公司项目制管理办法
公司项目开发管理制度
公司项目开发管理制度一、项目立项项目开发管理制度首先需要明确项目立项的流程。
项目立项应当基于市场调研和企业战略规划，由相关部门提出项目建议书，包括项目的目标、预期成果、资源需求、预算和风险评估等内容。
项目建议书需提交至决策层审批，审批通过后正式成立项目组，并指定项目经理负责项目的后续开发管理工作。
二、项目规划项目规划是项目开发管理的核心环节。
项目经理需根据项目目标制定详细的项目计划，包括项目的范围、进度、成本、质量、人力资源、沟通、风险等方面。
项目计划应当具体、可行，并得到项目组成员的共识。
项目计划一旦确定，将作为项目执行和控制的基准。
三、项目执行与控制项目执行阶段，项目经理和项目组成员需按照项目计划开展工作。
项目管理制度应包含对项目进度、成本、质量等关键指标的监控和控制机制。
项目经理需要定期组织项目会议，及时解决项目实施过程中出现的问题，并对项目计划进行调整以适应变化。
四、项目沟通管理有效的项目沟通对于项目的成功至关重要。
项目管理制度应明确项目信息的传递渠道和沟通频率，确保项目组成员、利益相关者和决策层之间的信息流畅。
项目经理应定期向上级汇报项目进展，并向项目组成员通报项目状态和重要决策。
五、项目质量管理项目质量是衡量项目成功的重要标准。
项目管理制度应包含质量保证和质量控制的具体措施，如定期的质量审查、测试和验收等。
项目经理应确保项目成果符合预定的质量标准和客户的要求。
六、项目风险管理项目开发过程中可能会遇到各种风险。
项目管理制度需要建立风险识别、评估和应对的机制。
项目经理应定期进行风险评估，制定风险应对计划，并在风险发生时迅速采取措施以减轻影响。
七、项目收尾项目完成后，项目经理需组织项目收尾工作，包括项目成果的交付、项目文档的归档和项目经验的总结。
项目管理制度应规定项目收尾的具体流程和责任人，确保项目有序结束并为未来的项目提供参考。
项目目标责任制管理办法(试)
国都建设（集团）有限公司项目目标责任制管理办法（试行）一、目的为了激励项目经理部加强项目管理, 强化二次经营, 降低项目人、材、机及各种费用的消耗, 提高项目收益, 完善项目考核, 特制订本办法。
二、原则在公司实行标价分离或量价分离的项目管理模式下, 制定科学合理的项目管理各项指标, 建立公正、公平、适时的考评体系, 强调过程管理与全面管理并举的原则。
三、适用范围本办法适用于公司承建的所有工程项目的目标责任管理。
四、职责1.主管副总经理（1）负责组织相关职能部门在项目策划及项目预算的基础上, 确定项目管理模式, 组建项目经理部, 选派项目经理。
（2）负责依据工程施工合同制定工期、安全、文明施工等目标。
（3）负责组织对项目管理的各项指标进行过程的监督和考核, 提出决定奖罚的金额并报总经理审批。
2.总工程师（1）负责制定项目质量管理目标, 监督、指导和审核项目经理部编制工程施工组织设计、施工方案及质量保证措施。
（2）对质量指标的完成情况进行过程的监督和控制。
3.总经济师（1）负责制定项目成本控制指标, 并明确各项指标的管理控制的责任。
（2）定期组织职能部门对项目成本控制指标完成情况进行考核、分析, 并及时调整相关指标。
4.工程部（1）负责指导监督和控制项目安全、文明施工、工期等指标的完成情况。
（2）组织实施对项目管理各项指标的综合考评, 并出具相关建议和意见。
5.技术部（1）负责指导监督和控制项目质量目标的完成情况。
（2）指导并审核项目的各项质量保证措施。
6.商务合约部（1）负责制定项目成本控制指标并指导、监督其完成情况。
（2）定期不定期对项目成本控制指标进行分析和汇总, 并依据项目进展情况适时作出调整。
（3）依据项目预算及公司成本控制指标, 严格控制劳务分包及专业分包费用的控制。
7、物资部（1）依据项目预算及公司的成本控制指标, 严格控制物资设备的采购价格, 保证采购利润。
（2）指导监督管理项目物资设备的现场使用, 核实材料的节超数量, 提出奖罚的具体意见。
项目承包责任制管理办法
项目承包责任制管理办法为适应当前的公司发展趋势，经公司领导会议研究决定根据公司目前的情况实行项目承包责任制度，公司自行成立项目部＊个，项目部直属生产部统一管理，承包项目的分配由生产部统一协调。
一、权利与责任项目部主要由项目经理及公司指派工程师具体负责工程施工质量、施工安全、施工进度及人员安排等。
项目经理对工程施工人员及项目资金可进行支配。
公司为项目部制定质量、工作标准，项目部只能高于标准进行施工及管理。
项目经理及工程师对项目应有充分的了解，自负盈亏.项目部为公司下属单位,为确保工程质量，若有总包工程，公司负责工程所有材料及设备的采购。
若遇运转资金问题公司可有偿借予项目部。
项目部所需施工机具可向公司申请，由生产部统一协调分配，但相关使用费用公司概不负责。
二、具体要求项目部为独立运作单位，成立初期需缴纳元诚信保证金。
项目经理不再发放工资，从项目承包中获取利润.项目经理必须通过公司财务调用项目资金，不得私建账户，如有发现立即撤销项目部资格。
三、承包形式厂内加工设备分类别,以包工形式按吨价计算。
公司负责加工制造所需一切条件,项目部只负责人工。
工程采用安装承包的形式，公司按工程总价％收取管理费用或一次缴纳元。
公司负责提供施工机具、开具发票、技术支持等外部条件。
项目部负责工程机械使用、人工、辅材、生活、员工工资、车辆使用、内部协调等.总承包工程去除材料或设备部分外安装部分再按此比例执行。
外项目部根据项目部施工能力、业绩及项目情况决定承包形式.指派工程师实行基本工资加项目工资制度，项目工程师负责监督按照业主要求保质保量完成工程，完善工程资料.四、施工管理1。
工程开工管理1、项目中标后，应由商务部领取中标通知书,并办理与业主签订合同的事宜。
商务部负责将中标通知书、工程承包合同、图纸技术资料等交予技术部和生产部共同分析并指定项目部施工，签订具体承包协议。
2、内部承包合同签订时，公司指派具体工程师与项目经理配合,项目经理应认真阅读本管理办法，明确如下主要事项：①了解工程合同、技术协议具体要求并按要求执行；②确认施工人员及配备施工机具；3、公司指派工程师具体负责监督工程质量，了解工程技术要求，完善工程技术资料。
项目生产责任制管理实施办法
项目生产责任制管理实施办法各项目部、公司生技科及财务、经营科室：为了加强企业内部生产、经营、财务管理，促进企业稳步健康发展，确保工程优质、高效、安全生产，鼓励项目部争优、达标、创名牌产品，为企业争光，明确项目部的责、权、利，公司特制定《项目生产责任制管理实施办法》，凡现在建项目和以后新开工的项目，一律以“本法”内容进行管理，财务决算和实施奖惩、望有关部门认真执行。
一、项目部、项目经理及人事、业务管理：1．项目部是公司设在施工现场的一个生产管理机构，行政人事财务直属公司领导，生产业务、技术归公司生技科管理。
2．项目经理是公司法人代表委托在施工现场的法人代理人，项目经理全面主持项目部工作，因一切行为代表公司，故言行必须为公司和企业法人负责，若因个人过失，违章违记，有损公司荣誉造成公司被罚，则除全部罚金由项目部（项目经理）承担外，公司视其情节轻重，给以行政处分，直至追究当事人刑事责任。
3．项目部的内部管理机构设置，人员编制及岗位职责，由项目经理自行确定，但各机构管理人员必须报生技科审查备案。
二、日常业务管理：1．公司务职能部门，代表公司指令及上级主管部门要求，开展工作，因此各项目部对公司相关部门布置的任务和要求，必须认真及时完成，不能无故拖延、影响公司的全局工作。
2．各项目应交公司的图纸、施工组织设计文件、图纸会审记要及建设单位或设计单位的重大修改通知（复印件）应及时报送公司生技科备案。
3．工程施工进度、安全事故月报表，必须在每月底及时上报公司。
4．工程分部、分项、阶段性验收时，各项目部应及时通知公司生产管理部门，以便派相关人员到现场参加验收。
5．工程竣工后的工程竣工图、决算及所有软件资料，都必须完整按规定内容、数量报公司存档。
若资料不齐或审查不合格，则公司不予办理内部财务决算。
三、项目生产奖惩办法：各项目部必须严格执行公司“重信誉、守合同”的服务宗旨，牢固树立以质量求生存、促发展的基本观点，全面贯彻落实国务辽《建设工程质量管理条例》和地方现行施工规范，无条件招待公司与建设单位签订的合同（协议条款）。
项目管理制度全文
项目管理制度全文第一章总则第一条为规范和规范公司的项目管理工作，提高项目管理水平，制定本制度。
第二条本制度适用于公司的所有项目管理活动。
第三条项目管理应当坚持科学决策、综合谋划、合理布局、有序推进、全面考量、科学管理、重视效益、对成果负责的基本原则。
第四条项目管理应当坚持科学管理、依法合规、公开透明、严格监督的基本原则。
第五条项目管理应当坚持社会效益和经济效益相统一的基本方针。
第六条项目管理应当坚持保障和改善民生、持续改善环境、实现可持续发展的基本目标。
第七条项目管理应当坚持有利于国家和企业整体利益、社会各方面利益最大化为目标的基本准则。
第八条公司项目管理工作，应遵循科学、民主、法治、诚信、开放的基本原则。
第九条项目管理原则：全面、统筹、协调、整合，注重实效。
第十条项目管理任务：以发展、创新为动力，实现项目管理科学化、人文化、扁平化、数字化。
第二章项目管理组织第十一条公司项目管理机构设置：(一) 公司设立项目管理委员会。
(二) 项目管理委员会办公室设立项目管理办公室（以下简称项目办）。
第十二条项目管理委员会的主要职责：(一) 负责研究制定公司项目管理重大方针政策。
(二) 按照公司发展规划，组织审议重大项目管理方案，并向董事会报告。
(三) 组织制定公司项目管理指导思想、基本原则和操作规程。
(四) 向董事会报告项目管理工作。
第十三条项目管理办公室的主要职责：(一) 负责项目管理委员会的日常工作。
(二) 协调公司项目管理相关各部门、各单位的工作。
(三) 组织起草项目管理文件。
(四) 按照公司业务规定，完成交办的其他项目管理工作。
第十四条项目管理委员会成员由公司高级管理人员组成。
第十五条项目管理办公室主任由公司高级管理人员担任，下设数个项目组。
第三章项目管理范围第十六条公司项目管理范围包括：(一) 公司的重大项目管理。
(二) 公司项目管理相关部门的协调指导。
(三) 公司项目管理信息系统建设。
(四) 公司项目管理相关专题研究。
项目负责制管理办法
项目负责制管理办法1．主题内容与适用范围1.1 为了规范公司工程、设备更改、重要工作的质量保证体系，本着“办一件、成一件”的工作原则，全面推广项目负责制，以落实每个员工的责任和调动每个项目负责人的积极性，使项目的技术到位、人员到位、责任到位,全面完成公司的生产设备、构筑物的检修维护任务，完成设备的更新改造、设备的订货及重要管理工作,保证全公司发电设备的安全、经济运行，特制定本办法.1.2 本办法依据上级有关生产检修维护、经营管理精神，结合公司具体实际而制定.1。
3 本办法规定了项目应具备的条件,项目负责人的责任，项目负责人的权限和对项目负责人的奖惩等.1.4本办法适用于全公司生产性项目、非生产性项目、设备的更新改造工作、科技开发及技术攻关项目、设备材料的订采购以及重要的管理工作等。
1。
5 本办法是公司各生产部门、职能部门项目管理方式的补充，各生产部门、职能部门原有的管理职能不变.2．实行项目负责制的工作范围.2.1 发电设备的大、小修项目。
2。
2 辅助设备的定期预知计划检修项目。
2.3 建构筑物大、小修及工程项目，日常维护项目。
2.4 设备的更新改造项目，发电设备系统的技术改造工程项目。
2.5 由公司出资完成或牵头组织完成的科技项目及技术攻关项目.2。
6 设备的选型、订货、采购工作。
2。
7 关系到公司经营、生产、安全的重大管理工作。
3．项目负责人的范围和应具备的条件3.1 项目负责人的范围3.1.1 生产性工作项目的负责人可以为生产部门的专工、经理（含副职)、公司职能部门专业工程师、副总工程师以及总工程师.3。
1。
2 非生产性工作如设备材料的订货、采购，关系到公司经营、生产、安全的重大管理工作的项目负责人可以为相关部门专责、部门正副职、副总经济师、总经济师等。
3.1.3 特殊工作可以由总经理、总工程师、总经济师指定。
3.2 项目负责人应具备的条件3.2。
1 项目负责人必须掌握所检修设备的范围、检修程序、工艺要求和质量标准，并且具有一定的组织管理能力。
项目级管理制度
项目级管理制度一、制度目的为了规范和加强项目管理，提高项目的管理水平和效率，确保项目按时、按质、按量完成各项任务，达到项目预期目标，特制定本制度。
二、适用范围本制度适用于公司所有实施的项目。
三、管理架构项目级管理制度由公司总经理审定，项目经理具体执行。
项目团队成员必须遵守本制度，否则将受到相应责任和处罚。
四、项目启动1. 项目的启动由相关部门提出项目建议书，并由总经理审批。
2. 项目启动后，项目经理要召开项目启动会议，明确项目目标、任务和时间节点，制定项目计划。
五、项目组织1. 项目团队由项目经理负责组织和管理，项目团队成员由公司内部调配或外聘，需经总经理批准。
2. 项目团队成员应根据项目任务和要求，按照项目计划和流程进行工作。
六、项目进度管理1. 项目经理要根据项目计划，制定项目实施计划，明确每个阶段的工作内容、任务进度和完成时间。
2. 项目进度要及时跟踪和监督，如有逾期情况，需及时向总经理汇报，并采取有效措施进行调整和改进。
七、项目质量管理1. 项目实施过程中，要严格按照质量管理标准进行工作，确保项目工作的有效性和稳定性。
2. 项目经理要建立完善的质量管理体系，加强对项目质量的监控和评估，确保项目质量满足要求。
八、项目成本管理1. 项目经理要合理控制项目成本，做到综合成本控制和资源利用的最优化。
2. 对于超标的项目成本，要及时采取措施进行调整，确保项目成本不超预算。
九、项目风险管理1. 项目经理要对项目进行风险分析和评估，确保项目的风险在可控范围内。
2. 对于可能出现的风险，要及时做好预案和应急措施，减少风险对项目的影响。
十、项目交付和验收1. 项目完成后，要按照项目计划进行交付，并进行项目验收。
2. 项目验收要由相关部门负责人和项目经理共同进行，确保项目达到预期效果和质量。
十一、项目总结和评估1. 项目结束后，要进行总结和评估，做到项目经验的积累和总结。
2. 对项目的成果和经验要及时总结和归档，以便下一阶段的项目实施。
公司项目管理制度及办法最新(范文格式8篇)
公司项目管理制度及办法最新（范文格式8篇）公司项目管理制度及办法最新篇1为了保证公司项目决策的规范化、科学化、制度化、流程化，提高决策效率，优化程序，加强风险管控，保障公司资产的保值与增值，特制定本规范。
一、组织设置及职能1、决策委员会决策委员会承担了公司新项目是否开展的最终决策权，委员会共设7人，由总经理任委员会主席，其他六位成员分别为运营部总监，市场部总监，财务部总监，人力行政部总监，市场策划部总监，小记者负责人。
委员会表决采取多数决形式，由参与会议的2/3以上表决通过，方可执行相关项目，但总经理享有一票否决权。
2、项目组负责项目的立项报告、资金预算、项目流程、风险分析等系列材料的制作、管理及审批。
项目组设项目经理，项目成员根据需要，提请决策委员会审批同意后，由人事统一调度。
二、新设项目程序1、项目发起公司部门经理及以上人员可发起新项目，提交至部门负责人，由部门负责人提交至总经理处，总经理经初步审核通过后，召集决策委员会进行表决。
2、项目立项由决策委员会确立项目经理，负责项目的立项工作，由项目经理负责《立项报告书》的起草，立项报告书应包括项目内容，可行性分析，项目预算，项目营利性分析等，报告书提交至决策委员会进行评估，项目经理负责向委员会进行立项汇报。
3、项目启动3—1项目章程：公司每个项目都需要建立相应的项目章程，需要包括项目描述，项目组职责，包括组长职责与组员职责，以及相应的处罚奖励权。
通过项目章程指导和约束管理整个项目的运作。
由项目经理牵头制定项目管理章程，发送给决策委员会成员。
3—2项目启动会议：每个项目在启动时，均需要举行项目启动会议，由项目组长组织召开，总经理列席参加或派人参加。
会议议程包括：项目介绍、发起人对项目的描述、项目需求和背景、项目目标或者目的、项目范围、角色和职责、下一步的工作安排、问题及下发相关资料。
3—3WBS（工作分解结构）工作表：通过WBS工作表，明确项目中具体的工作内容，以及相关工作项目之间的结构关系。
完整word版)公司项目管理办法
完整word版)公司项目管理办法项目管理实施办法一、项目管理的目的公司为了加强对产品开发、技术攻关和工程建设等方面的管理，整合资源，缩短任务周期，降低成本，并培养复合性人才，采用项目管理模式进行管理。
二、项目管理的适用范围项目计划管理适用于跨部门、开发周期较长（一般超过3个月）、经费较大（一般超过10万元）的项目，对公司的经营发展具有重大意义。
适用范围包括新产品开发、重大管理、技术攻关和工程建设项目。
三、公司项目管理的组织机构及管理职责1、决策机构：项目管理委员会是公司项目管理的最高决策机构，由总经理任主任，成员包括公司总经理、副总经理和总经理助理。
根据项目的性质，公司可聘请内、外的行业专家进入项目管理委员会任临时委员。
2、项目管理委员会的职责：a)确定年度项目开发计划；b)对项目立项、项目撤消进行决策；c)评审项目计划，包括进度计划、成本预算、质量计划等；d)召开项目阶段性评审会，必要时对项目阶段报告进行评审；对项目总结报告进行评审。
e)监督项目管理相关制度的执行；f)对项目进行过程中的重大里程碑、重大变更计划做出决定；g)确定项目经理及对项目经理的考核；h)确定项目的绩效考核原则。
2、日常管理机构：项目管理办公室为项目日常管理的常设机构，对项目管理委员会负责，现设在公司经营管理部。
主要职责如下：a)拟定项目管理的各项制度；b)开发和维护项目管理标准、方法和程序；c)制订具体的年度项目计划；d)依照项目管理相关制度，管理项目；e)对项目的进展进行适时的跟踪；f)协调项目开展所需的资源及项目的外部工作；g)组织项目阶段性评审；h)保存项目过程中的相关文件和数据；i)为优化项目管理提出建议，包括为公司各个项目提供项目管理的咨询和指导；为公司提供项目管理培训；为企业提供项目管理的其他支持。
四、项目经理1.项目经理的产生：项目经理由项目管理委员会聘任。
2.项目经理的任职资格：a)原则上项目经理必须具备高级设计师、高级工程师、高级项目经理或部门经理以上条件之一资格。
公司项目工程管理制度
公司项目工程管理制度工程项目管理是公司运营中的核心环节，它关系到项目能否按时完成、质量是否达标以及成本是否可控。
因此，制定一套标准化、系统化的管理制度，对于提升公司的项目执行能力至关重要。
以下是一份公司项目工程管理制度的范本，旨在帮助公司构建起科学、高效的管理体系。
一、组织结构与职责明确项目管理的组织架构和各岗位职责。
设立项目经理负责整体的项目管理工作，下设工程、采购、财务等相关职能部门。
每个部门应明确其职责范围，如工程部负责施工进度和质量控制，采购部负责材料供应和成本控制等。
二、项目立项与规划项目立项阶段，需进行市场调研、可行性分析，并制定项目计划书。
项目计划书应包括项目目标、预算、时间表、资源配置等内容。
同时，根据项目规模和复杂程度，制定详细的项目规划，包括工程设计、施工方案、风险评估等。
三、项目执行与监控在项目执行阶段，项目经理需定期召开项目会议，协调各部门工作，确保项目按计划推进。
同时，建立起项目监控系统，对项目的进度、成本、质量等关键指标进行实时监控。
一旦发现问题，应及时采取措施进行调整。
四、质量管理质量管理是项目成功的关键。
公司应制定严格的质量标准和检验流程，确保工程质量符合行业标准。
还应定期组织质量检查，对不合格的工程进行整改，确保最终交付的项目质量达到客户要求。
五、风险管理风险管理同样不可忽视。
项目过程中可能会遇到各种预料之外的风险，如市场变化、自然灾害、技术故障等。
公司应建立风险评估机制，对可能的风险因素进行识别、评估和应对策略的制定。
六、沟通与协作有效的沟通和协作对于项目的成功至关重要。
公司应建立通畅的信息传递渠道，确保项目团队成员之间的信息共享和问题及时解决。
同时，与客户保持良好的沟通，及时了解客户需求，调整项目方向。
七、项目收尾与总结项目完成后，进行项目收尾工作，包括工程验收、文件归档等。
同时，组织项目总结会议，总结经验教训，为未来的项目管理提供参考。
公司建设项目管理办法-通用制度模板、范文
公司建设项目管理办法第一章总则第一条为规范公司投资建设项目管理，提高公司对建设项目指导、服务和监管水平，根据有关法律法规，结合公司实际,制定本办法。
第二条本办法所称建设项目包括大中型基建项目和小型工程项目。
大中型基建项目是指经国家、省级政府主管部门（包括授权下级主管部门）核准或备案的公司和控股投资企业控股的境内新建、改扩建项目和技术改造项目；以及投资额5千万元及以上的房屋建筑项目。
小型工程项目是指不需省级及以上政府主管部门核准或备案即可建设的公司和控股投资企业控股的境内新建、改扩建项目和技术改造项目、非经营性基建项目。
境外基建项目暂不约定。
第三条本办法适用于公司基建管理本办法所称控股投资企业是指由公司控股或相对控股的投资企业。
本办法所称项目公司，是指负责实施建设项目的控股投资企业。
本办法所称非经营性基建项目，是指公司和控股投资企业控股为生产经营服务而不直接产生经济效益的基建项目，包括为生产经营服务的辅助设施、职工生活福利设施、文化教育与卫生体育设施、科研与培训设施等新建、购置、改扩建及其相关的装修、拆除、修缮等项目。
本办法所称工程投产，是指商业运营项目或其他项目开始正式投入使用。
第四条在建设项目设计、招投标、建设过程中，坚持基建即经营的理念，通过指导、审批、备案、服务、检查、考核等方式，公司主导项目公司统筹工程安全、质量、进度、造价和环保等要素，实现安全可靠、指标先进、运行高效的建设目标。
第五条公司各职能部门对建设项目提供支持并履行监管职能。
公司是建设项目管理的责任主体，负责对控股和受托管理投资企业的建设项目初可研、可研、项目核准、勘查设计、招投标、施工、工程验收、竣工决算等全过程履行控股股东管理与监管责任；并要从建设项目管理制度和标准、集中采购、设计优化、全过程造价控制、现场管理等方面，全面推进基建专业化管理工作。
项目公司是建设项目建设管理的执行主体，负责建立工程管理的相关制度和责任制以及工程建设全过程的安全、质量、进度、造价、环保等方面的管理；负责项目设计、监理、施工和设备、材料招标评标工作的具体事宜以及投产前的各项生产准备工作，负责建设期信息和档案管理以及工程达标创优的策划和实施等。
公司项目制管理制度
公司项目制管理制度第一章总则第一条为规范公司项目管理工作，提高项目管理效率，确保项目顺利完成，根据国家有关法律法规及公司实际情况，制定本制度。
第二条公司项目管理制度适用于公司内所有项目，包括但不限于产品研发项目、市场推广项目、生产运营项目等。
第三条项目管理应遵循“科学规划、精细管理、务实执行、持续改进”的原则。
第四条公司项目管理以目标为导向，以质量为根本，以效益为重点，以安全为保障，以进度为保证，以管理为支撑。
第五条所有项目管理人员应严格执行公司项目管理制度，确保项目按照计划有序进行，达到预期效果。
第六条公司项目管理部门是项目管理的主体机构，负责制定和执行项目管理计划，协调各部门协同合作，推进项目进展。
第七条项目管理部门负责对项目管理人员进行培训和指导，提高项目管理人员的能力和素质。
第八条公司项目管理制度经过公司领导层审核批准后开始实施，项目管理部门负责对项目管理制度的宣传和培训工作。
第九条公司项目管理部门有权对项目管理过程进行监督和检查，对项目管理人员的工作进行评估，提出改进建议。
第十条对于严重违反项目管理制度的行为，公司将根据公司规定进行纪律处理，严肃查处。
第二章项目管理计划第十一条项目管理计划是项目管理的基础，包括项目目标、项目内容、项目资源、项目进度、项目质量、项目风险等内容。
第十二条项目管理计划应根据项目特点和实际情况做出合理安排，明确各阶段目标和任务，制定可行的实施计划。
第十三条项目管理计划应由项目管理部门负责编制，项目负责人参与制定，相关部门共同确认。
第十四条项目管理计划应定期进行调整和变更，确保项目管理的及时性和有效性。
第十五条项目管理计划的执行需由项目负责人领导，各部门密切配合，确保项目顺利进行。
第十六条项目管理计划的执行过程中，如发现问题应及时向项目管理部门反馈，并协商解决方案。
第十七条项目管理部门负责对项目的执行情况进行监督和检查，发现问题及时处理，确保项目进展顺利。
第十八条项目管理部门应定期向公司领导层汇报项目执行情况，提出项目建议和改进建议。
公司项目制管理办法全案
公司项目制管理办法为了加强公司的项目管理，提高工作效率和降低成本，充分调动员工的工作积极性，确保公司完成各阶段的经营目标，公司拟决定对公司承担的面向市场技术开发服务项目实行动态项目经理负责制管理，特制定本管理办法（试行）。
一、项目小组公司针对面向市场的技术开发与服务项目均设立临时项目小组，作为该项目实施与咨询机构，负责该项目的需求分析与策划、设计开发与测试。
项目组成员由需求部门和技术部共同确定人选，重大项目的人选由公司总经理（或副总经理）协商决定。
临时项目小组设项目经理一人，其他为组员。
项目小组可独立组织与该项目相关的工作例会和业务研讨会。
二、项目经理及其主要职权项目经理作为项目实施过程中的岗位负责人，原则上由项目承揽者担任，如属公司指定项目，则由公司或部门经理指定，部门经理进行工作考评。
项目经理的权利和义务：1.负责新项目的调研，提出项目可行性建议，客户公关与发展客户，负责客户关系的协调，拟订用户需求说明书并提交策划人员；2.负责新项目的申报、向部门经理提交项目任务书以及与本项目相关的信息反馈单；3.制定所负责项目的阶段性实施计划，提交部门经理批准。
重大项目应提交公司总经理（或副总经理）批准；4.根据项目预算进行过程控制, 降低项目实施成本；5.负责项目小组的日常协调工作，有权召集项目小组成员针对所负责项目的业务研讨或工作例会以及分配与该项目相关的其它任务，如项目小组成员所在部门指派其从事新的任务并影响到项目进度，需与项目经理协商并征得其同意后进行新的工作，协商不成的由公司总经理协调解决；6.负责对项目实施进度与质量进行全程跟踪并拥有监督权。
如发现策划或技术开发不符合用户要求的，项目经理有权督促其限期改正；7.对本项目小组成员参与项目实施的工作表现拥有评价权，其评价结果作为员工月考核的参考依据；8.不断拓展新用户，以达到公司规定期内的经营指标要求。
（项目合同一般由公司主管领导或授权相关人员签字）；9.按项目合同规定的付款计划及时催缴应收款；10.有义务为公司其他人员开展业务提供相关文件资料；11.与客户保持密切的关系，做好客户的售后服务工作。
项目制工作管理办法
项目制管理办法（试行）第一章总则第一条为加强**公司（以下简称“公司”）业务工作管理，明确工作职责，规范工作程序，确保工作高效运转，结合工作实际，制定《四**公司业务项目制工作管理办法（试行）》（以下简称“本办法”）。
第二条实行项目制管理，是为了抽调公司各部门优秀成员，形成集各部门相关职能为一体的工作团队，在成本、质量、进度、合同、人力资源等各方面进行全方位管理，解决跨部门协作难点，实现高效的运营效率。
项目制管理应遵循公司其他相关管理规章制度，强化全过程集约化管理、成本控制和目标考核。
第三条本办法适用于公司所有项目。
第二章职责第四条项目组原则上由项目负责人、专业工程师、合同工程师等相关人员组成，根据实际需要，可补充特邀专家及其他人员。
第五条项目组主要职责：（一）负责组织协调项目组总体运行。
（二）负责项目合同签订、成本控制、费用结算等相关事宜。
（三）负责开展具体业务工作。
（四）接受公司相关部门的监督和指导。
（五）对项目成果负责。
第六条项目负责人是项目第一责任人，对项目的质量、进度、成本等负总责，总体协调项目内部和外部的相关事宜。
第七条专业工程师协助项目负责人，具体负责项目的实施，主要包括项目任务单的编制、对项目内部及外部的协调、项目成果文件的提交、项目成果总结、项目总结表的编制等。
第八条合同工程师负责起草项目合同，跟踪和监督合同的执行情况，对项目成本进行测算，以及项目合同费用的结算等。
第九条特邀专家应负责在项目实施过程中进行咨询指导，提出相关意见和建议，并对项目成果进行审核。
第三章工作程序第十条成立项目组。
根据项目实际情况，抽调专业人员成立项目组，下发项目任务单（样表见附件1）。
第十一条签订合同。
合同工程师起草项目合同，经项目负责人、部门负责人及相关领导审定后签订。
第十二条项目实施。
根据项目任务单和合同内容，项目组开展工作。
第十三条费用结算。
根据合同条款，结合项目实际进展情况，及时进行费用结算。
第十四条项目总结。
公司对项目部制度管理制度
公司对项目部制度管理制度
项目部的组织结构应当清晰明确，通常包括项目经理、项目工程师、质量监督、安全负责人等关键岗位。
每个岗位的职责和权限应当在制度中予以明确，确保每位员工都能了解自己的工作职责和对应的决策权限。
项目管理制度的制定应当围绕项目生命周期进行，从项目启动、计划、执行、监控到项目收尾，每一阶段都应有相应的管理流程和控制点。
例如，项目启动阶段需明确项目目标、范围、预算和时间表；项目执行阶段则需关注进度跟踪、成本控制和质量保证等。
在项目部的日常运作中，沟通机制的建立至关重要。
制度中应包含定期的项目会议、报告制度以及紧急情况下的沟通流程。
通过有效的沟通，可以确保信息的及时传递和问题的快速解决。
风险管理是项目管理中不可或缺的一部分。
项目部应建立风险评估和应对机制，对可能出现的风险进行预测和分类，并制定相应的预防和应对措施。
这样可以最大限度地减少不确定性对项目的影响。
质量管理也是项目部制度管理的重点之一。
制度中应明确质量标准和检验方法，确保项目成果符合预期的质量要求。
同时，还应建立质量改进的持续机制，鼓励项目团队成员不断寻求更好的解决方案。
项目部的人员培训和发展也不容忽视。
制度中应包含员工培训计划、职业发展路径以及激励机制。
通过提供学习和成长的机会，不仅能够提升员工的专业能力，还能增强团队的凝聚力和忠诚度。
项目部制度管理还应当包括对项目绩效的评估。
通过对项目完成情况的定期审查，可以及时发现问题并采取措施进行调整。
同时，对优秀表现的项目团队和个人应当给予奖励，以激发全体员工的积极性和创造性。
项目管理责任制管理办法
项目管理责任制管理办法一、目的为了激励技术部加强项目管理，强化项目的可延续性，降低项目成本及各种费用的消耗,提高项目收益，提高技术部员工对新项目的积极性，结合本公司实际情况，特制订本办法.二、原则在公司实行项目管理责任制的管理模式下,制定科学合理的项目管理各项指标，建立公正、公平、适时的考评体系,强调过程管理与全面管理并举的原则。
三、适用范围本办法适用于公司承接的包含施工的工程项目、大型项目技术支持及一般项目技术支持的项目责任管理。
四、分类说明A类:含施工的工程项目：主要指包含需要做项目相关报审材料，组织人员施工,办理签证、负责配合项目验收、提交竣工资料、配合项目回款等一套完整项目管理流程的工程项目；B类:大型项目技术支持：主要指施工由工程商执行，我公司只提供设备,技术部提供技术支持.合同价款在50万以上的项目;C类：小型项目技术支持：C1类：主要指施工由工程商执行，公司只提供设备,技术部提供技术支持。
合同价款在50万以下的项目；C2类：合同指定为我方施工，项目简单，不需要复杂的资料手续，并由公司请施工队施工，技术部配合实施，合同价款在50万以下的项目；五、项目责任人的选拨原则：优先技术部内部竞聘，采用项目公示(业务部提前项目报备，一周公示一次），个人结合以下选拔条件,自愿报名机制。
如一个项目多人报名，采用项目按提成比例百分比大小方式竞岗。
(例：项目提成分个人部分和技术部两个部分,由个人来申报合理提成比例，由技术部权衡，按个人申报比例小的原则取得该项目实施权。
）如一个项目如项目复杂或因其特殊性有无法胜任的情况，外聘项目经理。
1、含施工的工程项目：（一）个人素质：具有较强的计划、组织、指挥、协调能力和对外洽商业务等社交沟通能力;具有创新精神。
项目负责人要具有与其他工作人员一道工作的团结合作精神；具有丰富的工作实践经验，办事果断，善于决策，知人善任,能扛住一定压力. （二)知识素质:具有一定的专业技术知识和较强的施工项目经营管理能力.能熟悉各大类系统的布线、安装及调试等。
公司项目管理办法
公司项目管理办法一、项目立项阶段在公司进行项目管理时，项目立项阶段是最为关键的阶段之一。
在这一阶段，公司需要明确项目目标、范围、时间和成本等关键要素，制定项目计划，确保项目的可行性和规划方案的合理性。
1.1 项目目标明确在项目立项阶段，公司需要明确项目的总体目标和具体目标，确保项目目标与公司战略目标相一致，同时明确项目的收益和风险。
1.2 项目范围确定公司需要明确定义项目的范围，包括项目的产品或服务范围、功能需求、技术需求等，确保项目团队明确项目的工作内容和交付物。
1.3 项目时间规划在项目立项阶段，公司需要制定项目时间规划，明确项目的里程碑节点、关键路径、进度计划等，确保项目按时完成。
1.4 项目成本估算公司需要对项目成本进行估算，包括人力成本、物料成本、外包成本等，确保项目的投资回报率和成本控制在合理范围内。
二、项目执行阶段在项目执行阶段，公司需要按照项目计划进行具体的工作，有效地进行项目进度管理、质量管理和成本控制，确保项目按计划高质量完成。
2.1 项目进度管理公司需要根据项目计划进行进度管理，包括项目的日常监控、进度报告、风险管理等，确保项目各项工作按时完成。
2.2 项目质量管理公司需要建立项目质量管理体系，包括质量目标设定、质量评估、质量控制等，确保项目交付物符合客户要求和公司标准。
2.3 项目成本控制公司需要对项目成本进行实时监控和预警，确保项目成本控制在合理范围内，避免项目成本超支或投资回报率低下。
三、项目收尾阶段在项目收尾阶段，公司需要对项目进行总结和评估，确保项目交付物得到客户认可，同时对项目管理进行经验总结和不足的反思，为今后项目管理提供参考。
3.1 项目验收公司需要与客户进行项目验收，确保项目交付物符合合同要求和客户期望，同时收集客户反馈，为项目后续改进提供依据。
3.2 项目总结公司需要对项目进行总结，包括项目成本、进度、质量等综合评价，总结项目管理经验和教训，为未来项目管理提供借鉴。
企业项目的管理制度（精选12篇）
企业项目的管理制度企业项目的管理制度（精选12篇）在当下社会，制度对人们来说越来越重要，制度是维护公平、公正的有效手段，是我们做事的底线要求。
相信很多朋友都对拟定制度感到非常苦恼吧，以下是小编收集整理的企业项目的管理制度（精选12篇），仅供参考，大家一起来看看吧。
企业项目的管理制度1为了进一步加强两个礼貌建设，不断提高职工队伍素质，健全工地治安综合管理，使工地生产顺利进行，使工地内的生活纳入正常轨道，特制定此制度:1、每个职工务必热爱自我所在单位，安心工作，服从领导，听从指挥，圆满完成上级下达的各项施工任务。
2、职工之间，班组之间要互敬互爱，团结友好，发生矛盾时，大家都要互相尊重，互相让步，以共同方便施工作业为原则。
解决不了时，要及时报请班组长或上级领导协调解决，严禁轻易发生骂人、打人等粗暴行为。
打架者要分清动手先后，是非程度及认错态度好坏，视情处以50-300元的罚款。
对团伙性的群架行为，带头闹事者处以200-1000元的罚款，并对所在班组的班组长进行经济处罚，情节恶劣者，移交公安机关处理。
3、严禁在工地内赌博，或以娱乐为借口的变相性赌博活动，否则，一经查实，无论赌博程度大小，并视情处以50-500元的罚款。
4、为了确保工地内和生活区的用电安全，全体职工都不得使用电炉，否则，一经查实，电炉没收，并视态度好坏处罚款50-500元。
5、严禁使用钢锯条等土制品接电烧开水，违者，一经查实，处以当事人罚款100-500元，若出现问题，一切后果自行负责。
6、施工现场和生活区的任何临时用电，务必有电工负责安装，任何人都不得私接乱拉电线及私装灯头或插座，如特殊状况需临时装用，须经工程部批准后，由工程部派人安装，违者，视情处当事人罚款20-200元，如出现任何问题，一切后果都由当事人自负。
7、严禁在灯头上或电线中段上挂钩用电，违者每次给当事人处罚20-100元，如出现问题，一切后果自行负责。
8、在新建高层及多层楼梯间及其它通道的照明灯泡，除本工地固定电工外，任何人都不得随意摘取，违者每次处罚款200-500元。
公司项目制管理办法全案
公司项目制管理办法为了加强公司的项目管理，提高工作效率和降低成本，充分调动员工的工作积极性，确保公司完成各阶段的经营目标，公司拟决定对公司承担的面向市场技术开发服务项目实行动态项目经理负责制管理，特制定本管理办法（试行）。
一、项目小组公司针对面向市场的技术开发与服务项目均设立临时项目小组，作为该项目实施与咨询机构，负责该项目的需求分析与策划、设计开发与测试。
项目组成员由需求部门和技术部共同确定人选，重大项目的人选由公司总经理（或副总经理）协商决定。
临时项目小组设项目经理一人，其他为组员。
项目小组可独立组织与该项目相关的工作例会和业务研讨会。
二、项目经理及其主要职权项目经理作为项目实施过程中的岗位负责人，原则上由项目承揽者担任，如属公司指定项目，则由公司或部门经理指定，部门经理进行工作考评。
项目经理的权利和义务：1.负责新项目的调研，提出项目可行性建议，客户公关与发展客户，负责客户关系的协调，拟订用户需求说明书并提交策划人员；2.负责新项目的申报、向部门经理提交项目任务书以及与本项目相关的信息反馈单；3.制定所负责项目的阶段性实施计划，提交部门经理批准。
重大项目应提交公司总经理（或副总经理）批准；4.根据项目预算进行过程控制, 降低项目实施成本；5.负责项目小组的日常协调工作，有权召集项目小组成员针对所负责项目的业务研讨或工作例会以及分配与该项目相关的其它任务，如项目小组成员所在部门指派其从事新的任务并影响到项目进度，需与项目经理协商并征得其同意后进行新的工作，协商不成的由公司总经理协调解决；6.负责对项目实施进度与质量进行全程跟踪并拥有监督权。
如发现策划或技术开发不符合用户要求的，项目经理有权督促其限期改正；7.对本项目小组成员参与项目实施的工作表现拥有评价权，其评价结果作为员工月考核的参考依据；8.不断拓展新用户，以达到公司规定期内的经营指标要求。
（项目合同一般由公司主管领导或授权相关人员签字）；9.按项目合同规定的付款计划及时催缴应收款；10.有义务为公司其他人员开展业务提供相关文件资料；11.与客户保持密切的关系，做好客户的售后服务工作。
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公司项目制管理办法
为了加强公司的项目管理，提高工作效率和降低成本，充分调动员工的工作积极性，确保公司完成各阶段的经营目标，公司拟决定对公司承担的面向市场技术开发服务项目实行动态项目经理负责制管理，特制定本管理办法（试行）。
一、项目小组
公司生产的产品为稀土永磁无刷电机，以及稀土永磁柱式电机，通过对市场的前期调查，再考虑到现代生产技术的局限性，我们得出初步结论，低于1200W 的无刷永磁盘式电机与稀土永磁改良柱式电机，无论在生产成本，生产效率、产品性能和产品价格，都无法与传统电机抗衡。
而1500W以上的产品则可以以高端产品的姿态进入市场，我们必须针对性选择电机功率大的机械设备，和移动设备客户，市场需求的电机功率越大，我们的产品就越有优势，利润就越高。
那么这些高端客户的产品很多都是成熟的，要他们接受我们的新产品不是件容易的事，我们每一款电机都是要为客户量身定做，使用高功率电机的客户更需要好的技术支持，包括电控器的搭配，外观的设计，安装测试等都需要专人来配合跟进。
能满足一条龙专人把控的经营模式首选是项目制经营。
公司针对面向市场的技术开发与服务项目均可以设立临时项目小组，作为该项目实施与咨询机构，负责该项目的参数需求、外观设计开发与电控配套。
项目组成员由需求部门和技术部共同确定人选，重大项目的人选由公司总经理（或副总经理）协商决定。
临时项目小组设项目经理一人，其他为组员。
项目小组可独立组织与该项目相关的工作例会和业务研讨会。
二、项目经理及其主要职权
项目经理作为项目实施过程中的岗位负责人，原则上由项目承揽者担任，如属公司指定项目，则由公司总经理指定，副总经理进行工作考评。
项目经理签到新项目的单，优先由签单经理承接项目。
项目经理的权利和义务：
1.负责新项目的调研，提出项目可行性建议，客户公关与发展客户，负责客户关系的协调，拟订用户需求说明书并提交技术部验证；
2.负责新项目的申报、向部门经理提交项目任务书以及与本项目相关的信息反馈单；
3.制定所负责项目的阶段性实施计划，提交部门经理批准。
重大项目应提交公司总经理（或副总经理）批准；
4.根据项目预算进行过程控制, 降低项目实施成本；
5.负责项目小组的日常协调工作，有权召集项目小组成员针对所负责项目的业务研讨或工作例会以及分配与该项目相关的其它任务，如项目小组成员所在部门指派其从事新的任务并影响到项目进度，需与项目经理协商并征得其同意后进行新的工作，协商不成的由公司总经理协调解决；
6.负责对项目实施进度与质量进行全程跟踪并拥有监督权。
如发现原材料或技术开发不符合用户要求的，项目经理有权督促其限期改正；
7.对本项目小组成员参与项目实施的工作表现拥有评价权，其评价结果作为员工月考核的参考依据；
8.不断拓展新用户，以达到公司规定期内的经营指标要求。
9.按项目合同规定的付款计划及时催缴应收款；
10.有义务为公司其他人员开展业务提供相关文件资料；
11.与客户保持密切的关系，做好客户的售后服务工作。
三、项目经理与技术部经理的责任分工
项目经理：负责监督项目实施的全过程，从用户需求的角度把握项目进度和质量，即纵向管理；
技术部经理：负责整体技术力量的合理调配，对所有技术开发项目进行技术把关，即横向管理。
四、项目服务范围
1．研发更换客户的传统电机；
2．配套电控；
3．给客户提供更多改装方案；
4．给客户提供电机保修服务；
5．给客户提出提高客户产品性能的建议；
6．发展业务会员。
五、项目管理工作流程
流程实施人员跟踪
注：1、存档内容：
⑴公司项目由技术部做好记录存档；
⑵市场项目由公司办公室存档，内容包括：项目合同、策划案、设计方案、验收报告、信息反馈、用户回款情况记录等。
2、总结报告内容：项目结束后，项目小组应对各项进行分析并由项目经理形成报告。
六、项目提成办法
1.提成额
为了鼓励员工的工作积极性，确保公司完成阶段性经营目标，公司对项目经理所承揽的每个项目给予项目小组成员提成，提成部分应减去直接成本。
用公式表示如下：
项目总提成额=（项目合同额–直接成本）×提成比例。
其中：
1）直接成本——即项目策划与技术开发实际发生人工费+交通费+公关费+税金；
2）人工费标准（待议）——按平均工资计算：开发人员元/月，生产员工元/月，市场人员元/月；等
3）提成比例（待议）——%（分配比例见下表）。
提成比例分配表：
2.提成原则
1）业绩考核以正式履行客户合同为准，提成以项目验收结束并回款为准；
2）公司其他人员在不影响本职工作的前提下承揽同类项目，也将按项目承揽人所承担的工作以同样比例提取项目提成；
3）运行时间长的项目将以时限作为一个周期，第一周期为 %提成，第
二周期减半，第三周期减半，当提成低于 %时，提成失效。
用此激励项目经理
寻找新项目。
4）对集团内部不发生费用的项目和历史遗留项目员工累计工作业绩，但不参与项目提成。
而历史遗留项目的续约应按规定累积工作业绩和给予项目提成；
5）在项目实施某环节中出现明显问题，如：用户需求不明确、策划与开发质量缺陷、拖延工期以及监督不利等，则提成比例将视情节酌情调整；
6）项目提成一般由员工所在部门经理根据员工对项目的贡献大小参照本文规定比例进行分配；
7）对公司指派在正常工作时间的常规项目策划和开发工作不在提成范围之内。
8)公司股东有权成为项目经理，项目提成与股东分成互不干涉。
（待完善）
2012年6月18日。