业绩评价与平衡计分卡(周密)

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2.7平衡计分卡在国内外的运用状况
(一)平衡计分卡在西方发达国家的应用
根据Gartner Group的调查表明，到2001年为止，在《财 富》杂志公布的世界前100位公司中有40%的公司采用了 平衡计分卡系统。而且平衡计分卡的应用领域十分广泛， 既有服务提供商，也有生产制造商；既有传统的金融服 务企业，也有高科技企业 。 (二)平衡计分卡在亚洲地区的应用 （三）平衡计分卡在我国的运用
业绩评价与平衡计分卡
第一部分 业绩评价
1.1经营者业绩评价内涵
1.1.1 经营者业绩评价内涵
业绩（Performance），又称效绩、绩效，三者之间没有实 质区别，业绩指某一主体从事某项活动所取得的成果。评价 指为达到一定的目的，运用特定的指标，比照一定的标准， 采用确定的方法，对事物作出价值判断的一种认识活动。 企业业绩评价（Performance Evaluation）指为了实现企 业经营管理目标，采用特定的指标体系，对照一定的评价标 准，按照一定的程序，运用科学的方法，对企业一定时期的 经营成果和发展能力作出客观、公正和准确的综合评价和解 释。它是在会计学、管理学的基础上，以评价理论为指导， 以计量经济学和现代分析技术为工具，对企业经营过程加以 剖析，评价某一主体对企业价值的贡献。
1.1经营者业绩评价内涵
1.1.2 企业业绩评价的不同层次及特点
根据评价主体和目的不同，企业业绩评价可分为两个大的层 次：第一，企业外部主体对企业价值、贡献和经营业绩的评 价，第二，经营者对企业内部管理、各部门经营业绩和员工 表现等所做的内部评价。
企业业绩评价可以划分为四个基本层面，包括：政府或社会 层面、投资者层面、所有者层面和企业内部管理层面
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1.3关于业绩评价指标的争论
3.1 财务指标与非财务指标之争 3.2利润指标与市价指标之争 3.3 会计利润指标与经济利润指标之争 3.4 集体业绩指标与个人业绩指标之争 3.5 绝对指标与相对指标之争 3.6 客观业绩指标与主观业绩指标之争 业绩评价指标的选择
第二部分
平衡计分卡 （the Balanced Scorecard）
关注因果关系
整合结果和驱动因素
强调运营成果
2.6平衡计分卡的实施步骤
1.明确公司的使命、愿景和战略
2.制定战略目标并展开为战略地图 3.将组织战略化为一系列的衡量指标 4.将战略与个人的短期目标挂钩，制定行动计划。 5.战略的具体实施、诊断和反馈。
6.建立绩效考核体系，进行职业生涯规划和绩效奖励。
顾名思义，平衡计分卡就是以「平衡」为主要诉求点， 追求的是财务指针与非财务指针之间的平衡；领先指针 与落后指针之间的平衡；长期指针与短期指针之间的平 衡；外部指针与内部指针之间的平衡。根据Kaplan和 Norton的解释，平衡计分卡包含下列４个重要的构面：
1.财务营收构面：为了成功的获取资金，我们应如何 呈现于股东之前？ 2.顾客满意构面：为了达成我们的愿景，我们应如何 呈现于顾客之前？ 3.学习成长构面：为了达成我们的愿景，我们应如何 保持能力的改变及进步？ 4.内部流程构面：为了满足股东与顾客的要求，我们 必须专精于哪个业务流程？
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1.1经营者业绩评价内涵
1.1.3 经营者的界定及经营者业绩评价的内涵 一般有三种不同的看法：第一种认为董事会是经营者， 经理只是管理者。因为股东大会把公司法人财产的经营 责任全部委托给了董事会，董事长是公司的法人代表。 第二种认为董事会和经理人员都是经营者，只是侧重点 不同。第三种认为是经理人员支配一切，经营者即是经 理人员。 经营者业绩评价的内涵可以概括如下：基于现代企业的 委托——代理关系，股东通过特定的指标体系，采用一 定的方法，对照一定的标准，对经营者在一定时期内对 企业的价值贡献作出客观、公正地评价，并据此制定合 理的激励报酬契约，引导经营者的经营方向，从而达到 企业价值最大化。
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2.4平衡计分卡的特点
（一）平衡计分卡的优越性 平衡计分卡的优越性可以用“6化”来表述： 1.长期化 2.动因化 3.及时化 4.全局化 5.全方位化。 6.全员化。 （二）平衡计分卡的不足之处 1.难以对非财务指标进行量化和考评 2.企业实施成本大 3.有效指标的创建难
平衡计分卡设计的基本原则
2.3平衡计分卡（BSC）的构成维度
1.财务视角：财务指标包括销售额、利润额、资产利用率等。 2.客户视角：客户指标包括送货准时率、客户满意度、产品 退货率、新客户的获得、产品和服务的质量等。 3.内部运作流程视角：内部运作角度应该涵盖企业的创新管 理、客户关系管理、供应链及生产流程管理、其他利益相关 者关系管理和风险控制流程管理等五个关键流程。关注公司 内部效率，比较典型的指标有生产率、生产周期、成本、合 格品率、新产品开发速度、出勤率等。 4.学习与创新视角：这方面的指标有员工建议被采纳次数、 员工满意度、平均培训时间、再培训投资和关键员工流失率 等。
2.1平衡计分卡的理论依据
委托代理理论 利益相关者理论 战略管理理论

2.2平衡计分卡的发展历程
平衡计分卡是由哈佛商学院教授罗伯特· 卡普兰（Robert Kaplan）和复兴方案公司总裁戴维· 诺顿（David Norton） 在对美国12家优秀企业为期一年研究后创建的一套企业业 绩评价体系，后来在实践中扩展为一种战略管理工具。 1992年，卡普兰和诺顿在《哈佛商业评论》上，发表了关 于平衡计分卡的第一篇文章《平衡计分卡——业绩衡量与 驱动的新方法》。从此以后，人们不再从一家企业的财务 指标来衡量它的业绩的好坏，而是从包括财务、客户、内 部业务流程、以及学习与发展四个方面来考察企业。1996 年，关于平衡计分卡的第一本专著《平衡计分卡：化战略 为行动》出版，标志着这一理论的成熟，将平衡计分卡由 一个业绩衡量工具转变为战略实施工具。
1.1经营者业绩评价内涵
经营者业绩评价与其他层次的比较 1.1.4 经营者业绩评价的要素构成 其构成要素包括：评价主体、评价客体、 评价目的、评价原则、评价指标、评价标 准、评价方法、评价报告和激励报酬计划
1.1.3
1.2经营者业绩评价的理论依据
1.2.1 经营者业绩评价的动因——委托代理理 论 1.2.2 激励内容理论 1.2.3 激励过程理论