国企业所应用，但就其研究和应用水平来讲，与发达国家尚有一定距离。
研究平衡计分卡，探索出一套适合我国企业实际状况的战略性业绩评价体系，对指导企业正确应用平衡计分卡，提高企业业绩评价水平，增强企业战略管理能力具有重大意义。
关键词：D公司；平衡计分卡；业绩评价；战略目标 平衡计分卡引入我国后，在一些企业取得了很好的实施效果，但是对于大多数企业来讲，其运用成效并不显著。
究其原因，在很多企业实施平衡计分卡的过程中存在忽视平衡计分卡应用背景等问题。
为此，本文以D公司为背景，研究平衡计分卡在我国企业中的实施情况，并针对我国企业应用平衡计分卡过程中可能出现的问题提出一些解决方法。
D公司背景及业绩评价体系现状D公司成立于1948年，是以航空发动机等产品的研发、制造、营销和服务为主要业务的高科技企业。
D公司肩负着战略转型、业务拓展、研发、制造等多重任务。
近年来，公司虽然在战略转型方面取得了一些进展，但各模块业务相对独立，本质上没有统一实践公司战略，从而导致各部分产能不均、创收不强等问题。
公司在多重任务的压力下，必须建立一套科学和完善的业绩评价体系，加强对结果与过程的考核，将战略目标与战略执行有机联系在一起。
多重任务对管理体系提出了新要求，经过认真分析发现，平衡计分卡在提升战略协同、强化战略执行和完善业绩评价方面具有显著作用。
目前对D公司管理体系进行了研究，现状如下：一、个人业绩考核偏重销售指标D公司在制定个人业绩考核指标时，主要偏重销售指标，采取了由高层管理人员从上而下直接下达的方式，将企业的销售指标直接下达给各个部门，然后由各个部门负责人进行进一步的划分，分配给各个岗位的员工，整个流程中体现战略指导作用的管理能力不足，缺少员工的积极参与。
基于平衡计分卡的商业银行绩效考核——以某商业银行为例
1引言随着我国金融市场改革的不断推进，商业银行之间的竞争越来越激烈，如何优化商业银行经营管理模式，提升经济效益成为商业银行适应新常态发展所必须要解决的问题。
绩效考核是促使商业银行经营转变、战略优化调整的重要手段，平衡计分卡能够将财务与非财务指标与银行运营发展战略相结合。
2某商业银行绩效考核现状及存在的问题构建完善的绩效评价体系是促进企业战略目标实现的基础，根据调查某商业银行在绩效评价管理方面所取得的成绩是显著的，例如，某商业银行建立了《经营单位考核办法》《年终综合考评工作的通知》，通过对上述两个制度的分析可以看出，某商业银行现行的绩效管理制度主要是以年终考核为主，季报通报为辅的，并且从财务和非财务两个方面进行考核。
同时还建立了相对严格的绩效评价流程。
但是我们在看到商业银行绩效评价成效的同时，必须要清晰地认识到绩效评价所存在的问题：一是绩效评价指标设定不合理。
例如，在员工学习与成长方面缺乏关注，尤其是忽视员工忠诚度的培养，导致员工无法了解商业银行的战略目标。
二是岗位职责设置不明确。
目前某商业银行绩效评级岗位的设置存在职能交叉的问题，导致诸多工作存在岗位冲突。
三是缺乏完善的绩效反馈机制。
目前某银行将重点放在绩效考核过程上，而忽视了对绩效考核结果的运用，尤其是忽视与员工的沟通，导致绩效评价失去了原有的意义。
3某商业银行构建平衡计分卡绩效评价的原因随着商业银行规模的不断扩大，传统的绩效评价模式难以适应公司发展，因此，某商业银行迫切需要调整绩效评价模式，而平衡计分卡是商业银行的首要选择，原因如下：一是平衡计分卡侧重于中长期发展战略，通过运用四个维度将商业银行的战略目标进行细分，因此将任务落实到具体的岗位部门，从而促进了商业银行战略的目标实现；二是当前商业银行面临巨大的市场压力，人员流动比较频繁，而平衡计分卡的应用更加突出对员工成长与学习的关注，这样可以通过侧重员工忠诚度的培养、突出员工自我核心价值的实现等激发员工的工作积极性，降低优秀人员流失的比例，构建高质量的管理团队；三是平衡计分卡绩效评价体系有助于提高商业银行的综合实力。
基于平衡计分卡中小企业经营绩效评价体系设计创新
Hale Waihona Puke 基于平衡计分卡 中小企 业经 营绩效评价体 系设计创 新
浙江工业职 业技 术学院 杨 勇
随着技术的不断进步 ， 经济社会快速发展 ， 消费者的需求 瞬息 万变 ， 竞争越来越激烈 ， 业应对市场变化 的脚步 必须 加快 ， 品 企 产 生命周期不断缩短 ， 企业管理面临越来越多 的挑战。 如何提高绩效 评价 的效率和水平 ， 是企业管理者关注和研究的重点。 目前的绩效 评价体 系不仅只是财务指标 ， 也包含 了非财务指标 ， 这种综合指标 体系具有方位化 、 时化 、 及 长期化 和动态化的特点 ， 评价比较 全面 ， 在企业 中逐渐得到广泛应用 （ 张娇 ，０ ６ 。 ２ ０ ）普遍认为有效的绩效评 部对企业的评价仅 限于顾客对企业和市场对 于企业的评价 。古 丽 娜 （０ ４ 基于利益相关者理 论 ， 实证研 究的方法探讨 了企业 与 ２０ ） 用
价体系 ， 应该有利于企业管理者内部管理需要 ， 有利于其他企业利
益 相关 者能及时综合 了解企业经 营、 发展状况 ， 有利 于企业建立健
全激励 和约束机制 ，对于提 高企业管理者经营水平 和综合竞争力
具 有 推 动作 用 （ 涛 ，０ ７ 。 张 ２０ ）
一
者多方对于企业绩效的要求 。
务指标评价为主 ， 中小企业 几乎没有非财务指标 的评 价 。 同时 ， 忽
视外界对 企业 的绩效评价。这直接导致绩效评价很难体现利益相 关者的要求和期望 ， 缺乏综合性 和全面性 。
三、 平衡 计 分 卡 下 中小 企 业经 营 绩 效 评 价 的 指 标体 系
竞争对手信息对于企业 的重要意 义， 也对绩效评价的发展起到推动
基于平衡计分卡的公司业绩评价--以招商银行为例
基于平衡计分卡的公司业绩评价--以招商银行为例
作为一种绩效管理工具，平衡计分卡可以帮助企业通过四个维度（财务、客户、内部流程和学习与成长）来评估业绩，以便更好地实现战略目标。
下面以招商银行为例，介绍基于平衡计分卡的公司业绩评价。
财务维度：招商银行的财务指标主要包括净利润、资产质量、资本充足率、资产负债表结构等。
净利润是衡量银行经营业绩最基本的指标，而资产质量和资本充足率则涉及到银行风险管理和稳健经营。
资产负债表结构是指银行的资产和负债构成，对银行的资金利用效率和风险控制能力有重要影响。
客户维度：招商银行的客户指标主要包括客户满意度、客户增长率、客户忠诚度等。
客户满意度是指客户对银行的服务质量、产品设计和定价等方面的满意程度，客户增长率是指银行服务的客户数量增加的速度，客户忠诚度则是指客户对银行的忠诚程度，如长期持有银行股票、定期存款等。
内部流程维度：招商银行的内部流程指标主要包括业务流程效率、员工发展和培训、信息技术系统等。
业务流程效率是指银行服务开展的效率和准确性，员工发展和培训则是指银行注重员工职业发展和提高能力的程度，信息技术系统则是指银行信息化程度和信息管理水平。
学习与成长维度：招商银行在学习与成长方面同样非常重视，其主要指标包括员工绩效、员工满意度、知识管理等。
员工绩效是指员工在岗位上的工作表现，员工满意度则是指员工对工作环境、
培训机会等方面的满意程度，知识管理则是指银行积极推动知识共享和知识管理的能力和水平。
综合来看，招商银行建立了一套较为完整的绩效评估体系，以平衡计分卡为核心，多个维度综合考核，帮助银行更好地实现战略目标，为客户提供更好的服务。
浅析平衡计分卡在业绩评价中的应用
鲍 玉 来
（ 武汉威林炉衬材料有限公司 广东省中山市 ５ ８ ０ ） ２ ４ ０
摘
要 ：在我 国，企业业绩评 价方 法相对 较为传统 ，企业普遍 以财务指 标作 为业绩评价 的主要 手段 ，而
忽 视 将 企 业 的 经 营 战 略 以 及 企 业 利 润 驱 动 因素 与 业 绩 评 价 相 结 合 ，不 能 适 应 企 业 面 临 的 日益 激 烈 的 竞 争局 面 ， 因此 ， 平 衡 计 分 卡 的 引 入 成 为一 种 趋 势 。 本 文 主 要 在 分 析 平 衡 计 分 卡 的 原 理 、 适 用 条 件 等 的 基 础 上 浅
信 息 系统建 立 上 的 障 碍
平 衡 记 分 卡 的 出现 和 成 功 运 用 建 立 在 两 大 基 础
上 ： 一 是 西 方 国 家 长 期 以 来 严 格 、 规 范 、科 学 的 企
平 衡计 分 卡的 编制 和 实施一 般 要通 过管 理软 件
来 辅 助 实 现 。 与 欧 美 企 业 相 比 ， 我 国企 业 的 信 息 化 进 程 较 慢 ， 信 息 的 精 细 度 和 质 量 要 求 相 对 偏 低 ， 这 会 在 很 大 程 度 上 影 响 到 平 衡 计 分 卡 的 应 用 。 若 企 业
然 印 刻 着 计 划 经 济 体 制 下 的 痕 迹 ， 而 诸 多 民营 企 业
对 信息 的管 理及 信息 基础 设施 的建 设不 完善 而致 使
信 息 系 统 不 够 灵 敏 ，它 就 会 成 为 绩 效 测 评 方 法 的 致
命弱点。
５ 、 尚 无 著 名 本 土 企 业 的 成 功 经 验 可 借 鉴
基于平衡计分卡的企业业绩评价体系研究
(二)公司EVA综合平衡计分卡绩效评价体系的构建
1、SWOT战略环境分析
2、公司战略地图
3、公司业绩评价指标权重确定的方法
（三）公司EVA综合平衡计分卡评价体系的应用
1、财务维度指标
2、客户维度指标
3、内部运营维度指标
4、学习与成长维度指标
五、研究结论与展望
存在的问题：
单纯的以平衡计分卡理论来评价企业业绩体系存在一定的局限性，同时，航空企业是重要的经济组成部分，但是在之前的研究中很少涉及。
二、主要研究内容和方法、步骤、预期目的
(一)研究内容及提纲
研究内容：
本文选择EVA综合平衡计分卡为研究方法，以航空公司为案例，分析研究航空公司现行业绩评价体系存在的问题并提出改进思路和方法。本文主要分为五个章节，第一章为导论部分，第二章为理论综述部分，主要从三个内容加以总结概述：EVA概述、平衡计分卡概述、EVA综合平衡计分卡概述，为本文提供了理论支撑，也奠定了研究方向，第三章为航空企业业绩评价体系现状分析，首先对航空企业现状进行分析，其次指出航空企业业绩评价体系现状及存在问题，最后分析EVA综合平衡计分卡的必要性与可行性。第四章为EVA综合平衡计分卡的业绩评价方法在公司中的应用，主要说明了EVA综合平衡计分卡在公司的运用和实现，根据公司具体情况用层次分析法进行分析后得出权重，并检查，最终得出该绩效评价体系在企业中的运用和研究。第五章为研究结论与展望。
第五阶段，查缺不漏，提高论文质量，仔细修改，注重细节。2022/02-2022/03
第六阶段，论文最终定稿，准备答辩。2022/03-2022/04
(二)开题参考文献
[1]陈君.基于平衡计分卡的企业业绩评价研究—以A公司为例[D].南京大学 ,20160521.
基于平衡计分卡的电商企业业绩评价分析
基于平衡计分卡的电商企业业绩评价分析电子商务是当前发展最快的行业之一，在激烈的市场竞争中，企业需要通过科学的业绩评价体系来全面了解自身的经营状况，确保实现长足发展。
平衡计分卡是一种适用于绩效管理的工具，它从多个维度对企业的业务、财务、顾客和学习成长等方面进行评价，使企业能够全面了解自身的经营状况，并制定合理的战略和决策。
一、平衡计分卡的四个维度1.财务维度财务维度是公司最核心的评估指标之一。
企业的财务状况是企业社会形象和发展前景的重要组成部分。
包括：营业收入、净利润、成本控制和资产负债等方面。
2.客户维度客户维度是评估企业在市场中的表现和竞争力的指标。
电商企业期望收到的客户意见反馈，包括客户满意度、口碑效应等等。
3.内部流程维度内部流程维度强调各业务流程是否高效、协调，在保证质量的前提下有效的降低成本。
包括：成本控制、生产流程、物流等。
4.学习与成长维度企业的可持续发展离不开组织本身对未来的发展和学习过程。
该维度通?#32769;?#20837;员培训、新产品研发等方面，企业需要不断提升自身的综合素质和竞争力。
1.财务维度电商企业的核心是销售业绩。
电商企业在财务维度中，可以通过营业额、经营成本、净利润等指标来评估企业财务状况。
在财务维度上，业绩评价的目标是提高销售额、降低成本和提高利润率。
2.客户维度电商企业的成功离不开客户，客户是企业发展最重要的动力。
企业可以通过客户满意度、客户保留率、客户要求等指标对客户维度进行评估。
通过对客户的需求、行为、满意度等因素进行整个链条的把握，针对不同类型客户的需求做出相应的改善措施和发展策略。
3.内部流程维度电商企业的商品库存、物流、售后等流程中，需要保证流程高效最大化消减成本来提高盈利。
企业需要评估各流程是否通畅，哪些部位存在问题，如何有效的提升整体效率。
4.学习与成长维度企业应该通过不断学习来提高自身的综合素质，通过培训、人员选拔等方式来提升员工的综合素质。
构建基于平衡计分卡的物流企业绩效评价体系
构建基于平衡计分卡的物流企业绩效评价体系物流企业是一个非常复杂的生产和服务体系，其业绩评价体系需要考虑多个维度和指标，才能反映企业的实际情况。
基于平衡计分卡的方法非常适合构建物流企业绩效评价体系，因为它可以将企业的战略目标转化为具体的衡量指标，并将这些指标分类为财务、客户、内部业务流程和学习与成长四个维度。
本文将介绍如何构建基于平衡计分卡的物流企业绩效评价体系。
一、绩效评价体系的四个维度1.财务维度在物流企业的财务维度中，需要考虑的指标包括：（1）利润率：衡量企业的盈利能力，是企业生产经营效率的重要体现。
（2）ROS（资本回报率）：反映企业利润与资本使用效率的关系，是评价企业盈利能力的重要指标。
（3）资产回报率（ROA）：评估企业对所有者资产的使用效果，是资本利用效率的重要体现。
2.客户维度在物流企业的客户维度中，需要考虑的指标包括：（1）满意度：客户的满意度是物流企业的关键绩效指标，直接影响到企业的业绩和声誉。
（2）交付准确率：评估物流企业的交付能力，是客户评价企业的重要维度。
（3）时效性：评估物流企业的时效性，衡量企业对于客户要求的实时响应和快速处理能力。
3.内部业务流程维度在物流企业的内部业务流程维度中，需要考虑的指标包括：（1）物流成本：统计物流企业的生产、运输、仓储等各方面的成本，是评估物流绩效的重要指标之一。
（2）装卸效率：反映企业物流运作效率，是企业物流服务能力的重要体现。
（3）仓储容量利用率：评估企业仓库的容量利用率，是企业物流资源使用效率的重要体现。
4.学习与成长维度在物流企业的学习与成长维度中，需要考虑的指标包括：（1）员工培训率：评估企业员工培训和发展的水平和效果。
（2）员工满意度：反映企业对于员工的关注和激励，直接影响企业的形象和稳定性。
二、平衡计分卡的应用为了更好地应用平衡计分卡构建物流企业绩效评价体系，需要遵循以下步骤：1.明确企业的战略目标物流企业需要针对自身实际情况，明确战略目标、愿景和使命等方面的要求，使其成为各项指标的基础。
基于平衡计分卡的企业业绩评价思考
基于平衡计分卡 的企业业绩评价思考
新疆财经大学 杨新 统 业 绩 评 价 的 比较
推出ｙ 而只能对ｘ 行大量的观察才能经验性地得出Ｙ的结论。 ， 进 而 逻辑关系是语 言概念的一个组成部分 ，不用证实或采取经验性的 手段就 可以由Ｘ 推出Ｙ， 如会计模型（ｃｏ ｎ ｎ ｍ ｄ１和净现值方 ａｃｕ ｔ ｇ ｏ ｅ） ｉ 法就是针对 为企业决策的财务合理性 目的而提 出的逻辑模型。 他 认 为两种现象之间的关 系不 可能 既是逻辑关系又是因果关系 ， 而 对于公 司管理层来说 ，了解经营中的各种事件之间的关系是至关 重要的，因为这决定了管理层是采用统计分析方法还是采用会计 模 型来据以采取能够产生最佳财务结果的行 动。由此他对平衡计 分卡的因果关系假设提出批评 ： 首先 ， 他认为平衡计分卡因果关系 忽视了时间维度。 因为 ， 一般 来说 ， 企业很难对其不熟悉 而又缺乏 经验的新行动采取有效的计量措施 ，对于那些经常面临新的竞争 环境而不得不经常进行调整 ，或持续创新对公司的竞争地位至关
（ 与战略 目标紧密相连， 三） 动态地进行业绩管理 随着经济全
球 化进 程 的 不 断 发展 ， 场 竞 争 的 不 断 加剧 ， 业 要 想 持 续 发 展 ， 市 企
更好地适应外部环境 ， 就必须 随时调整其发展战略。 传统 的业绩评 价一般在年中或年末进行集 中考 核， 具有一定的时滞性。 平衡计分 卡作为战略的执行工具 ， 是每月或每季度进行考核 ， 管理层和员工 可以及时跟踪和 了解阶段性考核结果 ，根据 内外环境变化实时调
方面这些信息只反映 出了结果 并没有反映 出导致结果 的驱 动因 素。 而平衡计分 来源于企业 的战略 目标 ， 并为企业提供了一个全 面的业绩评价框架 ， 将企业的潜在实力 、 能为客户创造 的价值以 所 及 由此带来的未来发展能力有效地整合在这个框架下。 因此 ， 平衡 计分卡能够从客观的角度 出发 ， 全面把握企业的价值创造体 系， 真
基于平衡计分卡的绩效考核设计方案
基于平衡计分卡的绩效考核设计方案前言我国医院的绩效管理是伴随着国家经济体制以及医疗体制的改革而产生并不断发展的。
但近年来，随着医药卫生体制改革的不断深入,医院绩效考核评价在医院经营管理中越来越占据重要地位,在提高医院竞争力、改善工作质量等方面也发挥越来越重要的作用。
利用平衡计分卡设计科学合理的医院关键绩效考核评价指标体系,是促进公立医院实现“坚持公益性,提高积极性”目标的重要手段。
新医改方案为公立医院提出指导思想,即公立医院要坚持维护公益性和社会效益原则,以病人为中心,优化服务流程,规范用药、检查和医疗行为。
推进公立医院补偿机制改革,逐步将公立医院补偿由服务收费、药品加成收入和财政补助三个渠道改为服务收费和财政补助两个渠道。
改革人事制度,完善分配激励机制,推行聘用制度和岗位管理制度,严格工资总额管理,实行以服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度,有效调动医务人员的积极性。
依据上述指导思想,采用平衡记分卡的方法,医院应按照财务、顾客、内部运营、学习与发展四个维度来理清医院的战略规划管理流程,并通过对战略重点的分解,进而确定医院的战略目标。
绩效管理是一个复杂的系统工程,其涉及医院管理的各个环节,需要整个管理团队的通力协作。
绩效沟通贯穿于绩效管理的全过程,对绩效管理的成败起决定性作用,是实现绩效改进和绩效目标的重要手段。
医院绩效评价是为医院实现战略目标服务的,其具体评价内容必须随医院战略的变化而调整。
个别部门和少数岗位应该根据部门的实际特点以及环境的变化保持适时调整。
绩效管理是一个循环的全过程,绩效考核指标体系的设计应根据绩效考评实施中遇到的问题和绩效考评结果的反馈作出适当调整。
在制定绩效考核指标标准时,数据需要通过医院信息系统获取;绩效考核评价内容大部分来源于信息系统的收集统计,因此做好绩效考核必须不断完善医院信息系统。
加强医院的信息化建设,充分利用信息系统的支持降低管理成本,提高管理效率,使医院绩效管理更加科学、规范。
基于平衡计分卡的业绩评价指标体系在海尔集团中的应用分析
基于平衡计分卡的业绩评价指标体系在海尔集团中的应用分析一、平衡计分卡的概念及特点平衡计分卡是由罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿在1992年提出的一种综合性管理评价工具，其核心理念在于通过多个维度来评价企业绩效，包括财务、顾客、内部业务流程和学习与成长。
平衡计分卡的特点主要体现在以下几个方面：1. 多维度评价：平衡计分卡以财务绩效为基础，同时兼顾了顾客满意度、内部业务流程表现和学习与成长等多个维度，使企业管理者能够更全面地把握企业的运营情况。
2. 战略导向：平衡计分卡将企业的战略目标与各项绩效指标进行了对应，使管理者能够更好地控制和引导企业的发展方向。
3. 对象界定：平衡计分卡除了用于评价企业整体绩效外，还可以用于评价各部门、团队以及个人的业绩表现，为激励和激励机制的建立提供了依据。
二、海尔集团的平衡计分卡应用情况海尔集团作为中国领先的家电制造和销售企业，在应用平衡计分卡方面取得了一定的成就。
海尔集团充分认识到企业管理需要跳出传统的财务指标评价体系，而应该建立起一套更为全面、科学的管理评价系统。
海尔集团在引入平衡计分卡后，通过组织各级管理者开展管理能力培训，提高了其对企业整体运营情况的认识和把握，使得管理者们在决策时更具科学性和有效性。
海尔集团在平衡计分卡的应用过程中注重了员工参与和沟通，通过设立相关的绩效沟通渠道及奖惩机制，促使员工能够更好地理解和执行企业战略目标。
四、海尔集团平衡计分卡的局限性平衡计分卡在实际应用过程中也存在一定的局限性。
平衡计分卡往往需要大量的数据支持和分析工作，需要企业在信息管理和数据收集方面进行增加投入，这对于企业来说无疑是一项不小的挑战。
平衡计分卡的应用也需要全公司上下一体化的支持和参与，这对于一些传统企业而言，需要时间和过程来逐步完善。
五、平衡计分卡对海尔集团的影响和启示通过以上对海尔集团平衡计分卡应用的分析，我们可以看到平衡计分卡对于海尔集团的管理和运营产生了积极的影响。
基于平衡计分卡的企业绩效分析应用平衡计分卡管理企业综合绩效
基于平衡计分卡的企业绩效分析应用平衡计分卡管理企业综合绩效应用平衡计分卡管理企业综合绩效姜定维、蔡巍一、综合绩效的案例——怎样评价领导班子的工作？南方某糖业股份公司近年来效益一直不好，今年股东大会要求对领导班子进行业绩考核。
实际领导们也有苦衷，现在入世了，食糖价格与国际持平，企业想多盈利是很困难的，唯一的方法就是内部挖潜。
但是，卖副产品、分流人员等措施都用过了，早就挖不出利润了，思前想后，只有从原料上入手，降低成本。
制糖用的原材料是甘蔗，但甘蔗的供应经常有出现波动。
若第一年收购价高，第二年农民就大批种植甘蔗，甘蔗的价格就会降低，农民的利益受到了伤害，第三年甘蔗种植面积自然就减少，而收购价就不得不提高。
为有效的控制原材料的供应，公司决定从政府入手。
政府可给农民政策，把他们组织起来，利用各种零散的土地种植甘蔗，还可给农民免除各种税费，还可以提供信贷。
如果可以操作成功，将会达到三赢的效果。
对于政府来说，出政策支持农民，甘蔗交易和企业经营好了可增加税收；对于农民来说，种了甘蔗能够增加收入，又不会担心买不出去；对于公司来说，降低了原料成本就是增加了利润。
但真正要成功，还是需要企业去穿针引线，设法做政府的工作。
现在公司的策略是有了，但是怎样评估领导班子的绩效呢？二、发展绩效管理问题上述案例是企业综合绩效的问题。
南方糖业需要的是一套平衡企业各方面发展的指标，以此指标检查经营班子的绩效，同时也为南方糖业经营方向提供指引。
它们即要涉及到财务上的成本费用，还要涉及技改推进，管理优化，原料收购，原料基地建设，地方政府关系处理等等，这是个整体性绩效问题。
它有如下特点：1、动态性因为企业是需要持续发展的，所以需要以动态的眼光来思考。
对南方糖业公司的评价，即关系其今年的工作绩效，又影响到下一年的工作绩效。
因为管理问题、技术问题、原料收购问题的处理会影响未来的绩效。
如果今年收购原料伤害了农民和地方关系，明年可能很难有效降低成本。
浅谈平衡计分卡在企业业绩评价中的应用
浅谈平衡计分卡在企业业绩评价中的应用【摘要】平衡计分卡是一种综合性管理工具，通过四个视角：财务、客户、内部业务流程以及学习与成长，对企业的业绩进行评价。
在企业中的应用价值体现在可以帮助企业全面了解自身的发展状态，从而制定更有效的战略和目标；未来发展方向包括进一步强化各个视角的整合，以提升企业的绩效管理水平。
平衡计分卡在企业业绩评价中扮演着重要的角色，可以帮助企业全面了解自身的状况，有效提升管理水平，实现可持续发展。
【关键词】平衡计分卡、企业业绩评价、四个视角、财务视角、客户视角、内部业务流程视角、学习与成长视角、应用价值、未来发展方向、总结。
1. 引言1.1 什么是平衡计分卡平衡计分卡（Balanced Scorecard）是一种用来评估企业绩效的管理工具，它通过综合性评价多个方面来确保企业的长期成功。
平衡计分卡并不仅仅关注财务绩效，而是将企业目标、战略和行动计划结合在一起，从多个视角来全面评价企业的绩效表现。
平衡计分卡的核心思想是将企业的战略转化为可度量的目标和指标，以便更好地衡量企业在财务、客户、内部业务流程和学习与成长等方面的表现。
1.2 企业业绩评价的重要性企业业绩评价是企业管理的重要方面，它对企业的发展和成长起着至关重要的作用。
通过对企业业绩的评价，可以及时发现企业经营中存在的问题和不足，从而及时采取措施加以改进和优化。
企业业绩评价帮助企业管理者更好地了解企业的运营状况，为企业的决策提供依据和指导。
企业业绩评价还可以帮助企业提高绩效和效率，促进企业的持续增长和发展。
2. 正文2.1 平衡计分卡的四个视角平衡计分卡是一种绩效管理工具，它通过四个视角来综合评价企业的绩效，从而帮助企业实现战略目标。
这四个视角分别是财务视角、客户视角、内部业务流程视角和学习与成长视角。
财务视角是衡量企业财务表现的角度，包括收入增长、利润率、现金流等指标。
通过财务视角，企业可以了解自身盈利能力、资本利用率等方面的表现情况，从而做出合理的财务决策。
基于平衡计分卡的m公司绩效评价体系
随着企业内外部环境的变化，绩效评价体系也需要不断优 化。未来可以进一步研究如何根据企业发展的不同阶段， 对平衡计分卡进行动态调整和优化。
07 参考文献
参考文献
[1] 王建林, 赵树宽, 吕欣. 平衡计分卡在 绩效管理中的应用[J]. 社会科学战线, 2018(06): 289-292.
得出各指标的相对重要性得分。
模糊综合评价法（FCE）
02
采用模糊数学的方法，考虑了评价过程中的模糊性，能够处理
不确定性和主观性。
灰色关联度分析法（GRA）
03
适用于信息不完全、不确定的情况，对数据要求较低，能够处
理定量和定性指标。
基于平衡计分卡的m公司绩效评价流程制定
01
1. 明确评价对象和评价目的
背景
m公司作为一家上市公司，面临着激烈的市场竞争和不断变化的经济环境。为了提高公司的竞争力和长期发展， 建立科学的绩效评价体系至关重要。
意义
通过基于平衡计分卡的绩效评价体系，m公司可以全面地评估公司的绩效表现，发现存在的问题和改进方向，提 高战略执行力和持续发展能力。
研究目的与方法
目的
本研究旨在设计一套基于平衡计分卡的m公司绩效评价体系，以提高公司的绩效水平和核心竞争力。
保障措施与支持体系
建立领导小组
成立由公司高层领导组成的领导小组 ，负责推动绩效评价体系的实施和监 督执行。
提供技术支持
建立有效的沟通机制，确保员工与领 导层之间的信息传递畅通，及时解决 实施过程中的问题。
制定支持政策
制定相关的支持政策，鼓励员工积极 参与绩效评价体系的实施和改进。
建立沟通机制
提供必要的技术支持和工具，如信息 系统、数据分析工具等，以提高绩效 评价体系的实施效率和效果。
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宛发改〔2011〕733号
南阳市发改委
关于印发“转方式、正风气、提效能”
活动整改提高阶段工作方案的通知
委机关各科室、委属各单位：
按照市“转、正、提”领导小组的统一安排部署，现将《南阳市发改委“转方式、正风气、提效能”活动整改提高阶段工作方案》印发给你们，请结合各科室、委属各单位实际，抓好贯彻落实。
附：“转方式、正风气、提效能”活动整改提高阶工作方案
二〇一一年十二月五日
附件：
南阳市发改委“转方式、正风气、提效能”活动
整改提高阶段工作方案
整改提高阶段是检验“转方式、正风气、提效能”活动成效的重要环节，是解决问题、突破创新、进一步推进工作转变的关键。
为扎实推进此阶段工作，根据《中共南阳市委关于在全市开展“转方式、正风气、提效能”活动的实施意
见》(宛发[2011]17号)文件有关精神，现制定发改委整改提高阶段工作方案如下：
一、总体要求
以邓小平理论、“三个代表”重要思想为指导，深入贯彻落实科学发展观，按照省九次党代会、市五次党代会精神和市委《实施意见》有关要求，把解决问题、提高效能、求实求效作为此阶段工作重点，围绕剖析查摆出的突出问题抓整改，围绕加快探索“三化”协调科学发展之路促提高，围绕构筑中原经济区南阳主体区、实现富民强市战略目标比贡献，确保活动开展取得明显成效。
二、主要任务
针对查摆剖析、征求意见及民主评议中反映的突出问题，研究整改方案，制订整改措施，明确整改重点，规定整改时限，落实整改责任，向社会公开承诺，抓好整改提高，推动突出问题的解决和干部作风的转变，切实解决群众最关心、最直接、最现实的利益问题，使人民群众切身感受到活动开展的实际效果。
三、方法步骤
整改提高阶段从12月1日开始至l月31日结束，要重点抓好制定整改方案、推进整改提高、向社会公开承诺、搞好建章立制、严格总结验收五个主要环节。
(一)制定整改方案。
要认真汇总征求到的意见建议和自
我剖析中查摆出来的问题，以“让群众满意”为目标，分别制定领导班子和领导干部整改方案，要建立整改问题台账，逐一研究对策举措，集中解决一批突出问题，推进落实一批重点工作。
委领导班子的整改方案经市活动办第二检查督导组审核后报市活动领导小组办公室备案；委领导干部的整改方案按分级管理的原则逐级审核把关。
整改方案在一定范围内公示。
(二)推进整改提高。
按照“存在什么问题就解决什么问题，什么问题突出就先解决什么问题”的原则，对具备整改条件、能够解决的突出问题，要立即整改；对通过努力在近期能够解决的问题，要提出整改时限，尽快整改；对群众反映强烈的热点、难点问题，要采取有效措施，彻底整改；对由于客观条件限制一时解决不了的问题，要向群众说明情况，明确具体措施和时限，及时跟踪问效考评，确保承诺兑现；对情况复杂、涉及面大，单靠一个单位难以解决的问题，要加强相互协调，采取综合措施加以解决；涉及长远的重大问题，要认真调查研究，组织专家和群众代表进行分析论证，研究制定切实可行的实施意见，一步一步抓好落实。
(三)向社会公开承诺。
委主要负责人要在市活动办规定时间通过电视、报纸等媒体公开承诺整改内容。
承诺事项必须做到明确、具体。
公开内容包括：查摆出来的主要问题，如何进行整改等。
要充分听取群众意见，自觉接受群众监督。
委主要负责人的公开承诺内容，报经市活动办审核后，在南阳日报、南阳电视台等媒体公开承诺。
(四)建立长效机制。
在搞好整改活动的基础上，结合自身实际，立足当前，着眼长远，积极建立健全转方式、正风气、提效能的长效机制，着力从健全民主制度、监督制度、工作制度和学习教育等制度入手制定出针对性强、管得住、管得久的制度规定，将好的经验、做法以制度形式固定下来，并抓好落实，努力形成以制度规范人，以制度约束人，以制度促进全市党员干部能力提高、作风转变，以制度扩大巩固活动成果的长效机制。
(五)严格总结验收。
按照委活动领导小组的部署，对活动开展的总体情况进行自查总结。
要找出存在的突出问题，分析活动开展经验，注重发现、培育和宣传整改落实、办实事惠民生和转作风作表率等方面的典型，对巩固扩大整改成果工作进行安排。
在认真做好自查的基础上，将查摆出的突出问题、整改措施和巩固扩大整改成果工作方案上报市活动办检查督导组，提出验收申请，经市活动领导小组办公室验收同意后，召开会议进行总结。
四、工作要求
整改提高是深入开展活动的目的。
该阶段工作任务重，标准要求高，时间安排紧。
委机关各科室、委属各单位要切实精心组织安排，委活动办要强化监督检查，务求工作实效。
(一)切实加强领导。
委主要领导要做好第一责任人的责任，自觉做到思想不松懈、精力不放松、力量不减弱、领导更得力；分管领导要落实直接责任，深入基层、调查指导，精心组织、周密安排，抓实、抓好整改提高阶段各项工作任务落实，形成一级抓一级、层层抓落实的责任体系。
委活动领导小组及办公室要切实加强领导和指导，按照市委的统一部署和要求，统筹兼顾、精心安排，及时发现和解决问题，确保整改提高工作落到实处、不走过场。
(二)要精心组织安排。
活动办要专题研究、周密安排部署整改提高阶段工作。
要结合实际，制定针对性强、便于操作的整改措施和方案，严格、细致地抓好整改提高阶段各环节工作任务的落实。
要统筹兼顾、合理安排各项工作，做到活动开展与其他工作“两不误”、“两促进”、“两提高”。
(三)要加强督查指导。
委活动办要进一步掌握方法步骤，量化各项要求，突出督查重点，搞好督促检查，做到掌握情况、及时沟通、加强指导、严格把关。
(四)要注重工作实效。
各科室、委属各单位要在解决问题上下功夫，着力解决好党员领导干部个人存在的突出问题，解决好党组织存在的突出问题，解决好影响加快南阳跨越式发展、构建和谐南阳的突出问题。
要在求真务实上下功夫，把活动与促进科学发展、着力改善民生、构建和谐社会紧密结合起来，与党员干部的思想、工作和作风实际紧密结
合起来，坚持从实际出发制定整改方案，提出切实可行的整改措施。
要在狠抓落实上下功夫，扎扎实实地办实事、解难题、促发展，不搞形式主义，不做表面文章，不摆花架子，确保活动开展取得实实在在的效果。