人力资源3级4绩效管理.doc

第四章绩效管理绩效管理系统的设计包括P168：绩效管理制度设计：体现价值观，经营理念，战略和策略要求。

绩效管理程序设计：总流程，具体考评程序。

绩效管理制度是企业实施绩效管理活动的准则和行为的规范。

应当从程序、步骤和方法上，切实保障企业绩效管理制度得到有效贯彻实施。

绩效管理的最终目标是促进企业与员工的共同发展。

宏观上看，企业强化绩效管理的目的是提高企业整体素质。

国内：目标设计，过程指导，考核反馈，激励发展。

成功的绩效管理组成（国外）P169：指导、激励、控制、奖励。

绩效管理总流程的设计P170：准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段、应用开发阶段。

绩效管理涉及五类人员P170：考评者、被考评者、被考评者同事、被考评者下级、企业外部人员。

综合分析题201311上级考评：60%-70%，为主，较为客观。

自我考评：10%，容易受到个人的多种因素的影响, 有一定的局限性同级考评：10%，易受人际关系影响。

下级考评：10%，对被考评者容易心存顾虑，考评结果缺乏客观公正性。

外部考评：较客观公正，但考评结果的准确性和可靠性较低。

绩效管理包含五个具体阶段，每个阶段的工作内容和实施要点P170－184 简答题1、准备阶段①明确绩效管理对象，以及各个管理层级的关系。

②根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法。

③根据考评的具体方法，提出企业各类人员的绩效考评要素（指标）和标准体系。

④对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求。

⑤培训考评者，思想上、组织上有充分的准备，做好宣传解释工作。

确定具体绩效考评方法的重要因素（选择方法时考虑）P173：第二卷可能考点管理成本：研发，预付，实施应用，观察，改进绩效工作实用性：满足需要，能够推广工作适用性：考评方法、工具与岗位人员的工作性质之间的对应性和一致性2、实施阶段：①通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力（目标第一，计划第二，监督第三，指导第四，评估第五）②收集信息并注意资料的积累。

3、考评阶段绩效管理的重心简答题200711 201011 做好考评实施应做到：①考评的准确性。

②考评的公正性（P178绩效评审系统，员工申诉系统，简答题功能：允许员工对考评结果提出异议，使考评者重视信息的采集和证据的获取，减少矛盾和冲突）。

③考评结果的反馈方式（反馈的目的是改进提高绩效）。

④考评使用表格再检验。

⑤考评方法再审核。

从考评者角度来看，影响绩效考评质量的因素有：考评者的多少，考评者的个人素质，考评者对被考评者的熟悉程度，考评者的工作经验，考评者对考评指标及标准的理解程度。

4、总结阶段：①对绩效管理系统的全面诊断。

②各主管应承担的责任。

③各级考评者应掌握的绩效面谈技巧。

在绩效考评的总结阶段要完成的工作有：形成考评结果的分析报告，对企业现存问题的分析报告，制定下一期企业全员培训与开发计划，提出调整和修改绩效管理体系的具体计划。

5、应用开发阶段P182：是绩效管理的终点，又是一个新的绩效管理工作循环的始点，在这个阶段，推动企业绩效管理顺利开展的方法：①重视考评者绩效管理能力开发。

②被考评者的绩效开发（在绩效管理的各个环节中，管理者关心的中心和焦点应当始终是被考评者）。

③绩效管理系统开发。

④企业组织的绩效开发。

绩效管理系统的建立包括：P175 绩效管理制度设计，工具开发，组织构建，管理信息系统设计。

绩效管理程序的设计⏹为保证企业绩效管理制度和管理系统的有效性可行性，必须采取“抓住两头，吃透中间”的策略。

⏹具体办法P176：①获得高层领导的全面支持②赢得一般员工的理解和认同③寻求中间各层管理人员的全心投入。

绩效系统提高员工工作绩效的环节：P177 目标----计划----监督----指导----评估对企业绩效管理系统的诊断内容：P180①对企业绩效管理制度诊断②对企业绩效管理体系诊断③对绩效考评指标和标准体系诊断。

④对考评者全面过程的诊断⑤对被考评者全面的、全过程的诊断⑥对企业组织的诊断。

在绩效管理的总结会议上，主管的态度应当具有鲜明的建设性、支持性和指导性。

P182绩效管理系统的运行以下关于绩效面谈的说法正确的有：实现员工“自己解放自己”，能够帮助管理者了解员工的态度和感受，为主管与下属讨论工作业绩提供沟通机会，是总结绩效管理工作的重要手段。

绩效面谈的种类简答题201005 案例分析题1.按内容和形式分P184：计划面谈：初期指导面谈：过程中，要求参加者事先准备一些问题，并要掌握提问和聆听的时机。

根据下属不同阶段的实际表现，主管与下属围绕思想认识、工作程序、操作方法、新技术应用、新技能培训等方面的问题所进行的面谈。

考评面谈：末期，主管与下属就本期绩效计划的贯彻执行情况，以及工作表现和工作业绩等方面所进行的全面回顾、总结和评估。

总结面谈：完成后，201311 为下一期绩效管理活动创造条件。

2.按具体过程及其特点分P184：单向劝导式（201311评价）、双向倾听式、解决问题式（促潜能开发全面发展）、综合式绩效面谈（201311从一种形式转换到另一种形式）。

有效信息反馈方式要求（提高面谈质量的方法）P187：针对性（行为）、真实性、及时性、主动性、适应性。

改进员工绩效的具体程序和方法P188－189 案例分析题简答题201305（一）分析工作绩效的差距与原因。

1、分析工作绩效的差距具体方法P188：目标比较法：实际工作表现与计划目标。

水平比较法：考评期业绩与上一期业绩。

横向比较法。

各部门之间，各成员之间。

2、查明产生差距的原因，可借用因果分析图的方式进行分析。

（二）制定改进工作绩效的策略。

1、预防性策略与制止性策略。

2、正激励策略（物质性，货币形式，精神性，非货币形式，荣誉性）与负激励策略。

3、组织变革策略与人事调整策略。

激励策略有效性体现的原则P192：及时性、同一性、预告性、开发性。

负激励策略P191：（反向激励策略），惩罚手段：扣发工资奖金/降薪/调任/免职/解雇/除名/开除等。

绩效管理中的矛盾冲突与解决方法绩效管理中的三种矛盾P193：简答题200705 员工自我矛盾、主管自我矛盾、组织目标矛盾。

化解绩效矛盾冲突的措施：P194 简答题2007051.在绩效面谈中，应当做到以行为为导向，以事实为依据，以制度为准绳，以诱导为手段，本着事实求是，以理服人的态度，克服轻视下属等错误观念，与下属进行沟通交流。

2.在绩效考评中，将过去的、当前的以及今后可能的目标适当分开，将近期与远期的目标分开。

3.适当下放权限，鼓励下属参与。

检验绩效管理系统有效性的方法P1951、座谈法。

通过召开不同人员参加的专题座谈会，可以广泛地征询各级主管、考评者与被考评者对绩效管理制度、工作程序、操作步骤、考评指标和标准、考评表格形式、信息反馈、绩效面谈、绩效改进等各个方面的意见，并根据会议记录写出发析报告书，针对目前绩效管理系统存在的主要问题，提出具体的调整和改进的建议。

2、问卷调查法。

有时为了节约时间，减少员工之间的干扰，充分了解各级主管和下属对绩效管理系统的看法和意见，可以预先设计出一张能够检测系统故障和问题的调查问卷，然后发给相关人员填写，采用问卷调查的主法，好处是有利于掌握更详细、更真实的信息，能对特定的内容进行更深入全面的剖析。

3、查看工作记录法。

为了检验管理系统中考评方法的适用性和可行性，可以采用查看各种绩效管理原始记录的方法，对其作出具体的评价。

4、总体评价法。

为了提高绩效管理的水平，可以聘请企业内外的专家，组成评价小组，运用多种检测手段，对企业绩效管理系统进行总体的评价。

用总体评价法评价绩效管理系统，应从哪些方面研究和分析：简答题201211：P196：总体的---功能、结构、方法、信息、结果分析。

绩效管理的考评方法与应用员工绩效的特征P197：多因性、多维性、动态性从考评内容上看，绩效考评分为P197：品质主导型、行为主导型、效果主导型考评的三类效标P197：特征性、行为性、结果性品质主导型P197：着眼于“他这个人怎么样”，考评涉及员工信念、价值观、动机、忠诚度、诚信度、以及一系列能力素质。

行为主导型P197：着眼“干什么、如何去干的”。

重点考量员工的工作方式和工作行为。

行为导向主观考评方法P198 ：排列法，选择排列法，成对比较法，强制分布法。

优缺点简答题强制分布法P199：亦称强迫分配法、硬性分布法。

综合分析题200811 优缺点简答题假设员工的工作行为和工作绩效整体呈正态分布，中间最多，好差是少数，按照一定百分比将被考评员工强制分配到好中差各个类别中。

优点：避免过分严厉或宽容，克服平均主义。

缺点：难比较员工差别，不能在诊断工作问题时提供准确可靠信息。

各种绩效考评方法的适用范围和主要特点，在应用中应注意的问题P197-198从绩效管理的考评内容看，绩效考评可以分为品质主导型、行为主导型和效果主导型三种类型。

（1）品质主导型的绩效考评，采用为主。

品质主导型的考评很难具体掌握，并且考评操作性及其信度和效度较差，涉及员工信念、价值观、动机、忠诚度、诚信度，以及一系列能力素质。

（2）行为主导型的绩效考评，采用评，重在工作过程而非工作结果，考评的标准较容易确定，操作性较强。

行为主导型适合于对管理性、事务性工作进行考评，特别是对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。

（3）效果主导型的绩效考评，采用重的是员工或团队的产出和贡献，即工作业绩，所以考评的标准容易确定，操作性很强。

此类考评方法具有滞后性、短期性和表现性等特点，它更适合生产性、操作性，以及工作成果可以计量的工作岗位采用，对事务性工作岗人员的考评不太适合。

行为导向客观考评方法P200-203：关键事件法：对事不对人，考虑到行为的情境，考评特定的工作行为。

时间跨度大，费时费力，不能定量，不能区分重要性，很难比较。

行为锚定等级评价法P201：综合分析题步骤：岗位分析-建立等级-分配归入-审核正确性，优点：考量更精确，标准更明确，良好反馈，提高连贯性可靠性，利于综合评价判断。

缺点：费用高，费时费力。

说法优缺点201311行为观察法P202：能区分行为重要性，费时费力。

综合分析题200805 行为观察量表P203评定。

行为用5-1和NA代表频率，1个大项-6个小项，06-10分未达标准，26-30分最优秀。

加权选择量表法：便于反馈，核算简单，根据工作内容设计不同的考评表，打分容易。

结果导向考评的形式P205-207：以实际产出为基础种类201311①目标管理法：可测量的工作结果P206结果易于观测，便于不同部门之间绩效的横向比较，直接反映员工的工作内容，适合对员工进行反馈和辅导。

说法201311采用目标管理法来考评绩效，在制定目标时应注意：目标的具体性，目标数量不宜过多，目标要可测量，员工参与目标设定，应制定达到目标的详细步骤和时间。