第三章企业的内部环境分析后部分.pptx

环境，能力，战略的匹配
• SWOT分析：20世纪80年代初由美国旧金山 大学的管理学教授韦里克提出，经常被用 于企业战略制定、竞争对手分析等场合。
• S:Strengths长处或者优势 • W:Weakness弱点或者劣势 • O:Opportunities机会 • T:Threats威胁
• 步骤：
价值链
边际利润 价值活动
基本活动 支持活动
支持性活动
图3-11 价值链
企业基础设施（财务、计划等）
人力资源管理 技 术 开发
采
购
边 际
进料 后勤
生产
发货 后勤
销售 售后 服务
利 润
基本活动
• 对企业的内部条件的审计，一方面可以对 每项活动进行逐项分析，以发现企业的优 势和劣势。另一方面，可以分析这个价值 链各项活动的内部联系，这种联系通过整 体活动最优化和协同这两种方式给企业带 来优势。
核心产品定位清晰的案例
• 茅台的生产背景，由于水质优良，气候宜 人，当地人善于酿酒。因此，有人把这一 带誉之为“酒乡”，而“酒乡”中又以仁 怀县茅台村酿的酒最为甘洌，谓之“茅台 烧”或“茅台春”。所以茅台酒是以产地 而得名。
• 茅台的核心产品很显然定位于高档的消费 者，而且最近也一直在向世界奢侈品协会 申请“奢侈品资格”。茅台用 “四维型”
• 1.企业外部环境分析：机会（O）和威胁（ T）
• 2.企业内部环境分析：长处（S）和弱点（ W）
素并加以调整)； Cn—第n个产品的单位成本(考虑到通货膨胀因
素并加以调整)； b—常数，取决于学习率x。
单位成本
图3-1 典型的经验曲线 经验曲线 经验（累计产量）
第三章 企业的内部环境分析
二. 经验效益
经验效益的来源 • 劳动效率的提高 • 劳动分工与重新设计工作方法 • 新的生产工艺 • 生产设备效率的提高 • 产品的标准化和产品的重新设计 • 有效地利用资源
开发与获取构成核心能力的技 能与技术之争
第二层次
整合核心能力之争
第三层次
扩大核心产品份额之争
第四层次
扩大最终产品的份额之争
图3-4 核心能力竞争层次图
第三章 企业的内部环境分析 3.4 企业内部环境分析的方法 标杆比较法：
1.历史比较法（纵向比较）：与以前 业绩相比较
2.行业标准比较（横向比较）：与行 业标准或其他企业的业绩比较
• 第二，组成战略联盟实现企业间资源共享，降低 研发成本，相互获得彼此的特定技术，资源和技 能，以实现核心能力的快速发展，但结盟需注意 对自身核心技术的保护。
• 最后，通过企业自身的力量发展核心能力。
• 这三种方法中，利用自身力量 培育和发展核心能力，是主要
的方法，其余的两种只是起到 辅助功能。
第一层次
• 核心产品分析
• 是指核心能力与最终产品之间的有 形联结，是决定最终产品价值的部 件或组件。
核心产品分析不当的案例
• 酒泉有一家大型白酒酿造企业，拥有 总资产1.2亿，旗下有汉武御、神舟、 酒泉酒三大系列42个品种的白酒，产 值达上亿元，但年销量却不足千万元 ，，而近年来却是一家多年亏损的传 统国有酿酒企业。
图3-8 学习率与起点成本相同的经验曲线
单位成本
r—竞争对手
Cr
b—企业
Cb
Qr
Qb
经验（累计产量）
• 在具有与竞争对手相同学习率 的情况下，企业除增加经验(累 积产量)外，还可以不同的产品 成本起点进入竞争。如图3-9所 示。
图3-9 不同起点成本的经验曲线
单位成本
竞争对手的经验曲线 Cr
企业的经验曲线 Cb
• 该企业产品线多、乱、杂，没有形成主导 产品是导致营销失利的重要原因。比如，
该企业生产汉武御、神舟、酒泉酒这三大 系列42个品种的白酒，共100多个细分产品 ，其价格从5元到260元不等，产品档次更 是囊括所有的档次，给人大杂烩的感觉，
没有主次之分。虽然该企业产品质量好，
具备浓厚的文化品味，但产品群却群龙无 首，难以突出其优势，在竞争白热化的白 酒市场中处于下风也是在所难免的了。
第三章 企业的内部环境分析
3.3.2 企业核心能力分析
– 主营业务分析
– 分析企业是否有明确的主营业务，企业优势是
否体现在主营业务上，该主营业务是否有稳定 的市场前景，以及本企业在该领域中与竞争对 手相比的竞争能力如何。
惠普公司的业务分离
• 惠普公司对于打印和电脑业务的整合，以 及后期的分离。
• 还有，惠普公司的掌上设备和笔记本业务 的分离等等。都是为了更好的界定企业的 主营业务，以促进每个业务及公司整体的 更好发展。
第三章 企业的内部环境分析
经验效益的战略意义：对处于有经验效益产业(如钢铁行
业)中的企业来说，Biblioteka Baidu求以经验效益为基础的成本领先战略是 一条可取的竞争战略。
一个企业获得基于经验效益的成本领先优势的 三种情况：
• 如果企业与竞争对手在起点成本和学习率上相同，则企业
只有靠增加经验，即多生产、多销售，才能使单位产品成 本较竞争对手降低得更多。如图3-8所示。
Q
经验（累计产量）
• 加快学习过程，总结前人生产 操作经验，使企业具有较低的 学习率来参与竞争。如图3-10 所示。
单位成本
图3-10 不同学习率情况下的经验曲线
竞争对手的的经验曲线
Cr
Cb
企业的经验曲线
Q
经验（累计产量）
第三章 企业的内部环境分析
三，价值链分析法
由波特提出。即企业所从事的各种活动—— 设计、生产、销售、发运以及支持性活动的 集合体。
的品牌架构其品牌发展，依次是：茅台酒 系列、茅台啤酒系列、茅台红酒系列、特 许经营系列。四个系列既可收——收缩品牌 或产品线，均可延伸、发散出若干品牌和 品种。“国酒”的品牌概念就得到了消费 者的首肯。
• 核心能力分析
• 企业培育核心能力的三种方式：一是外部购买， 即从其他企业或组织购入与核心能力有关，并有 利于其发展的技能和资源。
3.最佳表现比较：与所能找到的“最 佳表现”进行比较
二. 经验效益
– 经验效益：与普通意义的“经
验”不同。是指企业在生产某 种产品或服务的过程中，随着 累积产品产量的增加，生产单 位产品的成本下降。
– 经验效益曲线
经验曲线的数学公式为： Cq=Cn(q/n)—b 式中：
q—现时的经验(累积产量)； n—以前某时的经验(累积产量)； Cq—第q个产品的单位成本(考虑到通货膨胀因