人力资源管理之：简明薪资薪酬设计课件PPT精美模板
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人力资源管理之薪酬管理ppt课件
奖金、津贴等激励措施设计
01
02
03
奖金设计
根据员工绩效表现，设计 不同层级的奖金，激发员 工工作积极性。
津贴设计
针对特定岗位或特定工作 环境，设计相应的津贴， 如交通津贴、通讯津贴等。
长期激励措施
通过员工持股计划、股票 期权等长期激励措施，吸 引和留住优秀人才。
员工福利计划制定
01
02
03
04
员工满意度调查和反馈机制
• 对调查结果进行深入分析，找出员工不满意的主要 问题及原因。
员工满意度调查和反馈机制
反馈机制
输标02入题
针对员工满意度调查结果，制定具体的改进措施和计 划。
01
03
跟踪改进措施的执行情况，确保问题得到有效解决。 同时，根据员工反馈和市场变化，不断完善薪酬管理
制度和策略，提高员工满意度和留任率。
避免过度竞争，实现内部公平
合理设定考核目标 避免设定过高的考核目标导致员工之间的过度竞争，应根 据企业实际情况和员工能力水平设定合理的考核目标。
建立申诉机制 允许员工对考核结果提出异议和申诉，确保考核结果的公 正性和准确性。
关注团队协作 在考核过程中，注重团队整体绩效和个人绩效的平衡，鼓 励员工之间的协作和互助，避免过度竞争对团队协作造成 负面影响。
人力资源管理之薪酬 管理ppt课件
目录
• 薪酬管理概述 • 薪酬水平决策 • 薪酬结构设计 • 薪酬调整策略 • 绩效考核与薪酬挂钩 • 法律法规遵从与风险防范 • 总结回顾与展望未来
CHAPTER 01
薪酬管理概述
薪酬定义及构成
薪酬定义
是指员工因向所在的组织提供劳务 而获得的各种形式的酬劳。
未来发展趋势预测
课件人力资源管理师三级-_薪酬管理.ppt
企业使命、价值观、理念
企业的财力状况 企业经营特点和员工特 点
2024/10/8
Page13 13
怎么制定薪酬管理制度？
遵照法规要求
各地最低工资标准 最长工作时间
加班150%；休息日200%；法定休假日 300%。计薪日,11天法定
单项工资管理制度制定的基本程序
标明制度名称 明确界定作用对象和范围 明确工资支付和计算标准 涵盖工资管理的所有内容（支付原则、等级划分、过渡办法）
6、了解企业财务支付能力 8、确定工资等级间的工资差 距 2024/10/8
7、确定工资等级的等中点 9、确定工资等级的工资幅度
10、确定工资等级之间的重叠 部分大小
Page17 17
41 43 45 47 49 51 53 55 57 59
怎么制定薪酬管理制度？
5、工资调查与结果分析
RMB
400,000 350,000 300,000 250,000 200,000 150,000 100,000
低 2024/10/8
等级/绩效
高
Page22 22
怎么制定薪酬管理制度？
9、确定工资等级的工资幅度
Q4
—一般期望 = 标准工资
—工作表现
—技能
Q3
—服务年期
Q2
Q1
2024/10/8
最高点
中点 = 竞争性工资
最低点
Page23 23
薪酬曲线——纵向差异的重叠模式
四薪等
950 900 850 800
薪酬曲线——纵向差异的接合模式
一薪等
二薪等
三薪等
950
900
850
800
800
750
企业的财力状况 企业经营特点和员工特 点
2024/10/8
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怎么制定薪酬管理制度？
遵照法规要求
各地最低工资标准 最长工作时间
加班150%；休息日200%；法定休假日 300%。计薪日,11天法定
单项工资管理制度制定的基本程序
标明制度名称 明确界定作用对象和范围 明确工资支付和计算标准 涵盖工资管理的所有内容（支付原则、等级划分、过渡办法）
6、了解企业财务支付能力 8、确定工资等级间的工资差 距 2024/10/8
7、确定工资等级的等中点 9、确定工资等级的工资幅度
10、确定工资等级之间的重叠 部分大小
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怎么制定薪酬管理制度？
5、工资调查与结果分析
RMB
400,000 350,000 300,000 250,000 200,000 150,000 100,000
低 2024/10/8
等级/绩效
高
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怎么制定薪酬管理制度？
9、确定工资等级的工资幅度
Q4
—一般期望 = 标准工资
—工作表现
—技能
Q3
—服务年期
Q2
Q1
2024/10/8
最高点
中点 = 竞争性工资
最低点
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薪酬曲线——纵向差异的重叠模式
四薪等
950 900 850 800
薪酬曲线——纵向差异的接合模式
一薪等
二薪等
三薪等
950
900
850
800
800
750
人力资源管理之薪酬管理部分PPT课件
薪酬功能
补偿功能、激励功能、调节功能 、效益功能。
薪酬构成与类型
薪酬构成
基本薪酬、可变薪酬、间接薪酬或福利与服务。
薪酬类型
货币薪酬和非货币薪酬。
薪酬管理目标与原则
薪酬管理目标
吸引和留住组织需要的优秀员工；鼓励员工积极提高工作所 需要的技能和能力；鼓励员工高效率地工作；创造组织所希 望的文化氛围；控制运营成本。
全面薪酬管理
未来企业将更加注重全面薪酬管理，除了基本的薪资和福利外，还将关注员工的职业发展 、工作环境、企业文化等方面的需求，打造更加完善的员工激励体系。
THANKS
感谢观看
设定奖金标准
参考市场情况和企业内部 业绩，设定合理的奖金标 准。
确定奖金发放方式
设定明确的奖金发放规则 ，如一次性发放、分期发 放等。
福利设计
确定福利类型
根据员工需求和企业实际情况，设定 不同类型的福利，如五险一金、商业 保险、带薪休假、节日福利等。
设定福利标准
确定福利申请和发放流程
设定明确的福利申请和发放流程，确 保员工福利的及时、准确发放。
参考国家法律法规和市场情况，设定 合理的福利标准。
04
员工激励与薪酬管理
员工激励理论简介
马斯洛需求层次理论
01
从生理、安全、社交、尊重到自我实现五个层次揭示人类需求
，为激励提供理论基础。
赫茨伯格双因素理论
02
区分满意因素和不满意因素，强调内在激励的重要性。
期望理论
03
阐述个人努力、绩效、奖励和个人目标之间的关系，为激励机
。合理的薪酬体系能够激发员工的工作积极性，提高员工满意度和忠诚
度，从而为企业创造更大的价值。
02
补偿功能、激励功能、调节功能 、效益功能。
薪酬构成与类型
薪酬构成
基本薪酬、可变薪酬、间接薪酬或福利与服务。
薪酬类型
货币薪酬和非货币薪酬。
薪酬管理目标与原则
薪酬管理目标
吸引和留住组织需要的优秀员工；鼓励员工积极提高工作所 需要的技能和能力；鼓励员工高效率地工作；创造组织所希 望的文化氛围；控制运营成本。
全面薪酬管理
未来企业将更加注重全面薪酬管理，除了基本的薪资和福利外，还将关注员工的职业发展 、工作环境、企业文化等方面的需求，打造更加完善的员工激励体系。
THANKS
感谢观看
设定奖金标准
参考市场情况和企业内部 业绩，设定合理的奖金标 准。
确定奖金发放方式
设定明确的奖金发放规则 ，如一次性发放、分期发 放等。
福利设计
确定福利类型
根据员工需求和企业实际情况，设定 不同类型的福利，如五险一金、商业 保险、带薪休假、节日福利等。
设定福利标准
确定福利申请和发放流程
设定明确的福利申请和发放流程，确 保员工福利的及时、准确发放。
参考国家法律法规和市场情况，设定 合理的福利标准。
04
员工激励与薪酬管理
员工激励理论简介
马斯洛需求层次理论
01
从生理、安全、社交、尊重到自我实现五个层次揭示人类需求
，为激励提供理论基础。
赫茨伯格双因素理论
02
区分满意因素和不满意因素，强调内在激励的重要性。
期望理论
03
阐述个人努力、绩效、奖励和个人目标之间的关系，为激励机
。合理的薪酬体系能够激发员工的工作积极性，提高员工满意度和忠诚
度，从而为企业创造更大的价值。
02
人力资源薪酬管理课件完美版PPT
第一节 薪酬制度的设计
薪酬问题是劳动力市场和人力资源管理的核心 问题之一。它涉及劳动者、组织、市场、社会、政府 各方面，无论对宏观经济还是微观经济都有着重要的 影响。有时，薪酬甚至还可能成为政治问题，对社会 生活和社会稳定产生重要影响。
第一单元 薪酬管理制度的制定依据
❖ 思考： ❖ 什么是薪酬？ ❖ 什么是薪资？ ❖ 什么是工资？ ❖ 什么是福利？
工 作时间用人单位按照以下标准支付工资报酬： 1.日常加班支付不低于工资的150%的工资报酬。 2.休息日加班而不能补休支付不低于工资的200%的工资报酬。 3.法定假日加班支付不低于工资的300%的工资报酬。
第二单元 薪酬管理制度的制定程序
二、单项工资管理制度制定的根本程序
1.准确标明制度的名称 2.明确界定单项工资制度的作用对象和范围 3.明确工资支付与计算标准 4.涵盖该项工资管理的所有工作内容
〔一〕概念 根据企业总体开展战略的要求，通过管理制度的设计与
完善，薪酬鼓励方案的编制与实施，最大限度的发挥各种 薪酬形式的鼓励作用，为企业创造更大价值。
第一单元 薪酬管理制度的制定依据
〔二〕企业薪酬管理的根本目标
1.保证薪酬竞争性，吸引和留住人才； 2.肯定奉献，予以回报； 3.合理控制本钱，提高效率和竞争力； 4.公司与员工结成利益关系共同体，共同开展。
薪酬预算 薪酬支付 薪酬调整
第一单元 薪酬管理制度的制定依据
六、企业薪酬制度设计的根本要求
1.表达保障、鼓励、调节三大职能； 2.表达劳动的三种形态：潜在形态、流动形态、凝固形态； 3.表达岗位的差异〔技能、责任、强度和条件〕； 4.建立劳动力市场的决定机制； 5.合理确定薪酬水平，处理好工资关系； 6.建立科学合理的薪酬结构，有效控制人工本钱； 7.构建相应支持系统〔用工、考核、技能开发制度〕。
薪酬问题是劳动力市场和人力资源管理的核心 问题之一。它涉及劳动者、组织、市场、社会、政府 各方面，无论对宏观经济还是微观经济都有着重要的 影响。有时，薪酬甚至还可能成为政治问题，对社会 生活和社会稳定产生重要影响。
第一单元 薪酬管理制度的制定依据
❖ 思考： ❖ 什么是薪酬？ ❖ 什么是薪资？ ❖ 什么是工资？ ❖ 什么是福利？
工 作时间用人单位按照以下标准支付工资报酬： 1.日常加班支付不低于工资的150%的工资报酬。 2.休息日加班而不能补休支付不低于工资的200%的工资报酬。 3.法定假日加班支付不低于工资的300%的工资报酬。
第二单元 薪酬管理制度的制定程序
二、单项工资管理制度制定的根本程序
1.准确标明制度的名称 2.明确界定单项工资制度的作用对象和范围 3.明确工资支付与计算标准 4.涵盖该项工资管理的所有工作内容
〔一〕概念 根据企业总体开展战略的要求，通过管理制度的设计与
完善，薪酬鼓励方案的编制与实施，最大限度的发挥各种 薪酬形式的鼓励作用，为企业创造更大价值。
第一单元 薪酬管理制度的制定依据
〔二〕企业薪酬管理的根本目标
1.保证薪酬竞争性，吸引和留住人才； 2.肯定奉献，予以回报； 3.合理控制本钱，提高效率和竞争力； 4.公司与员工结成利益关系共同体，共同开展。
薪酬预算 薪酬支付 薪酬调整
第一单元 薪酬管理制度的制定依据
六、企业薪酬制度设计的根本要求
1.表达保障、鼓励、调节三大职能； 2.表达劳动的三种形态：潜在形态、流动形态、凝固形态； 3.表达岗位的差异〔技能、责任、强度和条件〕； 4.建立劳动力市场的决定机制； 5.合理确定薪酬水平，处理好工资关系； 6.建立科学合理的薪酬结构，有效控制人工本钱； 7.构建相应支持系统〔用工、考核、技能开发制度〕。
人力资源薪酬管理制度和设计教学课件PPT模板
《现代汉语辞典》“对职工生活的照顾”。是劳动的间接回报。
薪酬制度基本概念
报酬体系
工资
12
福利
基本工资
基础工资 工龄工资 职务工资 岗位津贴 工作津贴
……
奖励工资
奖金 全勤奖 生产奖 不休假奖 年终奖 效益奖
……
成就工资
一般是在基本的 说、写、 读、算 、 推理数学方面能 力不足。他们还 有情绪、行为方 面的问题。而学 习困难儿童最典 型最显著的表现 是学习成 绩不良 ， 学习能力较弱。
并不鼓励职工把注意力仅仅集中在提高产量上； 一般是在基本的 说、写、 读、算 、 推理数学方面能 力不足。他们还 有情绪、行为方 面的问题。而学 习困难儿童最典 型最显著的表现 是学习成 绩不良 ， 学习能力较弱。
容易被员工接受，员工收入相对稳定。 一般是在基本的 说、写、 读、算 、 推理数学方面能 力不足。他们还 有情绪、行为方 面的问题。而学 习困难儿童最典 型最显著的表现 是学习成 绩不良 ， 学习能力较弱。
13
薪酬是报酬的重要组成部分
报酬
隐形报酬
一般是在基本的 说、写、 读、算 、 推理数学方面能 力不足。他们还 有情绪、行为方 面的问题。而学 习困难儿童最典 型最显著的表现 是学习成 绩不良 ， 学习能力较弱。
一般是在基本的 说、写、 读、算 、 推理数学方面能 力不足。他们还 有情绪、行为方 面的问题。而学 习困难儿童最典 型最显著的表现 是学习成 绩不良 ， 学习能力较弱。
薪酬问题令人关注
合理的薪酬设计能带来的好处
一、薪酬设计的总目标
3
薪酬设计的总目标
一般是在基本的 说、写、 读、算 、 推理数学方面能 力不足。他们还 有情绪、行为方 面的问题。而学 习困难儿童最典 型最显著的表现 是学习成 绩不良 ， 学习能力较弱。
薪酬制度基本概念
报酬体系
工资
12
福利
基本工资
基础工资 工龄工资 职务工资 岗位津贴 工作津贴
……
奖励工资
奖金 全勤奖 生产奖 不休假奖 年终奖 效益奖
……
成就工资
一般是在基本的 说、写、 读、算 、 推理数学方面能 力不足。他们还 有情绪、行为方 面的问题。而学 习困难儿童最典 型最显著的表现 是学习成 绩不良 ， 学习能力较弱。
并不鼓励职工把注意力仅仅集中在提高产量上； 一般是在基本的 说、写、 读、算 、 推理数学方面能 力不足。他们还 有情绪、行为方 面的问题。而学 习困难儿童最典 型最显著的表现 是学习成 绩不良 ， 学习能力较弱。
容易被员工接受，员工收入相对稳定。 一般是在基本的 说、写、 读、算 、 推理数学方面能 力不足。他们还 有情绪、行为方 面的问题。而学 习困难儿童最典 型最显著的表现 是学习成 绩不良 ， 学习能力较弱。
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薪酬是报酬的重要组成部分
报酬
隐形报酬
一般是在基本的 说、写、 读、算 、 推理数学方面能 力不足。他们还 有情绪、行为方 面的问题。而学 习困难儿童最典 型最显著的表现 是学习成 绩不良 ， 学习能力较弱。
一般是在基本的 说、写、 读、算 、 推理数学方面能 力不足。他们还 有情绪、行为方 面的问题。而学 习困难儿童最典 型最显著的表现 是学习成 绩不良 ， 学习能力较弱。
薪酬问题令人关注
合理的薪酬设计能带来的好处
一、薪酬设计的总目标
3
薪酬设计的总目标
一般是在基本的 说、写、 读、算 、 推理数学方面能 力不足。他们还 有情绪、行为方 面的问题。而学 习困难儿童最典 型最显著的表现 是学习成 绩不良 ， 学习能力较弱。
人力资源管理--薪酬(PPT 53页)
鉴于工资、奖金、福利的特征不 同，管理者应考虑三者各占报酬的比 例，以便使报酬发挥最有效的作用。
第二节 薪酬制度的建立
一、工资制度的设计
1.工资制度的含义：
工资制度是为了贯彻按劳分配原则，计量劳 动者劳动消耗和计算劳动报酬而建立的准则和 方法，是生产经营制度的重要组成部分。
2.工资制度的三大类型：
1、工资
根据劳动者所提供的劳动数量和质量， 按照事先规定的标准付给劳动者的劳动报 酬，也就是劳动的价格。这是总体上工资 的定义。
（1）基本工资；（2）激励工资 （3）成 就工资。
2、奖金
指对员工超额劳动的报酬。企业中 常见的有全勤奖金、生产奖金、不休假奖 金、年终奖金、效益奖金等。
3、津贴与补贴
打字员班长评价总分：〔152（1＋33%）〕50%＋66×50%=134 （副）高工评价总分：〔304（1 ＋ 66%）〕70% ＋115 ×30%=388 地区销售主管评价总分：〔700（1 ＋ 57%）〕40% ＋608 ×60%=804
3、工资结构设计
RMB
市场定位确定
晋升幅度
（一般10-20%）
A
B11 B10 B9 B8 B7 B6 B5 B4 B3 B2 B1
B
C10 C9 C8 C7 C6 C5 C4 C3 C2 C1
C
D8
D7
D6
D5
D4
D3
D2
D1
E6
E5
E4
E3
E2
E1
D
E
职系
3）结构工资制：
概念：结构工资制也被称为分解工资、组合工资 或多元化工资。它根据决定工资的不同因素和工 资的不同作用，而将工资分为几大部分，通过对 各部分工资数额的合理确定，构成劳动者的全部 报酬。
人力资源管理之简明薪资薪酬设计PPT课件
薪酬重要性
薪酬不仅关乎企业的成本，而且与企业的竞争力息息相关，合理的薪酬设计能 够激励员工，提升员工的工作满意度和忠诚度，进而提升企业的整体绩效。
薪酬构成及功能
薪酬构成
基本薪酬、绩效薪酬、奖金、津 贴补贴、股权等。
薪酬功能
补偿功能、激励功能、调节功能 、效益功能。
薪酬设计目标与原则
薪酬设计目标
吸引和留住企业所需的优秀员工；鼓 励员工积极提高工作所需要的技能和 能力；鼓励员工高效率地工作。
分类、分析等处理。
数据分析与解读
运用统计分析等方法， 对数据进行分析和解读
，提取有用信息。
薪酬水平策略选择
确定薪酬策略目标
根据市场调研和企业内部能力 评估结果，明确薪酬策略的目 标，如领先型、跟随型、滞后
型等。
制定薪酬策略方案
根据薪酬策略目标，制定具体 的薪酬策略方案，包括薪酬结 构、薪酬水平、薪酬调整机制 等。
荣誉奖励
设立清晰的晋升通道和评价标准，让员工 看到职业发展的希望。
设立优秀员工奖、创新奖等，表彰员工的 优秀表现和贡献。
工作挑战
企业文化
赋予员工更具挑战性和创造性的工作任务 ，激发其工作热情和成就感。
营造积极向上、和谐共融的企业文化，增 强员工的归属感和忠诚度。
05
薪酬调整机制建立与完善
定期调整原则及实施步骤
建立定期监控机制，及时发现问 题并进行调整，确保方案实施效
果符合预期。
效果评估指标体系构建
评估指标
01
制定全面、科学的评估指标，包括员工满意度、业绩提升、离
职率等，客观反映方案实施效果。
数据收集
02
建立数据收集机制，定期收集相关数据，确保评估结果真实可
薪酬不仅关乎企业的成本，而且与企业的竞争力息息相关，合理的薪酬设计能 够激励员工，提升员工的工作满意度和忠诚度，进而提升企业的整体绩效。
薪酬构成及功能
薪酬构成
基本薪酬、绩效薪酬、奖金、津 贴补贴、股权等。
薪酬功能
补偿功能、激励功能、调节功能 、效益功能。
薪酬设计目标与原则
薪酬设计目标
吸引和留住企业所需的优秀员工；鼓 励员工积极提高工作所需要的技能和 能力；鼓励员工高效率地工作。
分类、分析等处理。
数据分析与解读
运用统计分析等方法， 对数据进行分析和解读
，提取有用信息。
薪酬水平策略选择
确定薪酬策略目标
根据市场调研和企业内部能力 评估结果，明确薪酬策略的目 标，如领先型、跟随型、滞后
型等。
制定薪酬策略方案
根据薪酬策略目标，制定具体 的薪酬策略方案，包括薪酬结 构、薪酬水平、薪酬调整机制 等。
荣誉奖励
设立清晰的晋升通道和评价标准，让员工 看到职业发展的希望。
设立优秀员工奖、创新奖等，表彰员工的 优秀表现和贡献。
工作挑战
企业文化
赋予员工更具挑战性和创造性的工作任务 ，激发其工作热情和成就感。
营造积极向上、和谐共融的企业文化，增 强员工的归属感和忠诚度。
05
薪酬调整机制建立与完善
定期调整原则及实施步骤
建立定期监控机制，及时发现问 题并进行调整，确保方案实施效
果符合预期。
效果评估指标体系构建
评估指标
01
制定全面、科学的评估指标，包括员工满意度、业绩提升、离
职率等，客观反映方案实施效果。
数据收集
02
建立数据收集机制，定期收集相关数据，确保评估结果真实可
人力资源管理薪酬管理PPT
基本保障
住房公积金
节日津贴
自助式津贴
其他津贴
Back to school
7.薪酬体系
年薪制 岗位绩效工 资制 技术绩效工 资制 销售绩效工 资制 协议工资制 市场工资制
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8.薪酬调整 8.薪酬调整
管理系列 （高层、中 层、普通） 专业系列 （具体技术 性工作岗位） 勤务系列 （后勤及辅 助性岗位）
特殊贡 献奖
特殊贡献奖包括发展潜 力奖、创新奖、优秀建 议奖等。 其他奖励：除以上几种 形式之外，为鼓励建设 良好的企业文化氛围， 公司可视实际情况设立 具体奖项。例如：卓越 贡献奖、模范员工、优 秀团队、见义勇为等奖 励。奖励金额在100～ 10000元
Back to school
6.附加工资 附加工资
Back to school
5.奖金 奖金
年终 效益奖
计算方法： 1.管理职系年终效益奖金总额 =公司年终效益奖金总额×公 司年度效益调整系数×管理 职系分配权重 2.部门年终效益奖金总额=公 2. = 司年终效益奖金总额×公司 年度效益调整系数×各部门 分配权重×部门年度考核系 数 3.员工年终效益奖金=部门年 终效益奖金总额×[个人年度 考核系数 / ∑(本部门员工年度 考核系数)]
Back to school
管理系列（高层、中层、普通） 管理系列（高层、中层、普通）
Back to school
具体技术性工作岗位） 专业系列 （具体技术性工作岗位）
勤务系列（后勤及辅助性岗位） 勤务系列（后勤及辅助性岗位）
9.薪酬发放 薪酬发放
•由人力资源处根据总裁 办公会相关决定和绩效 考核结果执行
员工工资实行月 薪制
人力资源薪酬管理制度和设计专题讲授PPT课件
本类型
3
如何进行简单 的薪酬设计
1
为什么要进行薪酬设计
窗外的雨渐渐的 放慢了脚步，节 奏越来越缓慢。 我其实是不太喜 欢下雨的，因为 我觉得雨会影响 我心情，而阳光 会让我的心感到 明朗。
薪酬设计的总目标 窗外的雨渐渐的 放慢了脚步，节 奏越来越缓慢。 我其实是不太喜 欢下雨的，因为 我觉得雨会影响 我心情，而阳光 会让我的心感到 明朗。
一的模式；
窗外的雨渐渐的 放慢了脚步，节 奏越来越缓慢。 我其实是不太喜 欢下雨的，因为 我觉得雨会影响 我心情，而阳光 会让我的心感到 明朗。
3 对多数员工而言，他们会非常关心自己的薪 酬水平，因为这直接关系到他们的生存质量。
薪酬问题令人关注
6
为什么要进行薪酬设计？
1、从公司角度
公司肯定要给员工支付薪酬；
员工强烈希望能够看到自己今后的薪酬出路；
薪酬问题令人关注
8
各类员工对薪酬看法的调查结果
（依重视程度从上到下排列）
管理者 工资与收益
晋升 权威 成就感 挑战性
专业人员
晋升 窗外的雨渐渐的 放慢了脚步，节 奏越来越缓慢。 我其实是不太喜 欢下雨的，因为 我觉得雨会影响 我心情，而阳光 会让我的心感到 明朗。
一
般
是
由
于
劳
动
定
额
不
够
准
确
，
为
了
防
止
工
人
的
奏越来越缓慢。
我其实是不太喜
欢下雨的，因为
我觉得雨会影响
我心情，而阳光
会让我的心感到
明朗。
工资远远超出劳动力市场水准，设置的一种办法。也有的是为了保护工人身
3
如何进行简单 的薪酬设计
1
为什么要进行薪酬设计
窗外的雨渐渐的 放慢了脚步，节 奏越来越缓慢。 我其实是不太喜 欢下雨的，因为 我觉得雨会影响 我心情，而阳光 会让我的心感到 明朗。
薪酬设计的总目标 窗外的雨渐渐的 放慢了脚步，节 奏越来越缓慢。 我其实是不太喜 欢下雨的，因为 我觉得雨会影响 我心情，而阳光 会让我的心感到 明朗。
一的模式；
窗外的雨渐渐的 放慢了脚步，节 奏越来越缓慢。 我其实是不太喜 欢下雨的，因为 我觉得雨会影响 我心情，而阳光 会让我的心感到 明朗。
3 对多数员工而言，他们会非常关心自己的薪 酬水平，因为这直接关系到他们的生存质量。
薪酬问题令人关注
6
为什么要进行薪酬设计？
1、从公司角度
公司肯定要给员工支付薪酬；
员工强烈希望能够看到自己今后的薪酬出路；
薪酬问题令人关注
8
各类员工对薪酬看法的调查结果
（依重视程度从上到下排列）
管理者 工资与收益
晋升 权威 成就感 挑战性
专业人员
晋升 窗外的雨渐渐的 放慢了脚步，节 奏越来越缓慢。 我其实是不太喜 欢下雨的，因为 我觉得雨会影响 我心情，而阳光 会让我的心感到 明朗。
一
般
是
由
于
劳
动
定
额
不
够
准
确
，
为
了
防
止
工
人
的
奏越来越缓慢。
我其实是不太喜
欢下雨的，因为
我觉得雨会影响
我心情，而阳光
会让我的心感到
明朗。
工资远远超出劳动力市场水准，设置的一种办法。也有的是为了保护工人身
人力资源管理专题之薪酬管理PPT课件( 84页)
内在因素 组织的薪酬政策（领先、跟踪、落后策略） 工作价值 员工的相对价值 组织的支付能力
(四)薪酬设计的原则
1.战略导向原则 战略导向原则强调企业设计薪酬时必须从企业战略的 角度进行分析，制定的薪酬政策和制度必须体现企业 发展战略的要求。
2.经济性原则 企业设计薪酬时必须充分考虑企业自身发展的特点和 支付能力。
确定薪酬组成要素 任职资格、劳动强度、工作责任、工作条件 确定各要素的比例
薪酬结构设计
工 资
SH SA 平均市场工资线 SL
25％ 25％
10
11 12 13
工资等级
薪酬的分级与定薪
这一步骤是指在工作评价后，企业根据其确定的 薪资结构线，将众多类型的职务薪资归并组合成 若干等级，形成一个薪资等级（或称职级）系列。 通过这一步骤，就可以确定企业内每一职务具体 的薪资范围，保证职工个人的公平性。
人力资源管理专题之
薪酬管理
一、薪酬管理概述 二、薪酬体系设计 三、激励性薪酬计划 四、年薪制 五、员工福利 六、薪酬管理趋势
一、薪酬管理概述
薪酬的含义与构成 薪酬的作用 影响薪酬的因素 薪酬设计的原则
（一）薪酬的含义和构成
１、薪酬 薪酬是企业因使用员工的劳动而付给员工的钱或实物．薪酬有 广义和狭义之分，广义的薪酬包括内在薪酬和外在薪酬。狭义 的薪酬指得是外在薪酬，狭义薪酬又有直接薪酬和间接薪酬之 分．直接薪酬包括基本工资、奖金、津贴和股权，间接薪酬即 福利。
岗位档次 岗位名称 职位数量 工资标准
第 6 档 经理助理 2
1000 元
主厨
薪酬调查的实施步骤
选择调查方式 一般来讲，首先可以考虑企业之间的相互调查。 若无法获得相关企业的支持，可以考虑委托专业机 构进行调查。 具体的调查形式普遍采用的是问卷法和座谈法（也称 面谈法）。
(四)薪酬设计的原则
1.战略导向原则 战略导向原则强调企业设计薪酬时必须从企业战略的 角度进行分析，制定的薪酬政策和制度必须体现企业 发展战略的要求。
2.经济性原则 企业设计薪酬时必须充分考虑企业自身发展的特点和 支付能力。
确定薪酬组成要素 任职资格、劳动强度、工作责任、工作条件 确定各要素的比例
薪酬结构设计
工 资
SH SA 平均市场工资线 SL
25％ 25％
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工资等级
薪酬的分级与定薪
这一步骤是指在工作评价后，企业根据其确定的 薪资结构线，将众多类型的职务薪资归并组合成 若干等级，形成一个薪资等级（或称职级）系列。 通过这一步骤，就可以确定企业内每一职务具体 的薪资范围，保证职工个人的公平性。
人力资源管理专题之
薪酬管理
一、薪酬管理概述 二、薪酬体系设计 三、激励性薪酬计划 四、年薪制 五、员工福利 六、薪酬管理趋势
一、薪酬管理概述
薪酬的含义与构成 薪酬的作用 影响薪酬的因素 薪酬设计的原则
（一）薪酬的含义和构成
１、薪酬 薪酬是企业因使用员工的劳动而付给员工的钱或实物．薪酬有 广义和狭义之分，广义的薪酬包括内在薪酬和外在薪酬。狭义 的薪酬指得是外在薪酬，狭义薪酬又有直接薪酬和间接薪酬之 分．直接薪酬包括基本工资、奖金、津贴和股权，间接薪酬即 福利。
岗位档次 岗位名称 职位数量 工资标准
第 6 档 经理助理 2
1000 元
主厨
薪酬调查的实施步骤
选择调查方式 一般来讲，首先可以考虑企业之间的相互调查。 若无法获得相关企业的支持，可以考虑委托专业机 构进行调查。 具体的调查形式普遍采用的是问卷法和座谈法（也称 面谈法）。
人力资源开发与管理之薪酬管理PPT课件
• 通过评估，可以解决的内部管理问题有： – 跨部门的岗位价值平衡性 – 薪资级别的建立基础 – 总体岗位基本工资支付政策的依据
• 可以解决的外部问题有： - 建立与市场同类型岗位挂钩的钮带 - 提供与外部岗位薪酬相比较的依据
典藏 PPT
职系
高级 A类 职位 部门经 理级 B类 职位
主管级 C类 职位
典藏 PPT
人力资源开发与管理
之薪酬管理
第一节、意义目的。 第二节、岗位评估 第三节、薪酬调查 第四节、薪酬设计
典藏
PP人T 力资 源规划
岗位 分析
招聘 与培训
薪酬 管理
绩效 管理
第一节：薪酬管理的意义和目的
薪酬支付是一门艺术 在员工心中，薪酬绝不简单是工资单
上的钱的数额，它代表了身份、地位，以 及在公司中的业绩，甚至个人的能力、品 行、发展前景。
主 管 C1 级 职 C2 位
C3
职 员 D1 级 职 D2 位
D3
一档
二档
三档
四档
典藏 PPT
第三节：薪酬调查
如何进行薪酬调查
典藏 PPT
一、薪酬调查的目的
了解市场薪酬状况 确定人工成本标准 保持企业竞争位置 确定职位起薪基点 制定薪酬政策参考 劳资双方的过程
典藏 PPT
四、目前薪酬调查可选择方式
1、购买咨询公司资料 2、参加咨询公司调查 3、自己组织薪酬调查
典藏 PPT
薪酬定位
■ 薪酬调查
薪酬调查的目的在于确定劳动 力市场的现行价格，使组织能够很 好地了解其它公司对从事各种工作 的员工支付什么样的薪金。
典藏 PPT
薪酬定位
■ 薪酬调查区域的选择
• 依照劳动力供给情况确定目标区域 • 根据人员流动的区域确定目标区域 • 以所在行业为目标区域
• 可以解决的外部问题有： - 建立与市场同类型岗位挂钩的钮带 - 提供与外部岗位薪酬相比较的依据
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职系
高级 A类 职位 部门经 理级 B类 职位
主管级 C类 职位
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人力资源开发与管理
之薪酬管理
第一节、意义目的。 第二节、岗位评估 第三节、薪酬调查 第四节、薪酬设计
典藏
PP人T 力资 源规划
岗位 分析
招聘 与培训
薪酬 管理
绩效 管理
第一节：薪酬管理的意义和目的
薪酬支付是一门艺术 在员工心中，薪酬绝不简单是工资单
上的钱的数额，它代表了身份、地位，以 及在公司中的业绩，甚至个人的能力、品 行、发展前景。
主 管 C1 级 职 C2 位
C3
职 员 D1 级 职 D2 位
D3
一档
二档
三档
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第三节：薪酬调查
如何进行薪酬调查
典藏 PPT
一、薪酬调查的目的
了解市场薪酬状况 确定人工成本标准 保持企业竞争位置 确定职位起薪基点 制定薪酬政策参考 劳资双方的过程
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四、目前薪酬调查可选择方式
1、购买咨询公司资料 2、参加咨询公司调查 3、自己组织薪酬调查
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薪酬定位
■ 薪酬调查
薪酬调查的目的在于确定劳动 力市场的现行价格，使组织能够很 好地了解其它公司对从事各种工作 的员工支付什么样的薪金。
典藏 PPT
薪酬定位
■ 薪酬调查区域的选择
• 依照劳动力供给情况确定目标区域 • 根据人员流动的区域确定目标区域 • 以所在行业为目标区域
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LLOOGOGO
2021/01/18
简明薪酬设计
人力资源部内训之三
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L目OG录O页
Contents Page
2021/01/18
第一章 薪酬设计的时机 第二章 薪酬设计的原则
第三章 薪酬设计的步骤
2
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2021/01/18
第一章 薪酬设计的时机
• 财年末或财年初 • 公司组建、合并 • 企业扩大规模 • 薪酬矛盾突出时
相对于整个行业，一个员工的工资可能已经很高了，但他也许 仍感到不满意，因为薪酬不足以反映他的岗位对于公司的内在价值 （违反了内部公平）。或者，一员工可能觉得工资已实现了内部公 平，但此工资不能充分体现他与其他员工的价值差异（违反了个体 公平），他也会感到不满意。
3E原则
个体 公平
Individual Equity（个体公平） 是指对
于从事同种岗位的员工，优秀员工应
比差一些的员工得到的工资要高。
14
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第二章 薪酬设计的原则
2021/01/18
综合来讲：很少有单位能够完全达到外部、内部和个体公平。 但是，在薪酬设计时，极为重要的一点就是要使内部公平、外部公 平、个体公平三者保持独立，并争取都能实现。管理层是否能做到 这一点将会对员工产生很大的影响。
3
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第一章 薪酬设计的时机
2021/01/18
很多HR同行都经历过公司的薪酬改革，有些公司每 隔三五年就会薪酬改革一次，有时是总经理提出要求，有 时是HR主动提出改革建议。不管如何，当薪酬结构或薪 酬体系成为公司发展的制约时，就必须进行必要的薪酬改 革了。
有人会问，进行薪酬改革的时机有没有什么讲究，是
公平是薪酬设计的基础，只有 在员工认为薪酬设计是公平的前提 下，才可能产生认同感和满意度， 才可能产生薪酬的激励作用。公平 原则是制定薪酬体系首要考虑的一 个重要原则，因为这是一个心理原 则，也是一个感受原则。
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第二章 薪酬设计的原则
①“3E”原则/公平原则（内部公平、外部公平、个体公平）
2021/01/18
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第二章 薪酬设计的原则
外部 公平
External equity（外部公平/竞争力），是 指企业薪酬与外部市场上同行业/职业的 普遍薪资相比较，具备可比性/竞争力， 能够吸引优秀的人才加盟。
内部 公平
2021/01/18
Internal equity （内部公平）是 指不同岗位的工资水平与不同 岗位的内在价值成正比。
不是想什么时候进行就进行呢？比如说，老板说，下个月
人力资源部拿出一个薪酬改革方案来，我们真的下个月就
拿出一个方案吗？
4
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第一章 薪酬设计的时机
人力资源管理活动的最终目的是激励员工与企业 共同发展。对员工来说，薪酬不仅是补偿劳动的付出， 更是对自身价值和贡献的肯定。脱离了薪酬体系所构 建的激励基础，所有的激励都是空中楼企业生产，发生严重事故，甚至造成恶劣的社会影响，
此种失败的先例已经发生很多。因此，薪酬体系改革
对每个企业来说都是个严峻的挑战。
薪酬矛盾
因而，进行薪酬再设计或薪酬改革需要选择适当
突出时
的时机，以下几个时机可以参考：
6
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第一章 薪酬设计的时机
正常运转的公司，每个财年末或财年初是 进行薪酬改革的最佳时机。道理很简单，从公 司层面来说，薪酬改革无非是薪酬总额的增减 或薪酬支出构成比例的调整，不管如何调整， 都需要公司经营业绩数据的支持。
薪酬问题制造的矛盾不是一下子就暴发出来的，一般都是逐 渐显露的，很少发生因为薪酬问题造成的突发矛盾。但是有的时 候，长时间的积累一些矛盾也会变得非常棘手，如果不尽快进行 薪酬改革，矛盾就可能激化，出现不可预料的后果。
薪酬矛盾 突出时
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财年结束各种数据清楚，公司做出加薪减薪的决 定有据可循，新方案更是可以在新财年一开始就予实 施，承前启后，自然而然。
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财年末或 财年初
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第一章 薪酬设计的时机
新公司在组建之初或合并之前进行薪酬改革是 非常必要的。其实，这时的薪酬改革也可以看作是 薪酬体系初次建立。设计适应公司现状、促进公司 发展的薪酬体系是非常重要的，是第一要务，它在 人才招聘、人才使用、人才培养、人才激励等方面 都会起到极其重要的作用。
随着企业的快速发展，企业的规模不管扩大，原有的薪酬体系逐渐不适应企业 的发展，这个时候则必须要进行薪酬体系改革了，这点毋庸置疑。
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企业扩大 规模
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第一章 薪酬设计的时机
2021/01/18
当员工对企业原薪酬体系满意度降低，由于薪酬原因造成的 矛盾逐渐突出时，需要进行薪酬改革。
第二章 薪酬设计的原则
• “3E”原则/公平原则 • 激励原则 • 控制性/经济性原则 • 合法原则
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第二章 薪酬设计的原则
2021/01/18
①“3E”原则/公平原则（内部公平、外部公平、个体公平）
Equity（公平性、均衡性）是 指价值的提供和获得回报之间的平 衡。一个薪资机制必须是公平的， 其次才能谈到激励。
因此，薪酬体系改革众多的企业改革之中是最为 重要的改革之一，同时也是最不易推行的、风险最大 的改革。
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第一章 薪酬设计的时机
财年末或 财年初
2021/01/18
由于牵动着企业上下每个员工的切身利益，贸然 全盘推翻以往的分配制度，效果有可能会适得其反，
公司组建、 合并
企业扩大 规模
薪酬体系是否公平，会直接反 映在员工工作的努力程度和工作态 度上。当员工对薪酬体系感觉公平 时，会受到良好的激励并保持旺盛 的工作热情和积极性。
当员工对薪酬体系感觉不公平 时，通常会采取消极的应对措施， 如减低对工作的投入和责任心，不 再珍惜这份工作，对企业的亲和力 降低，寻找低层次的比较对象以求 暂时的心理平衡，或者辞职等。
这种作用对于企业的发展甚至是致命的，而 很多时候确不易被人发现。比如，薪酬体系中的薪 酬水平对外是否有竞争力直接影响是否能够从社会 上招聘到优秀人才的质量和数量。对于企业并购情 况，更应尽早将薪酬方案明确化，让薪酬结果清晰 以减少员工的猜测与恐慌。
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公司组建、 合并
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第一章 薪酬设计的时机
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简明薪酬设计
人力资源部内训之三
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第一章 薪酬设计的时机 第二章 薪酬设计的原则
第三章 薪酬设计的步骤
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第一章 薪酬设计的时机
• 财年末或财年初 • 公司组建、合并 • 企业扩大规模 • 薪酬矛盾突出时
相对于整个行业，一个员工的工资可能已经很高了，但他也许 仍感到不满意，因为薪酬不足以反映他的岗位对于公司的内在价值 （违反了内部公平）。或者，一员工可能觉得工资已实现了内部公 平，但此工资不能充分体现他与其他员工的价值差异（违反了个体 公平），他也会感到不满意。
3E原则
个体 公平
Individual Equity（个体公平） 是指对
于从事同种岗位的员工，优秀员工应
比差一些的员工得到的工资要高。
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第二章 薪酬设计的原则
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综合来讲：很少有单位能够完全达到外部、内部和个体公平。 但是，在薪酬设计时，极为重要的一点就是要使内部公平、外部公 平、个体公平三者保持独立，并争取都能实现。管理层是否能做到 这一点将会对员工产生很大的影响。
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第一章 薪酬设计的时机
2021/01/18
很多HR同行都经历过公司的薪酬改革，有些公司每 隔三五年就会薪酬改革一次，有时是总经理提出要求，有 时是HR主动提出改革建议。不管如何，当薪酬结构或薪 酬体系成为公司发展的制约时，就必须进行必要的薪酬改 革了。
有人会问，进行薪酬改革的时机有没有什么讲究，是
公平是薪酬设计的基础，只有 在员工认为薪酬设计是公平的前提 下，才可能产生认同感和满意度， 才可能产生薪酬的激励作用。公平 原则是制定薪酬体系首要考虑的一 个重要原则，因为这是一个心理原 则，也是一个感受原则。
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第二章 薪酬设计的原则
①“3E”原则/公平原则（内部公平、外部公平、个体公平）
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第二章 薪酬设计的原则
外部 公平
External equity（外部公平/竞争力），是 指企业薪酬与外部市场上同行业/职业的 普遍薪资相比较，具备可比性/竞争力， 能够吸引优秀的人才加盟。
内部 公平
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Internal equity （内部公平）是 指不同岗位的工资水平与不同 岗位的内在价值成正比。
不是想什么时候进行就进行呢？比如说，老板说，下个月
人力资源部拿出一个薪酬改革方案来，我们真的下个月就
拿出一个方案吗？
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第一章 薪酬设计的时机
人力资源管理活动的最终目的是激励员工与企业 共同发展。对员工来说，薪酬不仅是补偿劳动的付出， 更是对自身价值和贡献的肯定。脱离了薪酬体系所构 建的激励基础，所有的激励都是空中楼企业生产，发生严重事故，甚至造成恶劣的社会影响，
此种失败的先例已经发生很多。因此，薪酬体系改革
对每个企业来说都是个严峻的挑战。
薪酬矛盾
因而，进行薪酬再设计或薪酬改革需要选择适当
突出时
的时机，以下几个时机可以参考：
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第一章 薪酬设计的时机
正常运转的公司，每个财年末或财年初是 进行薪酬改革的最佳时机。道理很简单，从公 司层面来说，薪酬改革无非是薪酬总额的增减 或薪酬支出构成比例的调整，不管如何调整， 都需要公司经营业绩数据的支持。
薪酬问题制造的矛盾不是一下子就暴发出来的，一般都是逐 渐显露的，很少发生因为薪酬问题造成的突发矛盾。但是有的时 候，长时间的积累一些矛盾也会变得非常棘手，如果不尽快进行 薪酬改革，矛盾就可能激化，出现不可预料的后果。
薪酬矛盾 突出时
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L过OG渡O页
Transition Page
2021/01/18
财年结束各种数据清楚，公司做出加薪减薪的决 定有据可循，新方案更是可以在新财年一开始就予实 施，承前启后，自然而然。
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财年末或 财年初
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第一章 薪酬设计的时机
新公司在组建之初或合并之前进行薪酬改革是 非常必要的。其实，这时的薪酬改革也可以看作是 薪酬体系初次建立。设计适应公司现状、促进公司 发展的薪酬体系是非常重要的，是第一要务，它在 人才招聘、人才使用、人才培养、人才激励等方面 都会起到极其重要的作用。
随着企业的快速发展，企业的规模不管扩大，原有的薪酬体系逐渐不适应企业 的发展，这个时候则必须要进行薪酬体系改革了，这点毋庸置疑。
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企业扩大 规模
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第一章 薪酬设计的时机
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当员工对企业原薪酬体系满意度降低，由于薪酬原因造成的 矛盾逐渐突出时，需要进行薪酬改革。
第二章 薪酬设计的原则
• “3E”原则/公平原则 • 激励原则 • 控制性/经济性原则 • 合法原则
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第二章 薪酬设计的原则
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①“3E”原则/公平原则（内部公平、外部公平、个体公平）
Equity（公平性、均衡性）是 指价值的提供和获得回报之间的平 衡。一个薪资机制必须是公平的， 其次才能谈到激励。
因此，薪酬体系改革众多的企业改革之中是最为 重要的改革之一，同时也是最不易推行的、风险最大 的改革。
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第一章 薪酬设计的时机
财年末或 财年初
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由于牵动着企业上下每个员工的切身利益，贸然 全盘推翻以往的分配制度，效果有可能会适得其反，
公司组建、 合并
企业扩大 规模
薪酬体系是否公平，会直接反 映在员工工作的努力程度和工作态 度上。当员工对薪酬体系感觉公平 时，会受到良好的激励并保持旺盛 的工作热情和积极性。
当员工对薪酬体系感觉不公平 时，通常会采取消极的应对措施， 如减低对工作的投入和责任心，不 再珍惜这份工作，对企业的亲和力 降低，寻找低层次的比较对象以求 暂时的心理平衡，或者辞职等。
这种作用对于企业的发展甚至是致命的，而 很多时候确不易被人发现。比如，薪酬体系中的薪 酬水平对外是否有竞争力直接影响是否能够从社会 上招聘到优秀人才的质量和数量。对于企业并购情 况，更应尽早将薪酬方案明确化，让薪酬结果清晰 以减少员工的猜测与恐慌。
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公司组建、 合并
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