行为面试法
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50 applicants
Resume screen
10
4 2 1
Offer
Phone screen In-depth interviews and simulations Reference check
选拔中的常见问题
– – – – – – – – – – – – 忽略重要资料 工作动力能否匹配职位的需要 法律问题 重复所取同类资料 未能将选拔元素组成一个有效的系统 过程中产生的不良好的影响 影响选拔的判断 信息收集不完整或面试笔记不完整 错误解读应征者资料 过早断定 纯粹依赖面谈 交换评价缺乏系统
建立胜任力模型 就是洗出来的彩 色照片
概念界定
胜任力：不是从事某岗位的任职资格和必要条件，它是
在该岗位表现优秀的充分条件。所以，岗位任职资格
是筛选差的，但留下的不一定优秀；
任职资格
胜任素质的三大特征
胜任素质
适应特定环境 和工作业绩挂钩 可客观衡量
识别胜任素质
通过对客观绩效优秀与一般的在职人员的工作行为模式和个人 特点的比较分析，可以得出如下模型:
R4（Result 考核） 优者胜，劣者汰
你的招聘战略是什么？
$
没救了
溺水
挣扎
不确定
犹豫
成功 Successful
Hopeless
Drowning
Struggling
Unsure
Hesitant
R R R
R
R
R
招聘的目的和重要性
工
作 绩 效 低 好 能力低 能力高 1 能力高 3 高
2
能力低
4 能力
6.
素质建模
7.
效度测试 与认证
标准测验技术
现 代 人 才 测 评 技 术
评价中心技术
投射测试技术
内隐评价技术
背景调查技术
评价中心（AC）技术简介
不是一个地点、不是一种单独的方法，而是多种测评方法的综合应用（是一套测评系 统、程序）； 情景模拟测评是评价中心（AC）的核心特点； 与传统测评过程不同，AC通过对情景的模拟，观察被测评者实际发生的行为反应， 以实际发生的行为为依据对被测评者做出判断（这是AC不同于传统测评方法的根本 之处）； 多种评价方法、多名评价者和工作情景模拟相结合是AC最突出的特点。
胜任力素质模型
选材与评价
继任计划
有效面试的好处---好的挑选每个都是赢家
选材与招聘的重要性 • ������ 招聘工作是人力资源管理活动中的重要开端 • ������ 挑选新员工是一项困难而且重要的决定 • ������ 错误的选择, 将会使你以及公司和其他员工蒙 受损失 • ������ 错误的决定还会造成 • ������ …………
有效面试的好处---好的挑选每个都是赢家
• 公平客观的挑选 • 减少职业选择的错位 • 减少可能的失败 • 沟通招聘的条件 • 建立自信 • 为团队合作作出贡献 • 鼓励忠诚度 • 合适的工作产生更多的机会 • 提高团队的质量 • 建立自豪感 • 增加绩效 • 减少挫折感 • 挑选到合适的员工 • 减少离职的可能性 • 为以后的招聘提供借鉴 • 提高了生产率 • 树立平等的雇佣者形象
招聘前奏
场所及时间
场所安排
时间
招聘前奏
认识你的需要 在进行招聘前, 你是否清楚以下几个问 题: • ������
这是面试前十分重要的准备工作!
招聘进行曲
面试测评的主要内容
• • • • • • • • 求职动机 专业知识 教育经验与工作经验 言语表达能力 综合分析能力 情绪稳定性与自我控制 进取心与成就动机 人际交往的意识与技巧
当前一般性 绩效人员
当前出色 绩效人员
未来战略 发展的要求
胜任力模型的架构
知识
能力
职业素养 心理素质
第一层次：能力素质
– 名称 第二层次：关键行为 – 对能力素 质的具体解 释 – 是可以观察 的，并能刻画 特定能力素质 的示范性行为 指标 第三层次：行为表现 –
– 定义
–
–
招聘与任用 培训与发展
判断关键岗位/员工的标准
•重要性： •难度：
通常一个企业的关键员工的比例为：企业高层管理核心人员
约占1%，其它关键人员约占20～25%
什么是一个有效的胜任力素质模型？
一个有效的胜任力素质模型应该具备的特点是：
1. 关键性因素； 2. 与企业核心能力密切相关； 3. 形式简单 4. 通俗易懂
企业建立以胜任力模型为基础的内部评价体系动因
• 关键行动
关注能力的好处
面试者关注与工作相关得最重要点
– 对所有参加面试者用同样的标准 – 避免面试者从部分数据直接跳到很快做出决定 – 确认应聘者能并愿意做这份工作， 对这份工作本身， 组织及地点满意
有效能力标准
• 成功或失败的重要性
• 明确的定义
• 可信度（不要与其他能力相混）
培训
绩效管理
AC 采用的测评技术包括
1.
2. 3. 4. 5.
结构化面试
公文筐处理 无领导小组讨论 案例分析或管理事件处理 内隐评价技术
6.
360度反馈评价技术
AC 采用的测评技术包括
7. 8. 9. 即席发言 管理游戏 角色扮演
10. 行为事件访谈 11. 面谈模拟
12. 事实判断
13. 履历分析 14. 背景调查
The process of locating, identifying and attracting capable applicants.
招聘的流程
人员需求
招聘准备
是否有岗位说明 书 有 更新修订 无 进行职位分析 内部/外部候选人来源 选择招聘的方法和途径 候选人筛选 行为面试 合适的候选人
能力怎么来？能力分析和岗位分析
分析目标岗位，和上级领导或其他熟悉相关工作的 人 分析并将活动和行为组和成一个能力清单 由主管或经理将这些能力按重要性排列等级 确认能力清单的序列和排列等级
岗位/能力的分析
– 提供清晰和规范的工作目标 – 作为面试者你不需要判断应聘者的个人信息 与目标岗位绩效 – 评估应该基于从每一个能力上去看应聘者是 怎样达到绩效的 – 聘用决定应该基于应聘者怎样“击重目标”， 或怎样满足岗位需求
面谈要素
目的 －
准备 －
问题 －
融洽 － 结构 － 笔记 －
应该询问哪些话题？
• • • • • • 简介 最近的工作 工作经验 技能 工作风格 职业抱负和教育背景
有效面试操作的流程
• 准备好面试所需要的一切，并开始面试
• 构造和谐气氛 • 询问跟踪问题
• 记笔记
• 控制面试过程
有效面试操作的流程
招聘选拔方法
测评中心
效度
0.65
基于素质的面谈
工作样本 能力测试 现代“性格测试” 简历 推荐信
0.48－0.61
0.54 0.53 0.39 0.38 0.23
面试(不基于行为素质）
0.0－0.19
传统访谈法 vs. 基于胜任力模型的面谈法
传统面谈法
－没有明确规定的原则 －不同的访谈者之间缺少一致性，访谈往往因人而异 －不能得到足够多的有效数据用于分析 －可能会带有偏见 基于胜任力模型素质的面谈法 －高度结构化的访谈
选取高绩效水平与平均绩效水平差异较大的岗位（一般是
需要高层次知识和技能的工作岗位）建立素质模型；
工作类别 蓝领工人 办事员 事务性管理人员 专业技术人员 保险销售人员 高绩效与平均绩效的差异（%）
资料来源：M.K.Judiesch,Has the problem of judgment in utility analysis been solved? Journal of Applied Psychology;Vol 78-6,Dec 1993
个人能力素质模型
考核与评估
薪酬与晋升
素质模型的构建方法
当前国内的主要做法有四种：
3. 限定选项法 4. 综合法
1. 归纳法
2. 演绎法
典型的胜任力素质模型构建流程
1.
项目计划和高层 访谈
2.
文化的诊断
企业应该为什么
样的岗位构建素 质模型?
3.
行为信息收集－ 访谈
4.
行为信息输入及 编码
5.
数据分析
小提示
• 提前审阅简历 • 安排面试
• 开始面试
• 规划行为面试的问题
行为面试法
在对目标职位的充分了解的基础上， 对职位所需的关键胜任特征（或能力） 进行清晰界定，然后在被面试者过去 的经历中探测与这些要求的关键胜任 特质有关的行为样本，在胜任特质层 次上对被面试者做出评价。
不同的工作有不同的要求, 因 此需要具有不同能力和不同 类型的员工.
能力： 成功的目标
• 选材系统 • 信息收集 – 信息和STARs – 面试技巧 – 模拟 • 动力适配 • 信息评估 – 信息分析 – 信息综和和决策 • 法律信任度
能力： 成功的目标
• • • • 岗位的要求和能力是最重要的 能力的特征 岗位的特殊能力，关键活动和行为 将个能力的行为划分出等级
1.
进入快速发展阶段，人才问 题成为快速发展的瓶颈
2.
进入成熟期，现有大量优秀 人才的培养和发展成为企业 提高核心竞争力的重要途径
制订以胜任素质为基础的个人发展计划
素分 质析 的个 现人 状胜 任
确 定 参 人与 员制 定 规 划
确 定 发 展 目 标
任分 素析 质未 的来 要对 求胜
识 别 个 人 发 展 重 点
选材原则
过去的行为预知未来的行为
要预见应聘者在未来岗位的绩效，面试时要挖 掘和分析应聘者在过去同样情况下的行为范 例，这些行为范例让面试者知道应聘者能做 什么
• 行为能力的结构 • 知识能力的结构
• 动力能力的结构
善于说服/销售能力
运用适宜的人际关系和沟通技巧 获得客户对一个主意，计划，活动，或产品预期的认同
低效招聘的成本
项目 广告 / 猎头 处理所有招聘工作 的行政管理成本 应聘者的差旅费 面试成本 损失的机会成本 / 隐性成本 计算方式 成本
培训 遣散费 招聘总成本
再次回顾步骤
• • • • • 明确需求； 简历筛选； 纸笔测验； 结构化面试； 总结评价。
再次回顾步骤
面试有三个阶段 1. 占规定时间的 ％：您的目标是使应聘者 感到放松并确定预期面试结构。 2. 占规定时间的 ％。这个阶段中，收集评 估应聘者所需的信息。同时您也在“宣传”您的公 司。 3. 占规定时间的 ％。在这个阶段，回答应 聘者提出的其他问题，说明招聘流程的后续步骤， 并感谢应聘者前来面试。
基于胜任力模型的行为面试法
2008-03-29
招聘的意义
如果你舍不得花时间 和精力来“招纳贤 士”，你将来在管理 上碰到的困难会花去 你更多的时间！
4 R 管理流程
R1（Ready 经营预算系统） 开对门，提供往哪里走，量化指标 R2( Responsibility 关键绩效职责) 找对人，谁来走，能力匹配 R3（Review业绩跟踪系统） 把事情做好
选 择 发 展 活 动
制 定 落 实 计 划
核有 准关 、部 备门 案检 验 、
发展活动内容、形式、 数量等方面的检验核查 （现实性、适用性、全 面性等）
制订以胜任素质为基础的个人发展计划
理论学习
实战体验
经理人 模型
反馈指导
素质测评
各项能力指的是 影响工作成败的 • Knowledge知识 • Motivation动力 • Behavior行为
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
－提供一个统一的规则进行访谈
－能够通过访谈区分一般绩效和优秀绩效 －比较可款，减少偏见发生
对于企业而言，一个较佳的人才评估标准应该是：
建立与绩效相连接的胜任力模型
科学的胜任力模型，使企业人才的选拔有标准， 使用有依据，考核有尺度，培训有目标，个人努
力有方向，能极大地促进企业竞争力的提升。
每家企业都有自 己的用人标准， 但这个标准通常 是像底片
评价中心技术的要求
针对多种能力的测评 多种测评手段
多位评价者参与
多位候选者参与 针对胜任能力 综合所有评价数据
评价中心矩阵（Assessment Matrix）
测评工具 LGD＋汇报 指标 把握重点 思维系统性 决断力 团队管理能力 执行力 主见性 授权能力 客户导向 目标性 自律性 文件筐 BEI 面谈 标准化测试
能力与动力哪个更重要？
人和人之间的差距
龟免赛跑的故事
从三个方面对人才进行评价
五素质：
两力：
三匹配：
选材中需要考虑的问题
应聘者的素质 水平是什么？
岗位上的素质 要求是什么？
人岗如何匹 配？
胜任能力
选拔人才的标准究竟是什么？
－工作说明书/胜任力模型
招聘选拔方法的效度比较分析
是否有职位素质要 求（素质模型） 有 更新修订 无 开发素质模型
评价中心
标准面试
笔试或其他方法
有效的选拔人才
– 准确 – 公平 – 认同
错误选才的代价
– 成本
– 士气 – 客户服务 – 精力
目标选材的重要元素
– – – – – – 资料 制度 行为事例 动机与需要的切合 综和评估 法律法规
选材漏斗
Resume screen
10
4 2 1
Offer
Phone screen In-depth interviews and simulations Reference check
选拔中的常见问题
– – – – – – – – – – – – 忽略重要资料 工作动力能否匹配职位的需要 法律问题 重复所取同类资料 未能将选拔元素组成一个有效的系统 过程中产生的不良好的影响 影响选拔的判断 信息收集不完整或面试笔记不完整 错误解读应征者资料 过早断定 纯粹依赖面谈 交换评价缺乏系统
建立胜任力模型 就是洗出来的彩 色照片
概念界定
胜任力：不是从事某岗位的任职资格和必要条件，它是
在该岗位表现优秀的充分条件。所以，岗位任职资格
是筛选差的，但留下的不一定优秀；
任职资格
胜任素质的三大特征
胜任素质
适应特定环境 和工作业绩挂钩 可客观衡量
识别胜任素质
通过对客观绩效优秀与一般的在职人员的工作行为模式和个人 特点的比较分析，可以得出如下模型:
R4（Result 考核） 优者胜，劣者汰
你的招聘战略是什么？
$
没救了
溺水
挣扎
不确定
犹豫
成功 Successful
Hopeless
Drowning
Struggling
Unsure
Hesitant
R R R
R
R
R
招聘的目的和重要性
工
作 绩 效 低 好 能力低 能力高 1 能力高 3 高
2
能力低
4 能力
6.
素质建模
7.
效度测试 与认证
标准测验技术
现 代 人 才 测 评 技 术
评价中心技术
投射测试技术
内隐评价技术
背景调查技术
评价中心（AC）技术简介
不是一个地点、不是一种单独的方法，而是多种测评方法的综合应用（是一套测评系 统、程序）； 情景模拟测评是评价中心（AC）的核心特点； 与传统测评过程不同，AC通过对情景的模拟，观察被测评者实际发生的行为反应， 以实际发生的行为为依据对被测评者做出判断（这是AC不同于传统测评方法的根本 之处）； 多种评价方法、多名评价者和工作情景模拟相结合是AC最突出的特点。
胜任力素质模型
选材与评价
继任计划
有效面试的好处---好的挑选每个都是赢家
选材与招聘的重要性 • ������ 招聘工作是人力资源管理活动中的重要开端 • ������ 挑选新员工是一项困难而且重要的决定 • ������ 错误的选择, 将会使你以及公司和其他员工蒙 受损失 • ������ 错误的决定还会造成 • ������ …………
有效面试的好处---好的挑选每个都是赢家
• 公平客观的挑选 • 减少职业选择的错位 • 减少可能的失败 • 沟通招聘的条件 • 建立自信 • 为团队合作作出贡献 • 鼓励忠诚度 • 合适的工作产生更多的机会 • 提高团队的质量 • 建立自豪感 • 增加绩效 • 减少挫折感 • 挑选到合适的员工 • 减少离职的可能性 • 为以后的招聘提供借鉴 • 提高了生产率 • 树立平等的雇佣者形象
招聘前奏
场所及时间
场所安排
时间
招聘前奏
认识你的需要 在进行招聘前, 你是否清楚以下几个问 题: • ������
这是面试前十分重要的准备工作!
招聘进行曲
面试测评的主要内容
• • • • • • • • 求职动机 专业知识 教育经验与工作经验 言语表达能力 综合分析能力 情绪稳定性与自我控制 进取心与成就动机 人际交往的意识与技巧
当前一般性 绩效人员
当前出色 绩效人员
未来战略 发展的要求
胜任力模型的架构
知识
能力
职业素养 心理素质
第一层次：能力素质
– 名称 第二层次：关键行为 – 对能力素 质的具体解 释 – 是可以观察 的，并能刻画 特定能力素质 的示范性行为 指标 第三层次：行为表现 –
– 定义
–
–
招聘与任用 培训与发展
判断关键岗位/员工的标准
•重要性： •难度：
通常一个企业的关键员工的比例为：企业高层管理核心人员
约占1%，其它关键人员约占20～25%
什么是一个有效的胜任力素质模型？
一个有效的胜任力素质模型应该具备的特点是：
1. 关键性因素； 2. 与企业核心能力密切相关； 3. 形式简单 4. 通俗易懂
企业建立以胜任力模型为基础的内部评价体系动因
• 关键行动
关注能力的好处
面试者关注与工作相关得最重要点
– 对所有参加面试者用同样的标准 – 避免面试者从部分数据直接跳到很快做出决定 – 确认应聘者能并愿意做这份工作， 对这份工作本身， 组织及地点满意
有效能力标准
• 成功或失败的重要性
• 明确的定义
• 可信度（不要与其他能力相混）
培训
绩效管理
AC 采用的测评技术包括
1.
2. 3. 4. 5.
结构化面试
公文筐处理 无领导小组讨论 案例分析或管理事件处理 内隐评价技术
6.
360度反馈评价技术
AC 采用的测评技术包括
7. 8. 9. 即席发言 管理游戏 角色扮演
10. 行为事件访谈 11. 面谈模拟
12. 事实判断
13. 履历分析 14. 背景调查
The process of locating, identifying and attracting capable applicants.
招聘的流程
人员需求
招聘准备
是否有岗位说明 书 有 更新修订 无 进行职位分析 内部/外部候选人来源 选择招聘的方法和途径 候选人筛选 行为面试 合适的候选人
能力怎么来？能力分析和岗位分析
分析目标岗位，和上级领导或其他熟悉相关工作的 人 分析并将活动和行为组和成一个能力清单 由主管或经理将这些能力按重要性排列等级 确认能力清单的序列和排列等级
岗位/能力的分析
– 提供清晰和规范的工作目标 – 作为面试者你不需要判断应聘者的个人信息 与目标岗位绩效 – 评估应该基于从每一个能力上去看应聘者是 怎样达到绩效的 – 聘用决定应该基于应聘者怎样“击重目标”， 或怎样满足岗位需求
面谈要素
目的 －
准备 －
问题 －
融洽 － 结构 － 笔记 －
应该询问哪些话题？
• • • • • • 简介 最近的工作 工作经验 技能 工作风格 职业抱负和教育背景
有效面试操作的流程
• 准备好面试所需要的一切，并开始面试
• 构造和谐气氛 • 询问跟踪问题
• 记笔记
• 控制面试过程
有效面试操作的流程
招聘选拔方法
测评中心
效度
0.65
基于素质的面谈
工作样本 能力测试 现代“性格测试” 简历 推荐信
0.48－0.61
0.54 0.53 0.39 0.38 0.23
面试(不基于行为素质）
0.0－0.19
传统访谈法 vs. 基于胜任力模型的面谈法
传统面谈法
－没有明确规定的原则 －不同的访谈者之间缺少一致性，访谈往往因人而异 －不能得到足够多的有效数据用于分析 －可能会带有偏见 基于胜任力模型素质的面谈法 －高度结构化的访谈
选取高绩效水平与平均绩效水平差异较大的岗位（一般是
需要高层次知识和技能的工作岗位）建立素质模型；
工作类别 蓝领工人 办事员 事务性管理人员 专业技术人员 保险销售人员 高绩效与平均绩效的差异（%）
资料来源：M.K.Judiesch,Has the problem of judgment in utility analysis been solved? Journal of Applied Psychology;Vol 78-6,Dec 1993
个人能力素质模型
考核与评估
薪酬与晋升
素质模型的构建方法
当前国内的主要做法有四种：
3. 限定选项法 4. 综合法
1. 归纳法
2. 演绎法
典型的胜任力素质模型构建流程
1.
项目计划和高层 访谈
2.
文化的诊断
企业应该为什么
样的岗位构建素 质模型?
3.
行为信息收集－ 访谈
4.
行为信息输入及 编码
5.
数据分析
小提示
• 提前审阅简历 • 安排面试
• 开始面试
• 规划行为面试的问题
行为面试法
在对目标职位的充分了解的基础上， 对职位所需的关键胜任特征（或能力） 进行清晰界定，然后在被面试者过去 的经历中探测与这些要求的关键胜任 特质有关的行为样本，在胜任特质层 次上对被面试者做出评价。
不同的工作有不同的要求, 因 此需要具有不同能力和不同 类型的员工.
能力： 成功的目标
• 选材系统 • 信息收集 – 信息和STARs – 面试技巧 – 模拟 • 动力适配 • 信息评估 – 信息分析 – 信息综和和决策 • 法律信任度
能力： 成功的目标
• • • • 岗位的要求和能力是最重要的 能力的特征 岗位的特殊能力，关键活动和行为 将个能力的行为划分出等级
1.
进入快速发展阶段，人才问 题成为快速发展的瓶颈
2.
进入成熟期，现有大量优秀 人才的培养和发展成为企业 提高核心竞争力的重要途径
制订以胜任素质为基础的个人发展计划
素分 质析 的个 现人 状胜 任
确 定 参 人与 员制 定 规 划
确 定 发 展 目 标
任分 素析 质未 的来 要对 求胜
识 别 个 人 发 展 重 点
选材原则
过去的行为预知未来的行为
要预见应聘者在未来岗位的绩效，面试时要挖 掘和分析应聘者在过去同样情况下的行为范 例，这些行为范例让面试者知道应聘者能做 什么
• 行为能力的结构 • 知识能力的结构
• 动力能力的结构
善于说服/销售能力
运用适宜的人际关系和沟通技巧 获得客户对一个主意，计划，活动，或产品预期的认同
低效招聘的成本
项目 广告 / 猎头 处理所有招聘工作 的行政管理成本 应聘者的差旅费 面试成本 损失的机会成本 / 隐性成本 计算方式 成本
培训 遣散费 招聘总成本
再次回顾步骤
• • • • • 明确需求； 简历筛选； 纸笔测验； 结构化面试； 总结评价。
再次回顾步骤
面试有三个阶段 1. 占规定时间的 ％：您的目标是使应聘者 感到放松并确定预期面试结构。 2. 占规定时间的 ％。这个阶段中，收集评 估应聘者所需的信息。同时您也在“宣传”您的公 司。 3. 占规定时间的 ％。在这个阶段，回答应 聘者提出的其他问题，说明招聘流程的后续步骤， 并感谢应聘者前来面试。
基于胜任力模型的行为面试法
2008-03-29
招聘的意义
如果你舍不得花时间 和精力来“招纳贤 士”，你将来在管理 上碰到的困难会花去 你更多的时间！
4 R 管理流程
R1（Ready 经营预算系统） 开对门，提供往哪里走，量化指标 R2( Responsibility 关键绩效职责) 找对人，谁来走，能力匹配 R3（Review业绩跟踪系统） 把事情做好
选 择 发 展 活 动
制 定 落 实 计 划
核有 准关 、部 备门 案检 验 、
发展活动内容、形式、 数量等方面的检验核查 （现实性、适用性、全 面性等）
制订以胜任素质为基础的个人发展计划
理论学习
实战体验
经理人 模型
反馈指导
素质测评
各项能力指的是 影响工作成败的 • Knowledge知识 • Motivation动力 • Behavior行为
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
－提供一个统一的规则进行访谈
－能够通过访谈区分一般绩效和优秀绩效 －比较可款，减少偏见发生
对于企业而言，一个较佳的人才评估标准应该是：
建立与绩效相连接的胜任力模型
科学的胜任力模型，使企业人才的选拔有标准， 使用有依据，考核有尺度，培训有目标，个人努
力有方向，能极大地促进企业竞争力的提升。
每家企业都有自 己的用人标准， 但这个标准通常 是像底片
评价中心技术的要求
针对多种能力的测评 多种测评手段
多位评价者参与
多位候选者参与 针对胜任能力 综合所有评价数据
评价中心矩阵（Assessment Matrix）
测评工具 LGD＋汇报 指标 把握重点 思维系统性 决断力 团队管理能力 执行力 主见性 授权能力 客户导向 目标性 自律性 文件筐 BEI 面谈 标准化测试
能力与动力哪个更重要？
人和人之间的差距
龟免赛跑的故事
从三个方面对人才进行评价
五素质：
两力：
三匹配：
选材中需要考虑的问题
应聘者的素质 水平是什么？
岗位上的素质 要求是什么？
人岗如何匹 配？
胜任能力
选拔人才的标准究竟是什么？
－工作说明书/胜任力模型
招聘选拔方法的效度比较分析
是否有职位素质要 求（素质模型） 有 更新修订 无 开发素质模型
评价中心
标准面试
笔试或其他方法
有效的选拔人才
– 准确 – 公平 – 认同
错误选才的代价
– 成本
– 士气 – 客户服务 – 精力
目标选材的重要元素
– – – – – – 资料 制度 行为事例 动机与需要的切合 综和评估 法律法规
选材漏斗