第三章企业的内部环境分析后部分.pptx
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现代企业内部环境分析(ppt 91页)
响？
21.08.2020
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第二节 企业内部环境
5、各种不同的产品线在市场营销，工程技术和生产制造 等方面有多大的协同性？
6、现在的和潜在的顾客怎样评价本企业的产品或服务？ 7、市场研究人员，研究与开发人员和推销人员是否有为
新产品的开发而有效地工作？
21.08.2020
5、是否具备一个严密的现金管理系统？ 6、财务人员是否具有税务计划方面的知识？ 7、是否建立起了有效的成本控制系统？ 8、是否有一个高效和适宜的成本核算系统？
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第二节 企业内部环境
二、产品线及竞争地位 1、在本企业产品或服务中，其优势和劣势是什么？ 2、企业是否具有使其获得竞争优越的某些专利？ 3、企业的产品或服务目前拥有多大的市场占有率？ 4、本企业的产品或服务是否容易受到经济周期变化的影
物化资源
生产设备及其布局，原料以及采购渠道。
技术资源
各种知识产权以及与之相关的技术知识。
创新资源
技术人员和研究开发所需的设备。
信誉资源
顾客和供应商所认可的品牌、信誉及合作关系。
人力资源
员工的培训水平、适应力、判断力和工作态度。
组织资源
企业的组织结构和它的计划、控制、协调系统。
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第一节 企业资源分析
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第一节 企业资源分析
一、概述 • 所谓资源，是指企业在生产经营过程中所投入
的各种要素。 • 资源是经济学的基本念，资源配置也是经济学
中的一个经典命题。
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第一节 企业资源分析
资源法的分析步骤:
– 分析现有资源。 – 分析资源利用情况。 – 分析资源的应变力。 – 分析资源的平衡性。 – 分析战略的适应性。
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第二节 企业内部环境
5、各种不同的产品线在市场营销，工程技术和生产制造 等方面有多大的协同性？
6、现在的和潜在的顾客怎样评价本企业的产品或服务？ 7、市场研究人员，研究与开发人员和推销人员是否有为
新产品的开发而有效地工作？
21.08.2020
5、是否具备一个严密的现金管理系统？ 6、财务人员是否具有税务计划方面的知识？ 7、是否建立起了有效的成本控制系统？ 8、是否有一个高效和适宜的成本核算系统？
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第二节 企业内部环境
二、产品线及竞争地位 1、在本企业产品或服务中，其优势和劣势是什么？ 2、企业是否具有使其获得竞争优越的某些专利？ 3、企业的产品或服务目前拥有多大的市场占有率？ 4、本企业的产品或服务是否容易受到经济周期变化的影
物化资源
生产设备及其布局，原料以及采购渠道。
技术资源
各种知识产权以及与之相关的技术知识。
创新资源
技术人员和研究开发所需的设备。
信誉资源
顾客和供应商所认可的品牌、信誉及合作关系。
人力资源
员工的培训水平、适应力、判断力和工作态度。
组织资源
企业的组织结构和它的计划、控制、协调系统。
21.08.2020
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第一节 企业资源分析
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4
第一节 企业资源分析
一、概述 • 所谓资源，是指企业在生产经营过程中所投入
的各种要素。 • 资源是经济学的基本念，资源配置也是经济学
中的一个经典命题。
21.08.2020
5
第一节 企业资源分析
资源法的分析步骤:
– 分析现有资源。 – 分析资源利用情况。 – 分析资源的应变力。 – 分析资源的平衡性。 – 分析战略的适应性。
企业的内部环境分析ppt课件
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2.分解企业价值链： ⑴分解的基本原则： ①具有不同的经济性 ②对差异性产生很大的潜在影响 ③在成本中比例很大或所占比例在上升 ⑵分解的目的:更加清晰地认识和了解企 业的价值链结构，寻找适宜的增值环节。
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二、企业资源分析过程
1、分析现有资源 2、分析资源的利用情况 3、分析资源的应变力 4、进行资源的平衡分析 进行企业资源分析的目的是分析和判定
相对于竞争对手企业的资源强势和弱势 所在，进而确定形成企业核心能力和竞 争优势的战略性资源。
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第二节 企业能力分析
企业能力是指整合企业资源，使价值不 断增加的技能。
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一、资源的分类
按照资源是否容易识别和评估来划分。 1、有形资源：可见的能够量化的资产。
共有四类： 财务资源 实体资源 人力资源 组织资源
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2、无形资源：那些根植于企业的历史、 长期积累下来的、不容易识别和量化的 资产。共有两类：
技术资源
声誉资源
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企业核心能力的概念及判断标准 企业核心能力分析的内容
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一、企业核心能力的概念及判断 标准
企业核心能力的概念及内涵 企业核心能力的判断标准
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（一）企业核心能力的概念及内 涵
普拉哈拉德、哈默：核心能力是组织中 积累性的学识，特别是关于如何协调不 同的生产技能和有机结合多种技术流派 的学识。
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4.采购。在这里采购指购买用于价值链 中的生产要素投入的这种职能活动，而 非指所购买的要素投入。像所有的价值 活动一样，采购活动也运用一定的“技 术”，如与客户打交道的手续、标准规 则以及信息系统等。
企业内部环境的分析课件PPT实用课件(共38页)
– O pportunities – T hreats
O
T
• 战略的制定 必须适应以下两点：
– 企业的资源优势与劣势
– 企业面临的外部机遇与威胁
识别资源优势与竞争能力
• 优势是企业做的好的方面或能增强企业的竞争 能力的某种特征：
– 有价值的能力或诀窍 – 有价值的物质资产 – 有价值的人力资产 – 有价值的组织性资产 – 有价值的无形资产 – 重要的竞争能力 – 能够使企业处于市场优势地位的某种属性 – 联盟或合作性企业
企业内部环境的分析
本章提纲
• 判断企业目前战略运行如何 • SWOT 分析
– 资源优势和劣势 – 企业面临的机会和威胁
• 战略成本分析和价值链 • 评价企业的竞争地位 • 识别战略性问题
企业条件分析
1. 企业目前战略运行如何？ 2. 企业的资源优势和劣势以及其外部机遇
与威胁是什么？ 3. 企业的价格和成本是否具有竞争力？ 4. 企业相对于对手的竞争地位如何？ 5. 企业面临的战略性问题是什么?
什么是战略成本分析?
• 关注企业相对于对手的成本状况 • 与主要对手比较每项活动的成本
– 从原材料采购到 – 最终用户支付的价格
• 重点说明哪些内部活动具有成本优势 或劣势
价值链的概念
• 识别企业内部所从事的设计、生产、营销 、运输和支持产品和服务的各种独立的活 动和经营过程
• 有两种活动组成：
问题1: 企业目前战略运行如何？
• 两个步骤：
– 判断企业的目前战略 – 检查战略与财务业绩
指标
战略是什么?
• 识别竞争方法
– 低成本领先 – 差异化 – 集中于某个市场区间
• 判断竞争范围
《内部环境》PPT课件
• 执行层通常是指经理层。经理层应当树立的重要理念就是重视执行力
• 一个从事实业且提供高科技产品的企业，在人力资源管理中，应凸显专业技术人
员团队的重要性
第三节 人力资源政策
• 二、人力资源管理的主要内容
• 良好的人力资源制度和机制能够调动全体员工的积极性，而且能够促进员工素质 不断提升，使全体员工爱岗敬业、积极进取，甘愿为企业发展做出积极贡献。
第五节 企业文化
• 一、企业文化建设可以为企业提供精神支柱 • 一个人活在世上应该有一点精神，要有理想和追求。因为有了积极向上的精神， 他才能活出精彩，活得有价值。一个企业要在市场竞争中取胜，保持可持续健康 发展，同样需要具备顽强拼搏、不懈奋斗的精神。 • 这种现代企业精神集中体现为企业文化。从这上意义讲，建设企业文化，可以为 企业提供精神支柱。
第五节 企业文化
• 二、企业文化建设可以提升企业的核心竞争力 • 企业核心竞争力是企业所具有的不可交易和不可模仿的独特的优势因素，是企业 竞争中最具有长远和决定性影响的内在因素。通常认为，拥有核心竞争力的企业 具有以下特征：具有良好市场前景的关键技术、真实稳健的财务状况、内外一致 的企业形象、真实诚信的服务态度、团结协作的团队精神、以客户为中心的经营 理念、公平公正地善待员工、鼓励员工开拓创新的激励机制等
第一节 组织架构
• 二、组织架构的本质 • 治理结构即企业治理层面的组织架构，它是企业成为可以与外部主体发生各项经济关系 的法人所必备的组织基础，具体是指企业根据相关的法律法规，设置不同层次、不同功 能的法律实体及相关的法人治理结构，从而使得企业能够在法律许可的框架下拥有特定 权利、履行相应义务，以保障各利益相关方的基本权益。 • 治理结构是源于财产所有权和经营管理权分离而产生的受托责任关系，表现为在组织结 构和不同利益主体权利义务分配形成的制度安排
第三章企业的内部环境分析后部分
的品牌架构其品牌发展，依次是：茅台酒 系列、茅台啤酒系列、茅台红酒系列、特 许经营系列。四个系列既可收——收缩品牌 或产品线，均可延伸、发散出若干品牌和 品种。“国酒”的品牌概念就得到了消费 者的首肯。
• 核心能力分析
• 企业培育核心能力的三种方式：一是外部购买， 即从其他企业或组织购入与核心能力有关，并有 利于其发展的技能和资源。
素并加以调整)； Cn—第n个产品的单位成本(考虑到通货膨胀因
素并加以调整)； b—常数，取决于学习率x。
单位成本
图3-1 典型的经验曲线 经验曲线 经验（累计产量）
第三章 企业的内部环境分析
二. 经验效益
经验效益的来源 • 劳动效率的提高 • 劳动分工与重新设计工作方法 • 新的生产工艺 • 生产设备效率的提高 • 产品的标准化和产品的重新设计 • 有效地利用资源
•
加强自身建设，增强个人的休养。202 0年11 月19日 上午3时 20分20 .11.192 0.11.19
•
扩展市场，开发未来，实现现在。202 0年11 月19日 星期四 上午3时 20分51 秒03:2 0:5120. 11.19
•
做专业的企业，做专业的事情，让自 己专业 起来。2 020年1 1月上 午3时20 分20.1 1.1903: 20Nove mber 19, 2020
• 邻居发小朋友，已成傍款小蜜；从此养尊处优，衣服只穿O.N.L.Y.；吾 非贪享之辈，但也所思匪夷；寒窗与之脸蛋，难以并论相提；是我能 力太差，还是别人嫌弃？就像板凳队员，苦座无球可踢；眼看光阴离 去，时间耽误不起；感叹本科文凭，无奈当今世纪.
第三章 企业的内部环境分析
思考题
1) 怎样对企业资源进行分类？其意义何在？ 2) 如何对企业资源进行分析？以一个实际企业为对象分析其资源，并
• 核心能力分析
• 企业培育核心能力的三种方式：一是外部购买， 即从其他企业或组织购入与核心能力有关，并有 利于其发展的技能和资源。
素并加以调整)； Cn—第n个产品的单位成本(考虑到通货膨胀因
素并加以调整)； b—常数，取决于学习率x。
单位成本
图3-1 典型的经验曲线 经验曲线 经验（累计产量）
第三章 企业的内部环境分析
二. 经验效益
经验效益的来源 • 劳动效率的提高 • 劳动分工与重新设计工作方法 • 新的生产工艺 • 生产设备效率的提高 • 产品的标准化和产品的重新设计 • 有效地利用资源
•
加强自身建设，增强个人的休养。202 0年11 月19日 上午3时 20分20 .11.192 0.11.19
•
扩展市场，开发未来，实现现在。202 0年11 月19日 星期四 上午3时 20分51 秒03:2 0:5120. 11.19
•
做专业的企业，做专业的事情，让自 己专业 起来。2 020年1 1月上 午3时20 分20.1 1.1903: 20Nove mber 19, 2020
• 邻居发小朋友，已成傍款小蜜；从此养尊处优，衣服只穿O.N.L.Y.；吾 非贪享之辈，但也所思匪夷；寒窗与之脸蛋，难以并论相提；是我能 力太差，还是别人嫌弃？就像板凳队员，苦座无球可踢；眼看光阴离 去，时间耽误不起；感叹本科文凭，无奈当今世纪.
第三章 企业的内部环境分析
思考题
1) 怎样对企业资源进行分类？其意义何在？ 2) 如何对企业资源进行分析？以一个实际企业为对象分析其资源，并
1296462724920312503章 企业内部环境分析(93)
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第二节 企业内部环境
一、财务状况 1、对一些财务指标进行趋势分析，发现有哪些优势和劣势，财务指
标的变化趋势反映出企业处于什么样的财务状况。 2、利润来源分布如何？ 3、有无筹措短期资金和长期资金的能力？ 4、财务主管人员是否为将来设计出资产负债表和损益表？
2019/12/21
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第二节 企业内部环境
3杠杆分析
反映举债经营状况。 – 资产负债率(50%为宜，超过100%为资不抵债 )
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第 六节 财务资源分析
4资产周转率
反映资金的使用效率。 – 存货周转 – 总资产周转
2019/12/21
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三、企业财务分析报表和比率
（一）、财务报表
1、资产负债表是关于企业在特定时刻（通常 在企业的会计年度之末）的资产、负债及股 东权益的报表。
物化资源
生产设备及其布局，原料以及采购渠道。
技术资源
各种知识产权以及与之相关的技术知识。
创新资源
技术人员和研究开发所需的设备。
信誉资源
顾客和供应商所认可的品牌、信誉及合作关系。
人力资源
员工的培训水平、适应力、判断力和工作态度。
组织资源
企业的组织结构和它的计划、控制、协调系统。
2019/12/21
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第一节 企业资源分析
第三章 企业的内部环境分析
孙子曰：知彼知己，百战不殆。
第三章 企业内部环境分析
对企业内部战略环境进行分析的目的及任务 主要是了解企业自身各种条件及其组织的状态， 确认企业在行业中的竞争地位．优势与劣势。 具体分析内容分为两部分： • 一是企业当前经营运行状态分析; • 二是企业实力分析。
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素并加以调整)； Cn—第n个产品的单位成本(考虑到通货膨胀因
素并加以调整)； b—常数，取决于学习率x。
单位成本
图3-1 典型的经验曲线 经验曲线 经验（累计产量）
第三章 企业的内部环境分析
二. 经验效益
经验效益的来源 • 劳动效率的提高 • 劳动分工与重新设计工作方法 • 新的生产工艺 • 生产设备效率的提高 • 产品的标准化和产品的重新设计 • 有效地利用资源
价值链
边际利润 价值活动
基本活动 支持活动
支持性活动
图3-11 价值链
企业基础设施（财务、计划等）
人力资源管理 技 术 开发
采
购
边 际
进料 后勤
生产
发货 后勤
销售 售后 服务
利 润
基本活动
• 对企业的内部条件的审计，一方面可以对 每项活动进行逐项分析，以发现企业的优 势和劣势。另一方面，可以分析这个价值 链各项活动的内部联系，这种联系通过整 体活动最优化和协同这两种方式给企业带 来优势。
环境，能力，战略的匹配
• SWOT分析：20世纪80年代初由美国旧金山 大学的管理学教授韦里克提出，经常被用 于企业战略制定、竞争对手分析等场合。
• S:Strengths长处或者优势 • W:Weakness弱点或者劣势 • O:Opportunities机会 • T:Threats威胁
• 步骤：
图3-8 学习率与起点成本相同的经验曲线
单位成本
r—竞争对手
Crb—企业Cb源自QrQb经验（累计产量）
• 在具有与竞争对手相同学习率 的情况下，企业除增加经验(累 积产量)外，还可以不同的产品 成本起点进入竞争。如图3-9所 示。
图3-9 不同起点成本的经验曲线
单位成本
竞争对手的经验曲线 Cr
企业的经验曲线 Cb
第三章 企业的内部环境分析
经验效益的战略意义：对处于有经验效益产业(如钢铁行
业)中的企业来说，追求以经验效益为基础的成本领先战略是 一条可取的竞争战略。
一个企业获得基于经验效益的成本领先优势的 三种情况：
• 如果企业与竞争对手在起点成本和学习率上相同，则企业
只有靠增加经验，即多生产、多销售，才能使单位产品成 本较竞争对手降低得更多。如图3-8所示。
核心产品定位清晰的案例
• 茅台的生产背景，由于水质优良，气候宜 人，当地人善于酿酒。因此，有人把这一 带誉之为“酒乡”，而“酒乡”中又以仁 怀县茅台村酿的酒最为甘洌，谓之“茅台 烧”或“茅台春”。所以茅台酒是以产地 而得名。
• 茅台的核心产品很显然定位于高档的消费 者，而且最近也一直在向世界奢侈品协会 申请“奢侈品资格”。茅台用 “四维型”
的品牌架构其品牌发展，依次是：茅台酒 系列、茅台啤酒系列、茅台红酒系列、特 许经营系列。四个系列既可收——收缩品牌 或产品线，均可延伸、发散出若干品牌和 品种。“国酒”的品牌概念就得到了消费 者的首肯。
• 核心能力分析
• 企业培育核心能力的三种方式：一是外部购买， 即从其他企业或组织购入与核心能力有关，并有 利于其发展的技能和资源。
开发与获取构成核心能力的技 能与技术之争
第二层次
整合核心能力之争
第三层次
扩大核心产品份额之争
第四层次
扩大最终产品的份额之争
图3-4 核心能力竞争层次图
第三章 企业的内部环境分析 3.4 企业内部环境分析的方法 标杆比较法：
1.历史比较法（纵向比较）：与以前 业绩相比较
2.行业标准比较（横向比较）：与行 业标准或其他企业的业绩比较
• 第二，组成战略联盟实现企业间资源共享，降低 研发成本，相互获得彼此的特定技术，资源和技 能，以实现核心能力的快速发展，但结盟需注意 对自身核心技术的保护。
• 最后，通过企业自身的力量发展核心能力。
• 这三种方法中，利用自身力量 培育和发展核心能力，是主要
的方法，其余的两种只是起到 辅助功能。
第一层次
第三章 企业的内部环境分析
3.3.2 企业核心能力分析
– 主营业务分析
– 分析企业是否有明确的主营业务，企业优势是
否体现在主营业务上，该主营业务是否有稳定 的市场前景，以及本企业在该领域中与竞争对 手相比的竞争能力如何。
惠普公司的业务分离
• 惠普公司对于打印和电脑业务的整合，以 及后期的分离。
• 还有，惠普公司的掌上设备和笔记本业务 的分离等等。都是为了更好的界定企业的 主营业务，以促进每个业务及公司整体的 更好发展。
• 1.企业外部环境分析：机会（O）和威胁（ T）
• 2.企业内部环境分析：长处（S）和弱点（ W）
Q
经验（累计产量）
• 加快学习过程，总结前人生产 操作经验，使企业具有较低的 学习率来参与竞争。如图3-10 所示。
单位成本
图3-10 不同学习率情况下的经验曲线
竞争对手的的经验曲线
Cr
Cb
企业的经验曲线
Q
经验（累计产量）
第三章 企业的内部环境分析
三，价值链分析法
由波特提出。即企业所从事的各种活动—— 设计、生产、销售、发运以及支持性活动的 集合体。
3.最佳表现比较：与所能找到的“最 佳表现”进行比较
二. 经验效益
– 经验效益：与普通意义的“经
验”不同。是指企业在生产某 种产品或服务的过程中，随着 累积产品产量的增加，生产单 位产品的成本下降。
– 经验效益曲线
经验曲线的数学公式为： Cq=Cn(q/n)—b 式中：
q—现时的经验(累积产量)； n—以前某时的经验(累积产量)； Cq—第q个产品的单位成本(考虑到通货膨胀因
• 核心产品分析
• 是指核心能力与最终产品之间的有 形联结，是决定最终产品价值的部 件或组件。
核心产品分析不当的案例
• 酒泉有一家大型白酒酿造企业，拥有 总资产1.2亿，旗下有汉武御、神舟、 酒泉酒三大系列42个品种的白酒，产 值达上亿元，但年销量却不足千万元 ，，而近年来却是一家多年亏损的传 统国有酿酒企业。
• 该企业产品线多、乱、杂，没有形成主导 产品是导致营销失利的重要原因。比如，
该企业生产汉武御、神舟、酒泉酒这三大 系列42个品种的白酒，共100多个细分产品 ，其价格从5元到260元不等，产品档次更 是囊括所有的档次，给人大杂烩的感觉，
没有主次之分。虽然该企业产品质量好，
具备浓厚的文化品味，但产品群却群龙无 首，难以突出其优势，在竞争白热化的白 酒市场中处于下风也是在所难免的了。
素并加以调整)； b—常数，取决于学习率x。
单位成本
图3-1 典型的经验曲线 经验曲线 经验（累计产量）
第三章 企业的内部环境分析
二. 经验效益
经验效益的来源 • 劳动效率的提高 • 劳动分工与重新设计工作方法 • 新的生产工艺 • 生产设备效率的提高 • 产品的标准化和产品的重新设计 • 有效地利用资源
价值链
边际利润 价值活动
基本活动 支持活动
支持性活动
图3-11 价值链
企业基础设施（财务、计划等）
人力资源管理 技 术 开发
采
购
边 际
进料 后勤
生产
发货 后勤
销售 售后 服务
利 润
基本活动
• 对企业的内部条件的审计，一方面可以对 每项活动进行逐项分析，以发现企业的优 势和劣势。另一方面，可以分析这个价值 链各项活动的内部联系，这种联系通过整 体活动最优化和协同这两种方式给企业带 来优势。
环境，能力，战略的匹配
• SWOT分析：20世纪80年代初由美国旧金山 大学的管理学教授韦里克提出，经常被用 于企业战略制定、竞争对手分析等场合。
• S:Strengths长处或者优势 • W:Weakness弱点或者劣势 • O:Opportunities机会 • T:Threats威胁
• 步骤：
图3-8 学习率与起点成本相同的经验曲线
单位成本
r—竞争对手
Crb—企业Cb源自QrQb经验（累计产量）
• 在具有与竞争对手相同学习率 的情况下，企业除增加经验(累 积产量)外，还可以不同的产品 成本起点进入竞争。如图3-9所 示。
图3-9 不同起点成本的经验曲线
单位成本
竞争对手的经验曲线 Cr
企业的经验曲线 Cb
第三章 企业的内部环境分析
经验效益的战略意义：对处于有经验效益产业(如钢铁行
业)中的企业来说，追求以经验效益为基础的成本领先战略是 一条可取的竞争战略。
一个企业获得基于经验效益的成本领先优势的 三种情况：
• 如果企业与竞争对手在起点成本和学习率上相同，则企业
只有靠增加经验，即多生产、多销售，才能使单位产品成 本较竞争对手降低得更多。如图3-8所示。
核心产品定位清晰的案例
• 茅台的生产背景，由于水质优良，气候宜 人，当地人善于酿酒。因此，有人把这一 带誉之为“酒乡”，而“酒乡”中又以仁 怀县茅台村酿的酒最为甘洌，谓之“茅台 烧”或“茅台春”。所以茅台酒是以产地 而得名。
• 茅台的核心产品很显然定位于高档的消费 者，而且最近也一直在向世界奢侈品协会 申请“奢侈品资格”。茅台用 “四维型”
的品牌架构其品牌发展，依次是：茅台酒 系列、茅台啤酒系列、茅台红酒系列、特 许经营系列。四个系列既可收——收缩品牌 或产品线，均可延伸、发散出若干品牌和 品种。“国酒”的品牌概念就得到了消费 者的首肯。
• 核心能力分析
• 企业培育核心能力的三种方式：一是外部购买， 即从其他企业或组织购入与核心能力有关，并有 利于其发展的技能和资源。
开发与获取构成核心能力的技 能与技术之争
第二层次
整合核心能力之争
第三层次
扩大核心产品份额之争
第四层次
扩大最终产品的份额之争
图3-4 核心能力竞争层次图
第三章 企业的内部环境分析 3.4 企业内部环境分析的方法 标杆比较法：
1.历史比较法（纵向比较）：与以前 业绩相比较
2.行业标准比较（横向比较）：与行 业标准或其他企业的业绩比较
• 第二，组成战略联盟实现企业间资源共享，降低 研发成本，相互获得彼此的特定技术，资源和技 能，以实现核心能力的快速发展，但结盟需注意 对自身核心技术的保护。
• 最后，通过企业自身的力量发展核心能力。
• 这三种方法中，利用自身力量 培育和发展核心能力，是主要
的方法，其余的两种只是起到 辅助功能。
第一层次
第三章 企业的内部环境分析
3.3.2 企业核心能力分析
– 主营业务分析
– 分析企业是否有明确的主营业务，企业优势是
否体现在主营业务上，该主营业务是否有稳定 的市场前景，以及本企业在该领域中与竞争对 手相比的竞争能力如何。
惠普公司的业务分离
• 惠普公司对于打印和电脑业务的整合，以 及后期的分离。
• 还有，惠普公司的掌上设备和笔记本业务 的分离等等。都是为了更好的界定企业的 主营业务，以促进每个业务及公司整体的 更好发展。
• 1.企业外部环境分析：机会（O）和威胁（ T）
• 2.企业内部环境分析：长处（S）和弱点（ W）
Q
经验（累计产量）
• 加快学习过程，总结前人生产 操作经验，使企业具有较低的 学习率来参与竞争。如图3-10 所示。
单位成本
图3-10 不同学习率情况下的经验曲线
竞争对手的的经验曲线
Cr
Cb
企业的经验曲线
Q
经验（累计产量）
第三章 企业的内部环境分析
三，价值链分析法
由波特提出。即企业所从事的各种活动—— 设计、生产、销售、发运以及支持性活动的 集合体。
3.最佳表现比较：与所能找到的“最 佳表现”进行比较
二. 经验效益
– 经验效益：与普通意义的“经
验”不同。是指企业在生产某 种产品或服务的过程中，随着 累积产品产量的增加，生产单 位产品的成本下降。
– 经验效益曲线
经验曲线的数学公式为： Cq=Cn(q/n)—b 式中：
q—现时的经验(累积产量)； n—以前某时的经验(累积产量)； Cq—第q个产品的单位成本(考虑到通货膨胀因
• 核心产品分析
• 是指核心能力与最终产品之间的有 形联结，是决定最终产品价值的部 件或组件。
核心产品分析不当的案例
• 酒泉有一家大型白酒酿造企业，拥有 总资产1.2亿，旗下有汉武御、神舟、 酒泉酒三大系列42个品种的白酒，产 值达上亿元，但年销量却不足千万元 ，，而近年来却是一家多年亏损的传 统国有酿酒企业。
• 该企业产品线多、乱、杂，没有形成主导 产品是导致营销失利的重要原因。比如，
该企业生产汉武御、神舟、酒泉酒这三大 系列42个品种的白酒，共100多个细分产品 ，其价格从5元到260元不等，产品档次更 是囊括所有的档次，给人大杂烩的感觉，
没有主次之分。虽然该企业产品质量好，
具备浓厚的文化品味，但产品群却群龙无 首，难以突出其优势，在竞争白热化的白 酒市场中处于下风也是在所难免的了。