联想专业序列能力体系介绍
联想综合能力测评内容
联想综合能力测评内容联想能力体系、能力评估工具及能力胜任模式-联想能力-能力胜任模式联想集团与翰威特咨询公司合作，共同发展专业序列的胜任能力模式，该模式的建立可以有助于联想推广以能力体系为核心的人才选拔、储备、激励和培养等人力资源管理体系。
在联想集团，渠道销售序列的胜任能力模式分为两大模块，即该序列员工需具备的基本能力和专业胜任能力。
渠道销售序列的基本能力可视为该序列的通用核心能力，这些通用核心能力可包括：沟通表达能力逻辑分析能力协调推进能力渠道销售序列的员工还必须具备一些专业胜任能力，这些专业胜任能力包括不同程度的不同方面的专业胜任能力：市场信息分析能力：产品技术知识能力渠道规划建设能力：渠道管理支持能力：营销策划实施能力：通用核心能力渠道销售序列沟通表达能力逻辑分析能力协调推进能力喜欢与他人沟通，即使面对不熟悉的场合或相当多的听众时，仍不畏惧当众沟通的场面，并表现出足够的自信耐心倾听他人/客户的需求，积极了解其他部门/客户公司业务流程的操作以及操作过程中的问题记录、复述并确认自己与他人/客户沟通的重要信息善于运用书面表达方式，为他人/客户提供观点明确、思路清晰、简捷的呈现材料，如：产品/方案介绍材料和专业文件等；作为公司代表，能够用口头陈述和肢体语言准确地向他人/客户传递自己的意向及意向产生的背景和原因在双方意见不统一时，虚心听取他人的观点及其产生的原因，积极寻求达成一致耐心听取代理商的质询和投诉，并及时作出判断，给出反馈意见和处理方案在回答他人/客户提出的问题时能够明确说明前后的因果关系从客户的支离、零散的信息中总结整理出客户的真正和可能的潜在需求，从多角度思考问题，能在不同事件中找到相关的联系或是确定没有关联性能够将现行的业务步骤流程化，发现问题时，能快速找到关键节点和突破口；学会“用数据说话”，善于用与本岗位相关的关键绩效指标。
联想 等级说明
联想等级说明联想等级分为1-3级，三个级别各自表示不同的概念。
一级最基本，二级次之，三级是一种特殊情况。
从这三个级别可以看出联想能力是逐渐增强的。
一级：最基本的联想；二级：大致相同但有区别的联想；三级：较高层次的联想。
请把你写的文章题目改成“我的联想等级”，然后进行解释，分析，得出结论。
说明每一级联想的意义和具体内容，指出它们在上下级联想中的位置。
然后说明你打算如何提高或降低某一级联想。
当然也要说明现在所处的位置，对将来写作的影响。
注意在描述过程中一定要表达清楚正在使用哪种联想方法。
1级：基本联想（没什么特别的），说出来好像没有什么特别意义，只是随便写着玩的。
这一级就是单纯地抄写词语而已。
1级的人常用例子：先打开作业，学习数学，再做饭，吃晚饭，睡觉等。
也有人说不用做饭，睡觉这些，他们说太简单了，不就是学习数学吗？ 2级：相似联想（主要表示相似的东西），说出来感觉不像那么回事，连起来又说得通。
2级的人会这样：前面有个高山，上去看了看，好象很高，然后爬到半山腰，走了一段，又看到一座更高的山，接着[gPARAGRAPH3]路过的一座山，有一座房子，房顶上住着小鸟，然后是什么了，记不清了。
2级人常用例子：红红火火，六神无主，急得火烧火燎，想哭又笑，脑海里浮现出那么多画面。
当然还有2-5级，每个级别都有人使用，但用的最多的还是第1、2两级，其次是3级，再次是4级。
而且这些级别之间还是有差别的，从初级的对物象进行描写变为较高级的对人或物进行细节描写，使用的方法也更加复杂，比如1-2级的时候是大约说出“相似的东西”，可是3级的人会这样说：他的手艺很棒，有五个儿女，分家的时候每人只有五平方米的地，真是人丁兴旺。
2级人会这样：一个人放了几十张草稿纸在草稿箱里，上面写满了，看起来特别整齐，我在旁边看了看，心里想，写字这么多的话，一天能写完吗？ 3级人会这样：夏天热的难受，他把西瓜切成一片片的，用叉子插着吃，真凉快，我也照着他那样做。
“建设”与“打仗”并进持续建设人才培养能力
“建设”与“打仗”并进持续建设人才培养能力人才是一个国家、——个企业能够持续发展的基础。
“全国人才工作会议”后，党和国家将人才培养提升到战略高度来抓，并提出了“大教育、大培训”的观念，为人才培养提出了更高的目标和要求，这是国家、企业人才培养工作能够得到大发展的良机。
几年来，联想集团在配合企业战略和业务，提升员工绩效，促进联想建立竞争力方面，进行了大量实践，积累了一些经验和体会，希望能够与从事人才培养的从业人员分享。
一、持续建立以岗位能力为核心的培训体系联想提倡专业化发展，目前已初步建立起员工各序列的胜任能力模型和职业发展途径，鼓励员工在本领域发展。
公司的培训主要是帮助员工提升胜任现有岗位所需的技能，达成业绩；同时为员工的职业发展提供培训。
(一)搭建以员工岗位能力为核心的培训体系培训对象：公司全体员工。
根据类别分为：新员工、普通员工和管理者；员工根据从事的业务方面分为市场系统、产品系统、运作系统、职能系统4大类，2()多个专业序列。
培训方式：分为在岗培训和脱岗培训：在岗培训的具体形式有日常工作辅导(上级带下级、老员工带新员工等)、实习、轮岗、网上学习等，从一定意义上来讲，在岗培训更能体现员工的学习能力和意识；脱岗培训是另外一种重要的培训形式，根据不同的需求采取内部集中组织培训和外派培训两种方式。
培训队伍：在开展各类培训项目的同时也逐步建立了一支包括人力资源部、各部门培训专员、专兼职讲师及全体干部在内的培训队伍。
目前，争当讲师正成为公司员工特别是各级干部的发展目标，公司已建立丁一支以总裁室成员为首的颇具实力的专兼职讲师队伍。
培训组织按照统一规划，分级实施的原则。
人力资源部负责整体规划并实施企业文化与战略发展、管理类、职业技能类的培训项目，公司各部门的培训专员在协助实施以上项目的同时，规划本部门的专业技能类培训，以满足员工在专业技能培训方面的需求。
培训制度：为保证培训工作的顺利实施和培训效果的有效性，建立了《联想兼职讲师管理条例》、《课程开发流程和规范》、《新员工培训制度》、《培训费用的使用规范及指南》等制度。
知名企业职业生涯描述
一、职业生涯表述1.联想在联想可以根据个人的职业兴趣与专长选择行政升迁和专业发展两种发展道路。
2000年以来，联想在完善行政发展序列的基础上，建立了专业发展序列——联想自己的技术职称体系，从而为各类专业技术人才提供更多的选择机会和发展空间。
目前，我们已经推出了研发、工程、质量、技术支持等几个技术职称序列。
2001年至今，在四个技术专业序列外，联想逐步开始建立渠道销售、大客户销售、产品、采购、财务、管理咨询等序列的专业发展道路，通过明确各类岗位的胜任能力要求，为员工确立专业发展路径和方向，并有针对性地开发系列培训课程，这样员工可根据自己的情况有重点地进行能力提高。
为了保证员工在联想得到更大的发展空间，公司还推行关键岗位骨干员工轮岗制度，基层以至中层管理岗位的竞聘制度，鼓励员工通过竞聘的方式展示自己脱颖而出，多方面发展自己的工作能力。
同时公司非常注重培育关注员工发展的企业文化，比如在部门内举办“员工发展60分”、“员工发展沙龙”等，举办各种形式的“C-time”等倡导上上下下真诚沟通。
2.海尔3.中国工商银行中国工商银行致力于建设“最盈利、最优秀、最受尊重”的国际一流现代金融企业，始终坚持以人为本的经营理念，通过实施人才强行战略，完善人才发展环境，推动全行员工与工商银行同进步、共发展，构建了具有工行特色的人力资源管理体系，主要包括：（1）纵向可晋升、横向可交流的多通道职业发展体系。
构建了管理、销售、专业、运行、客服五大类别、二十一个序列的岗位职级体系，形成了适合各类员工成长的职业发展和晋升机制，为员工实现自身发展提供了广阔平台。
（2）集团化、市场化、多元化的干部人才管理体系。
坚持民主公开、竞争择优的原则，搭建统一开放的干部人才资源配置平台，建立集团化配置、市场化选拔和多元化发展的干部人才工作机制，推动人力资源的优化配置，促进各类员工的有序流动和成长发展。
（3）目标为导向、绩效为依据的整体式绩效考核机制。
中,日,美三国人力资源模式比较
中国，日本，美国三国人力资源模式公司选择：选择三国发展比较优越的电脑公司，分别是美国的惠普，日本人的索尼和中国的联想。
公司具体人力资源模式：一，美国惠普公司分析角度：业绩管理，薪酬管理，员工培训发展惠普之道：这是一种由信念中衍生出来的政策和行动，这种信念：相信任何人，都在工作中追求完美和创造性，只要赋予他们事宜的环境，他们一定能成功。
——比尔.休利特业绩管理：1，制定上下一致的计划——个人业绩计划2，注重以下几点：1、领导重视，建立制度2、一线经理是关键3、业绩评定必须与薪酬奖励挂钩，有奖有惩4、该透明的透明，该保密的必须严格保密5、企业文化建设，公司和员工一起成长薪酬管理：员工薪酬=工作岗位的价值+工作业绩表现3，惠普薪资与福利制度的基本原则1 具有竞争优势2 量才付酬，肯定个人贡献3 确保公平与公正4 有效地运用资源与法定福利5 保证员工了解公司的薪酬制度员工发展培训：（惠普留住人才措施）策略措施体制留才•目标管理（明确方向）•流程管理（澄清职责）•业绩管理（奖惩分明）环境留才•尊重信任（性本善论）•走动管理（沟通至尊）•公开交流（建设性冲突）事业留才•内部择业（一专多能）•工作轮换（丰富履历）•择优提拔（鼓励上进）感情留才•人性福利（风险管理）•体育健身（关怀健康）•家庭参与（创造亲和）二，日本索尼公司人力资源管理原则1. 选人：千甄万别，唯才是举索尼公司对应聘的人选考试极其严格，30个经理以上干部对应聘的人进行面试，面试完后是三天三夜的集训考试。
对于刚进公司的新员工，索尼公司对其进行彻底的在职培训，制定指南进行教育并向员工传授必须的技能。
同时公司也特别注重选拔和配备具有高度创新精神的领导班子；乐于雇佣拥有多种不同经历，喜欢标新立异，有真才实学的人。
2.用人：爱你就给你自由发展的空间公司理念是要“建设一个技术人员积极工作的自由豁达的理想工场”，实行毛遂自荐+内部招聘的方式保证人才有自由发展的空间。
联想服务体系介绍.pdf
联想服务体系介绍1.1联想售后服务体系介绍作为中国领先的综合性IT服务提供商，联想服务致力于提供专业的IT服务，全面满足个人和企业的不同需求，提升IT使用体验；让IT发挥最大效力，为企业和个人创造更大价值。
联想服务在中国拥有覆盖范围最广、响应能力最强的服务网络，国际化、专业、高效的电话服务，以及全天候、多元、便捷的网络服务，为客户提供“一点接触、全程解决”的最佳服务体验。
十余年来，联想服务在业界重大评比中屡获殊荣，包括连续14年蝉联赛迪（CCID）服务大奖，连续10年蝉联“中国最佳呼叫中心奖”，以及一系列的最佳IT外包服务商、服务满意度金奖等。
1.1.1联想售后服务特点针对企业用户，联想服务提供从产品支持、增值服务到解决方案三大层次的IT服务，满足企业的专属需求，以专业、高效、安全的服务全面支持企业的信息化建设。
联想商用客户服务的三专特点――专有、专注、专家1. 专有指专门的团队+专线支持+专用的备件运作体系+专门的加严的监控指标1)专门的团队a.专门的商用客户服务部门（联想集团整合内部优势资源，专门成立商用客户服务部，专职负责商用客户服务工作，确保客户服务资源集中、专一，最大程度满足并提升客户服务体验）。
n他们来自于客户服务群组和市场销售部门。
n深刻的理解大客户深层次服务需求。
n能更好的调动联想整体资源服务于大客户b.精挑细选的服务渠道n本着优中选优的原则，我们从联想服务体系两千家服务站中挑选出了170家精英服务站，组建了专属商用客户服务渠道。
n而具体到每一家大客户，都设定了对应的服务站。
n这支渠道具有优秀的技术技能，也具备最亲和的服务界面，主动积极和专业是这支团队的基本特质c.现场锁定工程师n对应的服务站中，专门的现场支持工程师n对于大客户，提供专职工程师服务2)专线支持a.商用客户服务专线：• 400-810-6666（商用PC）• 400-106-8888（企业级产品）b.专门的大客户电话支持团队——线上客户经理n背靠强大的信息库与技术平台。
能力体系是怎么发展来的
能力体系是怎么发展来的1专业序列胜任能力体系的发展与公司战略紧密相联：企业经营战略目标决定了企业所需的关键能力和核心价值观,相应对企业人员能力素质、结构提出要求,根据这些要求我们建立专业序列胜任能力模型.人力资源各项工作围绕着企业人员胜任能力要求而展开,包括人才吸引计划、激励计划、保留计划、发展计划,通过人才策略的实践获得满意敬业的员工,为企业的客户提供优质产品和服务,最终实现企业经营战略目标.胜任能力发展思路可以用下面这张图概括：2胜任能力体系的具体的发展方法就是通过不同层面访谈获取所需信息,从战略层包括总裁室和总经理层面访谈,到业务经理/高绩效员工、一般员工访谈.经过系统总结和提炼后,形成一个专业序列的胜任能力模型,同时,我们将联想的胜任能力模型与行业数据对比,进行合理的修正,从而保证联想的每一个专业序列胜任能力模型既能代表行业标杆,同时又具有联想特色.3我们将联想胜任能力体系分为三个层次：i. 联想全员核心胜任能力：是公司核心价值观的反映,应在全体员工身上表现出来.目前,我们将联想全员核心胜任能力分为“服务客户、精准求实、创业创新、合作共享、诚信正直”5个维度；ii. 序列通用能力：在一个专业序列内的所有岗位都需要的素质和技能,但重要程度和精通程度有所不同；iii. 序列专业胜任能力：该专业序列所需的独特的技能,序列内不同岗位角色所要求的维度和程度有所不同.以大客户直销序列为例,这个专业序列的通用能力包括沟通表达能力、逻辑分析能力、协调推进能力,每个能力维度以若干条关键行为描述呈现；该序列的专业胜任能力则包括市场信息分析能力、产品知识技术能力、客户关系管理能力、销售业务管理能力等,对所有的大客户经理我们都要求具备上述7项能力,但不同级别要求的程度会有差异.需要强调的是全员核心胜任能力部分因为不同公司核心价值观的差异,专业胜任能力因不同企业业务流程、组织结构的差异,可能更多企业自己的特色,而专业序列通用能力部分则在不同企业间具有较强的共通性.。
联想绩效考核管理体系
设定考核指标
确定关键绩效指标
根据公司战略目标和业务 重点，确定各岗位的关键 绩效指标，以确保考核与 公司整体发展相一致。
设定权重
根据各项指标的重要程度 ，为它们设定合理的权重 ，以突出工作重点和导向 性。
制定评分标准
为每个指标制定具体的评 分标准，以便对员工的表 现进行量化评估。
实施考核
数据收集
360度评价
通过各种渠道收集员工的绩效数据和 相关信息，以确保考核的客观性和准 确性。
通过上级、同事、下级等多方面的反 馈，对员工进行全面、客观的评价。
自我评价
员工根据考核标准和实际工作表现进 行自我评价，为后续的反馈和调整提 供依据。
反馈与调整
结果反馈
及时将考核结果反馈给员工，帮 助他们了解自己的工作表现和优
03 联想绩效考核流程
制定考核计划
01
02
03
明确考核目的
在制定考核计划时，首先 需要明确考核的目的和意 义，以便为后续的考核工 作提供指导。
确定考核周期
根据公司的实际情况和业 务需求，确定合理的考核 周期，以保证考核的及时 性和有效性。
制定考核标准
根据岗位特点和职责要求 ，制定具体的考核标准， 以便对员工的工作表现进 行客观评价。
02 联想绩效考核方法
360度反馈法
总结词
全方位、多角度的考核方式
详细描述
360度反馈法是一种常见的绩效考核方法，它通过上级、下级、同事、客户等多个角度来评估员工的工作表现。 这种方法的优点在于能够全面地反映员工的工作表现，提供更准确的反馈。同时，它也有助于提高员工的自我认 知和自我管理能力。
目标管理法
连续优秀的绩效考核结果可获得 工资晋升的机会，提高员工整体
联想专业序列能力体系介绍
IT行业数据库
以行为描述表现的专业技术胜任能力 •代表行业标杆 •具有联想特色
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胜任能力体系的发展方法
通过各个层面访谈所收集到的信息是建立胜任能力模型的基础
目前联想IT咨询序列的 基础能力
目前联想在该序列 的高绩效表现者
联想IT服务业务发展 所要求的能力
多块拼图组成成功的共同语言。
(海量营销管理培训资6料下载)
胜任能力与岗位职责的关系
WHAT?
工作内容/责任： 职位说明书 业绩目标
业绩
HOW?
个人因素： 态度与思维方式
技能与知识
(海量营销管理培训资7料下载)
经营结果 能有什么产出？
联想专业序列能力体系介绍
An Introduction to Legend Competency Systems
2020年9月28日
(海量营销管理培训资1料下载)
介绍内容
➢专业序列及胜任能力介绍 ➢项目背景及胜任能力模型设计思路 ➢胜任能力的评估方法 ➢胜任能力模型的应用 ➢Q&A
产 品 知 识 技 术 能
客 户 关 系 管 理 能
销 售 业 务 管 理 能
力
力力力力
该序列通用能力 该序列通用能力 该序列通用能力
联想全员核心胜任能力
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胜任能力体系的发展方法
联想IT服务的 业务战略、关键能力、经营目标
联想访谈：关注对 经营产生影响的行为
项目目的
• 构建适应联想发展的专业序列能力体系 • 开发评估工具量表 • 对现有人员进行能力盘点
多方面应用评估盘点结果
(海量营销管理培训资1料2 下载)
联想集团技术职称评定管理及操作规范V1.08(试行)
发文日期：文件编号：LHL-01-0218审核人：审批人：今年财年联想集团有限公司技术职称评定管理及操作规范V1.08(试行)--------------------------------------------------------------------------------1、技术职称各序列的适用范围1.1"研发"序列：适用于各部门内从事技术或产品研发的相关技术人员，包括系统设计、部件设计（应用开发）、技术研究等岗位的技术人员；1.2 "工程"序列：适用于各部门内从事研发成果产品化（工程化）工作的相关技术人员，包括设计工程、测试工程、质量工程、制造工程等岗位的技术人员；1.3 "技术支持"序列：适用于各部门内从事产品或客户服务的售前、售中、售后技术服务的相关技术人员。
2、技术职称的级别、称谓与能力描述2.1 级别与称谓2.1.1"研发"序列的级别、称谓助理工程师、工程师、主管工程师、资深工程师、副主任工程师、主任工程师、副总工程师2.1.2 "工程"和"技术支持"序列的级别、称谓技术员、助理工程师、工程师、主管工程师、资深工程师、副主任工程师、主任工程师、副总工程师2.2 各序列各级职称的能力描述2.2.1 "研发"序列职称级别定义及能力描述详见附件1；2.2.2 "工程"序列职称级别定义及能力描述详见附件4；2.2.3 "技术支持"序列职称级别定义及能力描述详见附件7。
3、评价标准框架评价标准包括三方面内容：3.1 基本（资格）条件3.1.1 基本条件：用于初步判断申请人是否具有申请某一级职称的资格，包括：☆学历：一般以大专学历为最低要求，某些技术岗位可以放宽至中专；☆工作年限：该项主要考察申请人在与本业务相关的技术领域内工作的经验，尤其是本业务专业的工作经验。
联想组织结构图课件
人力资源部门
总结词
负责人力资源管理与员工培训
详细描述
人力资源部门主要职责是招聘、培训、绩效管理和员工关系等。该部门负责制定人力资源政策，提供 员工培训和发展机会，以吸引和留住优秀人才。同时，人力资源部门还负责员工绩效评估和激励计划 ，以提升员工的工作积极性和满意度。
财务部门
总结词
负责财务管理与资金运营
组织文化理念
核心思想
联想公司的组织文化理念是“以人为本，追求卓越”，强调员工个人发展和团队 协作的平衡，鼓励员工不断学习和创新，追求卓越的业绩和成果。
组织文化活动
实践活动
联想公司通过一系列组织文化活动来践行其理念，如定期举办员工培训、团队建设活动、创新竞赛等，以提升员工的技能、 增强团队协作精神、激发创新活力。
组织变革
联想公司积极推进组织变革，打 破传统的管理模式和思维定式， 创新管理方式和方法，以适应快 速变化的市场环境。
03
联想公司部门设置
研发部门
总结词
负责产品研发与技术创新
详细描述
研发部门是联想公司的核心部门之一，负责新产品的研发、技术创新以及现有 产品的改进。该部门拥有专业的研发团队，致力于提升联想产品的竞争力。
联想公司各部门职责明确 ，分工细致，有利于提高 工作效率。
层级管理
联想公司采用层级管理方 式，各级管理人员逐级负 责，确保决策和执行的高 效性。
灵活性
联想公司能够根据市场变 化和业务需求快速调整组 织结构，以适应外部环境 的变化。
组织结构调整与变革
组织结构调整
联想公司根据市场变化、业务发 展需要以及管理变革等因素，适 时调整组织结构，优化资源配置 ，提高组织效率。
公司业务与产品
联想任职管理职务序列规范
制度名称：联想集团有限公司管理职务序列规范（修改）版本：编辑：人力资源部关键字：管理职务序列规范内容：文件编号：LGL-02-324发文日期：2003-3-5文件类别：制度规范拟文人：卢陈思审核：张瑾批准：乔健联想集团有限公司管理职务序列规范（修改）一、管理职务序列分为五层：第一层：总裁（President/CEO）第二层：高级副总裁/直接向总裁汇报的副总裁和助理总裁（Senior Vice President/VicePresident/Assistant President）◇该层负责公司的某业务群或多项职能，直接向总裁汇报第三层：总经理/兼任总经理的副总裁/助理总裁（General Manager）◇该层向高级副总裁/副总裁汇报第四层：高级经理/总监/副总经理（Senior Manager/Director/ Deputy General Manager）1.高级经理（Senior Manager）◇高级经理负责部门中某个大处（人数在10人以上）或重要完整、相对独立业务，其职责影响范围与管理范围一致，称谓为“XX部XX处高级经理”或“XX部XX高级经理”；◇高级经理向总经理汇报2.总监（Director）◇总监负责某一业务的横向职责，其职责影响范围大于其直线管理范围，称谓为“XX总监”；◇总监向总经理汇报3. 副总经理（Deputy General Manager）因副总经理的称谓与国际惯例不符，尽量不设。
以下几种情况可考虑设副总经理：1）部门没有总经理：副总经理向主管高级副总裁/副总裁汇报2）负责分部/大区/工厂的平台管理工作：副总经理向总经理汇报3） PO分管多个部门时，其兼任总经理的部门可设（常务）副总经理：（常务）副总经理向主管PO汇报4）当部门存在多个总监/高级经理时，如有下面情况之一，可考虑设一名（仅可设一名）副总经理◇其一方面有总监和高级经理的职责，另一方面有帮助总经理分管非直属职责的责任（主要为带队伍职责）；◇可代行总经理决策职责，和总经理并列向高级副总裁/副总裁汇报；第五层：经理（Manager）1、经理的定义说明：◇部门部分或全部业务不需要设立处，直接管理一些人员，职务为“ XX部XX经理”；◇管理全处时，职务为“XX处经理”；◇在一个大处中（人数在10人以上），帮助高级经理/总监管理一个团队，负责某块业务时，职务为“XX处XX（业务名称）经理”；三种情况的经理均直接向总监/高级经理或直接向总经理汇报，彼此之间没有汇报关系。
98 联想任职 技术职称评定“研发”序列技术职称管理规范
文件编号OUR REF.： LCS-00-0306 发文日期DATE ： 2000/08/08 文件类别CATEGORY: 制度规范 拟文人FROM : 朱正明、汪建国 审核VERIFIED: 李方、刘军批准APPROVED:杨元庆收文人TO ： LCS-全体员工收文部门TO(DEPT.): LCS-各部门抄送 CC : // 附件ATTACHMENT :1.“研发”序列技术职称级别定义及能力描述2.“研发”序列技术职称评定材料3.“研发”序列技术职称评价操作表4.技术职称评定流程图5.技术职称评审组织章程 传阅 阅后存档 保密 保密期限 CIRCULAR FILING CONFIDENTIAL TERM其他OTHERS附件3保密页 数NO.OF PAGES252000财年联想电脑公司技术职称评定 “研发”序列的管理及操作规范（试行稿）1、研发序列的称谓、级别与能力描述1.11.2 各层次技术人员的技术能力概述（详细的描述见附件1-技术职称级别定义及能联想电脑公司LEGEND COMPUTER SYSTEMS LTD.联想电脑公司文件LEGEND COMPUTER SYSTEMS LTD.力描述）：1.2.1初级：有巩固的理论基础，具备一定的实践能力，并有较强的学习能力，能够通过工作中的学习和实践不断充实自己的技术知识，并进一步提高实践能力。
1.2.2中级：有扎实的理论基础，具备业务专业内丰富的知识，有较强的实践能力，在工作中通过学习能够不断调整自己的知识结构，使知识的外延不断扩大；具备作为Team Leader完成中小型项目的能力，并能在实践中不断总结，提高领导Team的技术能力和管理能力。
1.2.3高级：有扎实的理论基础，具备业务专业内丰富的知识，并有宽广的知识外延，同时具备领导一个较大的Team完成项目的能力，能够在工作实践中继续提高技术知识能力，并领会和掌握行业内的技术发展方向。
2、各级别的待遇2.1助理工程师和工程师的待遇参照岗位职责确定；2.2主管工程师待遇参照副处级经理的待遇确定；2.3资深工程师待遇参照处级经理的待遇确定；2.4副主任工程师待遇参照研发部副总经理的待遇确定；2.5主任工程师待遇参照研发部总经理的待遇确定；2.6副总工程师待遇参照事业部副总经理的待遇确定。
联想职位分级员工评定办法
联想职位分级员工评定办法2007年1月30日
1 评定组织
对职位进行分级员工的资格评定由办公室进行组织，成立职位分级评定小组，成员包括公司高层及人力资源管理主管人员。
2 评定方法
对职位分级的评定分为任职资格评定和业绩评估两个步骤。
2.1任职资格的评定。
由评定小组根据不同层级的任职资格标准及员工的实际情况进行判定，判断其属于符合哪一级别的任职要求。
2.2工作业绩评估。
由评定小组对员工过去三年的工作业绩进行评估，并根据评分标准打分。
如果最终评估分数达到任职资格确定级别的最低业绩要求，则可以确定聘任为本级别职位；如果评估分数低于任职资格确定级别的最低业绩要求，则降为下一级进行聘任。
2.3 职位分级员工评定表
3 评定标准
3.1 项目工程师评定标准
1) 任职资格
2) 工作业绩评分表
3) 最低工作业绩要求
3.2 销售工程师评定标准（国贸中心、进出口部）
1) 任职资格
2) 工作业绩评分表
3) 最低工作业绩要求
3.3劳务中心业务员评定标准
1) 任职资格
2) 工作业绩评分表
3) 最低工作业绩要求。
能力体系介绍评估
什么是专业序列2002-11-5 16:00:18 阅读882次联想的岗位多种多样，而专业序列就是岗位族群，我们将工作职责相关联、专业资质要求相同或相近的岗位组合为一个专业序列，如产品管理、渠道销售、采购、财务、人力资源序列等等，每个专业序列都具有其独特的胜任能力结构组合和描述。
专业序列是跨部门的岗位族群，一个公司专业序列的多少是由其业务多样性、业务价值链的长短等因素决定的，目前联想的专业序列可以划分为二十个左右。
什么是胜任能力2002-11-11 9:27:29 阅读541次1）影响一个人工作业绩的因素是多方面的，既包括知识、技能层面，还包括一个人的态度、思维模式等层面的因素，而且态度往往是影响业绩更深层、更核心的要素，一个人如果不具备知识和技能，但具有积极学习的态度，那么这些知识和技能一定能够习得，只是不同人因为资质不同习得的速度可能有快有慢。
这也就是我们常说的一个人应该既要“Like to do”，又必须“Able to do”，只有两方面都具备了，才能有高绩效。
2）胜任能力就是将圆满完成工作所需要具备的知识、技能、态度和个人特质等用行为方式描述出来。
这些行为应是可指导的，可观察的，可衡量的，而且是对个人发展和企业成功极其重要的。
胜任能力是从西方发展而来的一个概念，英文叫做Competency，它与我们通常所说的“能力”有所区别，这个能力更多指知识和技能，比如“积极进取”按照我们过去的理解可能认为不应该属于能力之列，但按照胜任能力的定义，它却是核心要素之一。
3）胜任能力与岗位职责的关系：我们每一个岗位都有岗位说明书，胜任能力与岗位职责具有密切关系，岗位职责告诉我们“做什么”，胜任能力则告诉我们“怎么做”。
岗位职责的不同决定了应具备的胜任能力的不同，这种不同可能是能力结构的不同，也可能是同一能力所要求程度的不同。
胜任能力与招聘/人岗配置2002-11-8 11:18:32 阅读245次胜任能力模型的呈现形式是行为描述，这些行为对个人和企业成功具有重要作用，因此也正是我们在招聘中需要寻找的行为。
联想文化-4P理论体系
各司其责 －具有高度的责任感，不推卸责任，积极提供问题的解决方案 －鼓励信守承诺的行为
有效落实 －相互信任，精诚合作 －能提供资源、排除障碍去推动目标达成 结果导向 －建立明确的考量标准，让结果说话 －灵活应对变化，确保实现既定目标
The Lenovo Way | © 2010 Lenovo
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We PRACTICE improving every day. 每一年每一天我们都在进步
总结过去 －能及时复盘，总结经验教训以改进工作和提高能力 －能以质量取胜，而不是以数量取胜 蓄势未来 －拥有强烈的好奇心，敢于探索和开拓 －能以包容的心态鼓励畅所欲言 自我完善 －拥有强烈的进取心，不断挑战更高的目标 －能以开放的心态积极寻求和接受他人的反馈，持续地改进和提高 共同成长 －能积极寻求和运用反馈、辅导等方式帮助他人进行改善 －能把个人发展与公司的发展融合在一起
PLANPERFORMPRIORITIZEPRACTICE
We do what we say. We own what we do.
说到做到，尽心尽力
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We PLAN before we pledge. 想清楚再承诺
了解背景 －能基于内外部的事实和数据做出决策 －能及时总结过去的经验教训 分析现状 －能充分分析当前的要求和所需的资源 －能有效沟通目标并吸取团队成员的意见建议 明确目标 －能透彻了解端到端流程、步骤并评估潜在的风险 －能把目标转化成为严格、可执行的方案
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联想能力评估工具
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愿意承担更多的任务和挑战，并采取必要的行动 善于在企业内部发现问题，无论是产品性能方面的还是管理流程方面的，并找到问题的根源，从 提高成本有效性的角度寻求解决方案，尤其在改变流程方面 善于总结和提炼工作中的规律，并将其预见性地运用到新业务中去 善于总结经验教训，制定防范措施，并提醒他人，避免同类问题发生 将在联想的工作机会当作是自身发展的机遇，视公司的成败为己任，投入高度工作热情 永不满足现状，对学习本领域内其它工作岗位的知识有浓厚兴趣，不断寻找联想与其它优秀公司 之间的差距，特别强调运用新知识来改进方案和解决问题 有能力了解不同问题间的联系，抓住问题之间的轻重缓急，逐个解决 了解公司战略上转向服务型企业的变革，以积极的心态并调整自己的行为去适应变革 保持开放的心态，不断通过各种途径了解业内的最新动向，学习分析一流企业的企业文化、经营 战略、思维方式和技术标准，用其指导、改进自己的工作，而不应该闭门造车或一味听从领导的 为把握商机，愿意适当承担风险，勇于尝试以前没做过的方法和事情 热爱自己的工作，愿意为达成本岗位工作目标和提升个人的能力付出额外劳动 不断审视目前的工作方法/流程，积极寻求更能满足客户真正需求、更高效、更低成本(包括管理 成本)的做事方式 在本职范围内的问题自己决定，并对决定承担责任，而不是事事依赖领导 明确自己的工作职责，了解本岗位在工作流程中的作用以及与其他合作人员的工作衔接点，并将 自己的工作进度与共同工作的同事和上级主管分享 主动向客户(内外部)了解其需求并明确客户对自己工作结果的期望值 积极向其他同事和部门寻求更好的工作方法，建立互利、互补的合作关系，以达成更好的工作目 标和更有效的资源利用 在本职范围内的工作自己完成；在团队其它人员繁忙紧张时，乐于提供帮助，同时能主动为相关 部门开展工作提供相关信息 在全公司范围内寻找资源共享的机会，积极建立共享平台(如CRM系统、培训课程、研讨交流例 会等)，注重知识转移，促进公司内知识/经验的分享 在工作分工不明确，任务边界不清晰的情况下，仍主动承担工作并积极推进 在跨部门合作项目中，善于发现并推动合作的基点和益处，坚决执行共同达成的决策 发生问题时，不计较个人在利益上的得失，以公司、团队的利益和目标为基准协调解决，不回避 冲突，不相互指责 耐心倾听并尊重专业人员的意见，哪怕这些意见不完整或与自己的想法相背；同时明确表明自己 的想法 在跨部门合作项目中，能尊重其他部门的同事，并在共同的目标上达成一致 经常了解其它合作部门的工作流程，工作内容以及与自身工作的相关性，同时定期与其它合作部 门的同事沟通本部门的工作流程、进展以及工作质量指标 对自己控制的公司资源负责，并从工作需要的角度主动与他人分享，同时能积极寻找资源来有效 地完成自己的工作， 主动向他人介绍业务进程、沟通工作方法和分享经验(尤其是失败的经验和改进的方法)，特别是 在进行工作交接时 恪守公司的财务制度和价格制度 待人坦诚，热诚帮助别人，为他人的成功创造条件 定期通报业务工作/部门/公司的重大消息，无论是好消息还是坏消息 在反映问题的同时，敢于提出自己的解决方案，哪怕这个方案还不完整 按照对事负责的态度公正地评价他人，而非过多考虑个人感情和私人关系 言行一致，自身提倡的行为一定身体力行，从不说一套做一套 公开表明自己的个人意见，尤其当自己的意见与领导的意见不符时 当工作进程中发现问题和疏漏时，不掩盖且及时通报，以避免损失或将损失减少到最小 行动之前，充分了解/尊重相关人员的意见，而一旦有了决策，坚决执行 不轻易承诺，但对承诺过的事情，保证兑现
精选联想员工职业发展
•合理激励
•严格要求提升能力
C-:
低低
•淘汰
能力/匹配度
低
最差的10%员工
中 绩效
高
22
主要内容
❖ 联想员工发展理念 ❖ 联想员工职业发展路径 ❖ 联想员工发展实践
▪员工潜力识别体系 ▪ 员工发展辅助体系
23
员工下一步发展面谈与计划
根据绩效考核、胜任能力评估结果，上级与员工进行发 展面谈，并指导员工制定个人发展计划。发展面谈主要 包括以下5个问题:
学习平台——领导力培养与发展
领导力模 块 领导能力
管理能力
领导力单元 战略思维 变革管理
目标管理 员工辅导 团队协作 团队建设与激 励
培训课程项目与拟学时
高层
L01-战略规划与管理（8H）
L02-组织绩效管理--平衡计分卡（16H） L03-变革管理（16H） L04-企业文化建设（8H） L05- 学习型组织-第五项修炼（16H） M01-MAL一线经理培训（16H） M02-联想组织管理模式（2H） M03-目标与计划制定（8H） M04-非HR的人力资源战略（4H） M05-教练式辅导（Coaching） （16H） M06-情境领导（16H） M07-管理案例跟进辅导（8H） M08-团队建设与管理（8H）
信息技术能力
项目管理能力 客户关系能力
一
市产客销
次
场品户售
的
信知关业 息识系务
胜
分技管管
任
析术理理 能能能能
能
力力力力
力
评
该序列通用能力 该序列通用能力 该序列通用能力
估
联想全员核心胜任能力
18
员工潜力识别——管理序列能力体系
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指导
为员工长期的职业 发展提供指导和支 持
以胜任能力为基础的培训（案例）
•BCR •New Analyst Training •BAT
分析员
•BCR •MMBA •LW •PWI •FSW •EMB
咨询员
•ELW
•CLW
•行业会议
项目经理
副董事
董事
35
以胜任能力为基础的培训（案例）
任期 商业分析员
各处/部门业务经理先根据专业技术能力模式评估本处/部门参评人员
各部门内部组成评议小组审核部门内初评结果
根据总体初评结果，找出“高能力层级”人员提交“专家评议委员会”再次面试评定
“专家评议委员会”组成、评议流程和职责
✓候选人按标准模版准备自述材料 ✓不同领域专家组成“专家评议委员会”：外请+联想专家结合 ✓为每位候选人安排30分钟专家面试评定过程：包括5分钟自述、20分钟专家提问和答辩、5分钟表决 ✓将专家意见汇总，向管理层汇报，HRD备案 ✓严格把关、保证质量和公平公正
能力维度
权重 关键行为
1.沟通能力
1 2
2.分析能力
1 2
3.经营管理意识
1 2
4.信息技术能力
1
5.业务流程应用能力
1 2
1
6.项目管理能力
2
3
7.客户关系能力
1
2
总分
面试评价人1 面试评价人2 面试评价人3
总评
28
专业序列能力体系与岗位设计
专业序列
岗位
要求的胜任能力
专业胜任能力 产品应用设计 现场安装 现场分析 生产绩效监控/评估 生产过程中的合作
联想专业序列能力体系介绍
An Introduction to Legend Competency Systems
2020年12月9日
1
介绍内容
➢专业序列及胜任能力介绍 ➢项目背景及胜任能力模型设计思路 ➢胜任能力的评估方法 ➢胜任能力模型的应用 ➢Q&A
2
介绍内容
➢专业序列及胜任能力介绍 ➢项目背景及胜任能力模型设计发展思路 ➢胜任能力的评估方法 ➢胜任能力模型的应用 ➢Q&A
通用能力
构建外部关系/网络 培训 口头沟通 书面沟通
岗位: 现场系统工程师 II 目前岗位级别: JG IV
岗位及需要的胜任能力有效性层级
现场系统工程师
I
II
III
IV
A
BB2
C
D
A
C C3
D
E
A
B
CC2
D
A
B B3
C
D
B
B
C1 C
D
A
B B3
B
C
-
-
A
B
A
B1 B
C
C
B
B1 B
C
C
30
以胜任能力为基础的员工职业发展
• 构建适应联想发展的专业序列能力体系 • 开发评估工具量表 • 对现有人员进行能力盘点
多方面应用评估盘点结果
12
专业序列能力结构示意图
序列专业胜 任能力
序列通用胜任能力
联想全员核心胜任能力
• 序列专业技术能力
— 在某个特定角色或工作中 所需的特殊的、独特的技 能。
• 序列通用胜任能力
— 在多个角色中都需要的技 巧和能力，但重要程度和 精通程度有所不同；
低
人员
低
最差的10%员工
中
26
高 绩效
基于胜任能力的招聘
基于胜任能力的行为面试评估法 —— 过去的绩效能最好地预测未来的绩效
评估手段
行为面试评估 非行为面试评估
与绩效的相关系数 0.48—0.61 0.05—0.19
资料来源：《创造基于能力的企业文化》
27
基于胜任能力的招聘——行为面试评估法
应聘者：*** 应聘职位：IT咨询项目经理
21
介绍内容
➢专业序列及胜任能力介绍 ➢项目背景及胜任能力模型设计发展思路 ➢胜任能力的评估方法 ➢胜任能力模型的应用 ➢Q&A
22
胜任能力与人力资源管理体系
• 组织差距分析
接班人计划 接班人计划
人力资源计划 人力资源计划
招聘 招聘
• 职位的胜任能力 • 行为评估面试
• 领导胜任能力模 型
领导能力培养 领导能力培养
• 寻找关键的行 为方式
• 寻找其他数据 进行参照比较
• 数据分析及总 结发现的问题
• 从多方利益相 关者处获得确 认
• 如有必要，可 继续进行胜任 能力的评估和 发展
17
能力体系的发展思路也就是访谈的主线
序列的存在目的
1、该序列对公司经营的作用是什么？ 2、该序列在公司的价值定位是怎样的？
做 ？工作
— 了解猎头公司的行业特长 以及服务方面的优缺点
— 建立猎头公司的筛选机制
— …...
8
介绍内容
➢专业序列及胜任能力介绍 ➢项目背景及胜任能力模型设计发展思路 ➢胜任能力的评估方法 ➢胜任能力模型的应用 ➢Q&A
9
项目背景
联想集团的经营目标与战略发生转变 • 高科技、IT服务和国际化是联想集团的未来愿景，也是联想
实际绩效层级
高
31
以胜任能力为基础的员工职业发展（案例）
销售序列 咨询顾问序列 项目管理序列
六级
八级 七级
十级 九级
六级
八级 七级
十级 九级
十级 九级 八级 七级
五级 四级 三级
行政支持序列 一级 二级
32
•不同级别 的评估程序 不同
•每一级别 对应的薪酬 范围一致
•针对不同 序列不同级 别有不同的 培训
咨询顾问
项目经理 副董事
项目
阶段
目标
培训时间
BCR 0-1个月 培养基本咨询技能和对公司价值、指导原则和专业 5天 方法的理解
新分析 0个月 员培训
指导商业分析员有效工作所需的基本商业概念和咨 4天 询技能，重点是高级Excel，财务模型和评估
BAT 7-10个月 未达到中等年限的商业分析员建设告急解决问题、 5天 人际和沟通技能，为下一年的工作准备
-- 能力发展需求 -- 改进需求的行动计划
-- 需要的支持
-- 衡量标准
33
员工职业发展的主要辅助工具
在工作中不断给予 反馈和辅导，以提 高员工业绩
在职培训/辅导
正规培训
以课堂、书本和计 算机的形式对特定 知识和技能的正规 培训
员工发展 辅助工具
岗位轮换
通过岗位轮换和特 殊任务达到明确的 发展目标
BCR 0-1个月 培养基本咨询技能和对公司价值、指导原则和专业 5天 方法的了解
MMBA 0-3个月 针对没有MBA学位，实质性商业教育或相关商业
3周
经验的刚加入公司的咨询顾问和专家，提供基本的
MBA分析技能和工具，对商业基础和基本咨询技
能的基本理解
ILW 9-15个月 培养协作、解决问题、领导技能，强化公司价值， 2周
项目管理能力 客户关系能力
市产客销 场品户售 信知关业 息识系务 分技管管 析术理理 能能能能 力力力力
该序列通用能力 该序列通用能力 该序列通用能力
联想全员核心胜任能力
14
胜任能力体系的发展方法
联想IT服务的 业务战略、关键能力、经营目标
联想访谈：关注对 经营产生影响的行为
IT行业数据库
以行为描述表现的专业技术胜任能力 •代表行业标杆 •具有联想特色
多块拼图组成成功的共同语言。
6
胜任能力与岗位职责的关系
WHAT?
工作内容/责任： 职位说明书 业绩目标
HOW?
个人因素： 态度与思维方式
技能与知识
业绩
7
经营结果 能有什么产出？
专业胜任能力与岗位说明书
工作职责/说明书:
• 从工作的职能上说明工作的内 容，包括业绩目标
— 概括地说明负责的领域
— 说明交付什么工作成果
联想全员核心胜任能力
— 是公司价值观，文化及业 务需求的反映，应在全体 员工身上表现出来；
13
联想专业序列胜任能力模型
企业发展目标和经营目标实现
IT 咨询序列
渠道销售序列 大客户直销序列
营销策划实施能力 渠道管理支持能力 渠道规划建设能力 产品知识技术能力 市场信息分析能力 业务流程分析应用能力
信息技术能力
• 企业的经营大 目标
• 部门小目标的 具体内容
• 部门如何对大 目标有所贡献
• 部门对员工的 要求
• 从部门管理者 角度了解某岗 位的基本职责 和关键技能
• 了解某岗位的 工作流程
• 了解某岗位与 其他部门/岗 位如何合作
• 从岗位执行者 身上了解岗位 工作内容
• 从执行者身上 了解岗位所需 关键技能
通用能力
构建外部关系/网络 培训 口头沟通 书面沟通
岗位及需要的胜任能力层级
现场系统工程师
I
II
A
B
A
C
A
B
A
B
B
B
A
B
-
-
A
B
B
B
29
III
IV
C
D
D
E
C
D
C
D
C
D
B
C
A
B
C
C
C
C
专业序列能力体系与岗位设计
评估简介 员工姓名: ***
要求的胜任能力
专业胜任能力 产品应用设计 现场安装 现场分析 生产绩效监控/评估 生产过程中的合作