第八章-组织设计PPT课件
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第八章 组织设计ppt课件
作为实体(Entity)的组织(Organization)是指
对由人组成的、具有明确目的和系统性的结构
的实体。 作为涉及活动过程(Process)的组织 (Organizing)是指为了实现组织目标对组织的 资源进行有效的配置的过程。
2018/11/15 石河子大学商学院 5
组织理论（补充内容）
层级设计
部门设计
2018/11/15
石河子大学商学院
12
组织设计的原则
1
统一指挥原则 控制幅度原则 权责对等原则 柔性经济原则
2
3
4
2018/11/15
石河子大学商学院
13
案例《护士长的烦恼》
在10月份的某一天，在某医院工作的刘明来到院长室，要求调职。 “院长，我再也干不下去了，”她开始申述：“我在内科当护士长已经 四个月了，我简直干不下去了，我有两个上司，每个人都 有不同的要 求，都要求优先处理，要知道，我只是一个凡人，我已经尽最大努力适 应这种工作，但看来这是不可能的。让我举个例子吧，这是一件平平常 常的事，像这样的事，每天都在发生。” “昨天早上7：45分我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是医院的主 任护士李玲给我的。她告诉我，上午10点钟需要一份床位利用情况报告， 供她下午向院长办公会汇报时用。这样一份报告至少要用一个半小时才 能写出来。30分钟后，乔医生(刘的直接主管，内科主任)走进来问我为 什么我的两位护士不在班上。我告诉他张医生(外科主任)从我这借走了 他们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。我告诉他，我 也反对过，但张医生坚持说只能这么办。你猜，乔医生说什么？他叫我 立即让这些护士回到内科。她还说，一个小时以后会回来检查是否把这 事办好了!院长，这种事情每天都发生好几次。一家医院就只能这样运 作吗？”
对由人组成的、具有明确目的和系统性的结构
的实体。 作为涉及活动过程(Process)的组织 (Organizing)是指为了实现组织目标对组织的 资源进行有效的配置的过程。
2018/11/15 石河子大学商学院 5
组织理论（补充内容）
层级设计
部门设计
2018/11/15
石河子大学商学院
12
组织设计的原则
1
统一指挥原则 控制幅度原则 权责对等原则 柔性经济原则
2
3
4
2018/11/15
石河子大学商学院
13
案例《护士长的烦恼》
在10月份的某一天，在某医院工作的刘明来到院长室，要求调职。 “院长，我再也干不下去了，”她开始申述：“我在内科当护士长已经 四个月了，我简直干不下去了，我有两个上司，每个人都 有不同的要 求，都要求优先处理，要知道，我只是一个凡人，我已经尽最大努力适 应这种工作，但看来这是不可能的。让我举个例子吧，这是一件平平常 常的事，像这样的事，每天都在发生。” “昨天早上7：45分我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是医院的主 任护士李玲给我的。她告诉我，上午10点钟需要一份床位利用情况报告， 供她下午向院长办公会汇报时用。这样一份报告至少要用一个半小时才 能写出来。30分钟后，乔医生(刘的直接主管，内科主任)走进来问我为 什么我的两位护士不在班上。我告诉他张医生(外科主任)从我这借走了 他们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。我告诉他，我 也反对过，但张医生坚持说只能这么办。你猜，乔医生说什么？他叫我 立即让这些护士回到内科。她还说，一个小时以后会回来检查是否把这 事办好了!院长，这种事情每天都发生好几次。一家医院就只能这样运 作吗？”
组织设计ppt课件
生产部门能够以较低的成本、在较短的时间内大量生产出高质量的各种定制产品来，从
而改变了伍德沃德所描述的大批量生产技术无法实现定制生产的传统格局。
9
第一节 组织与组织设计
三、组织设计的影响因素（续）
（三） 技术的影响（续）
佩罗提出，组织中每一个部门都是由专门技术组成的集合体。 技术受 到两个方面的影响，即工作的多变性与可分析性。
6
第一节 组织与组织设计
三、组织设计的影响因素（续）
（二） 战略的影响 战略的内涵：战略是指决定和影响组织活动性质及根本方向的总目标， 以及实现这一总目标的路径和方法。
战略发展阶段 数量扩大阶段
地区开拓阶段
特点
组织开始建立，比较单一地执 行制造或销售等职能。
向各地区开拓业务，产生了协 调、标准化和专业化的问题。
管理学
第八章 组织设计
第一节 组织与组织设计 第二节 组织的部门化 第三节 组织的层级化
1
组织设计 ➢ 组织是两个以上的人在一起为实现某个共同目标而协同行
动的集合体。 ➢ 组织设计：对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。 ➢ 组织设计涉及两个方面的工作内容： • 横向的管理部门设计 • 纵向的管理层级设计
伍德沃德等人根据制造业技术的复杂程度把技术划分为三类：
单件小批量生产技术 大批量生产技术
被定制产品生产单件或小批量生产单位所采用。
由大批和大量生产的制造商采用，它们提供诸如家电和汽 车之类的产品，这些产品一般可以通过专业化流水线技术 生产实现规模经济。
流程生产技术
最复杂的一类技术，如炼油厂、发电厂和化工厂这类连续 流程的生产者
➢ 组织的活动可以分解为横向和纵向两种结构形式。 • 组织纵向结构设计的结果是决策的层级化，即确定了由上到下的指挥链以及
管理学组织设计ppt课件
26
部门化分类的举例
过程部门化
总裁
切锯部门经理 压边部门经理 装配部门经理 抛光部门经理
＋：工作活动的更有效流动； －：只适用于某些类别的产品的生产
27
部门化分类的举例
顾客部门化
总裁
审计事业部 大客户部
＋：由专家来满足和处理顾客的需要和问题 －：职能的重复配置 －：缺乏对组织整体目标的认识
President
Vice President
Executive Vice President
Vice President
Vice President
Region 1
Region 2
Region 3
Region 4
Region 5
District A
District B
District C
District D
Top Management Control Employee Empowerment
Higher
Centralization
Lower
21
关键点六： 正规化（Formalization）
正规化：指组织中各项工作标准化以及员 工行为受规则和程序约束的程度。
即使在同一组织内，正规化程度也有所不同。
13
关键点四： 管理跨度（Span of Control）
管理跨度
（重点）管理跨度决定了组织中管理层次的数 目及管理人员的数量。
Number of employees that an manager can manage effectively
Increased over the last several years Contingency variables impact number
部门化分类的举例
过程部门化
总裁
切锯部门经理 压边部门经理 装配部门经理 抛光部门经理
＋：工作活动的更有效流动； －：只适用于某些类别的产品的生产
27
部门化分类的举例
顾客部门化
总裁
审计事业部 大客户部
＋：由专家来满足和处理顾客的需要和问题 －：职能的重复配置 －：缺乏对组织整体目标的认识
President
Vice President
Executive Vice President
Vice President
Vice President
Region 1
Region 2
Region 3
Region 4
Region 5
District A
District B
District C
District D
Top Management Control Employee Empowerment
Higher
Centralization
Lower
21
关键点六： 正规化（Formalization）
正规化：指组织中各项工作标准化以及员 工行为受规则和程序约束的程度。
即使在同一组织内，正规化程度也有所不同。
13
关键点四： 管理跨度（Span of Control）
管理跨度
（重点）管理跨度决定了组织中管理层次的数 目及管理人员的数量。
Number of employees that an manager can manage effectively
Increased over the last several years Contingency variables impact number
第八章 组织设计 《管理学》课件PPT
组织部门化的含义
也就是活动分组，是指按照一定的方 式将相关的工作活动予以划分和组合，形成 易于管理的组织单位。
组织部门化的基本形式
职能部门化 产品部门化 区域部门化 顾客部门化流程部门化
（一）职能部门化
概念：按照生产、财务管理、营销、人事、研发等基本 活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门
直线制 职能制 直线职能制 事业部制 矩阵制 网络型结构 控股型结构
总经理
车间主任
车间主任
班组长 班组长 班组长 班组长
优点：结构简单，指挥系统清晰、统一，责权关 系明确；横向联系少，内部协调容易；信息沟通 迅速，解决问题及时，管理效率比较高。
缺点：缺乏专业化的管理分工，不利于发挥专业 人员的积极性；经营管理事务依赖于少数几个人， 难以有效管理；要求企业领导人必须掌握多方面 的管理知识与技能。
职参直能谋线职权
是一种完整的 职权，拥有直 线职权的人有 权作出决策， 有权进行指挥， 有权发布命令。
一种有限度的、 不完整的职权， 从性质上说， 参谋职权是一 种顾问性的或 服务性的职权。
是某职位或某 部门所拥有的 原属于直线主 管的那部分权 力，这部分职 权大多由业务 或参谋部门的 负责人来行使。
组织设计
是以组织结构安排为 核心的组织系统的整 体设计工作，是对组 织的结构和活动进行 创构、变革和再设计。
组织结构的基本形态
基于管理幅度、管理层次的组织形态划分
管理幅度（Span of management），是 指管理者能够直接有效地管辖下级人员的数 量。
管理层次（Level of management），是 指在组织中所形成的不中断的等级系列的环 节数。
零售商部
批发商部
也就是活动分组，是指按照一定的方 式将相关的工作活动予以划分和组合，形成 易于管理的组织单位。
组织部门化的基本形式
职能部门化 产品部门化 区域部门化 顾客部门化流程部门化
（一）职能部门化
概念：按照生产、财务管理、营销、人事、研发等基本 活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门
直线制 职能制 直线职能制 事业部制 矩阵制 网络型结构 控股型结构
总经理
车间主任
车间主任
班组长 班组长 班组长 班组长
优点：结构简单，指挥系统清晰、统一，责权关 系明确；横向联系少，内部协调容易；信息沟通 迅速，解决问题及时，管理效率比较高。
缺点：缺乏专业化的管理分工，不利于发挥专业 人员的积极性；经营管理事务依赖于少数几个人， 难以有效管理；要求企业领导人必须掌握多方面 的管理知识与技能。
职参直能谋线职权
是一种完整的 职权，拥有直 线职权的人有 权作出决策， 有权进行指挥， 有权发布命令。
一种有限度的、 不完整的职权， 从性质上说， 参谋职权是一 种顾问性的或 服务性的职权。
是某职位或某 部门所拥有的 原属于直线主 管的那部分权 力，这部分职 权大多由业务 或参谋部门的 负责人来行使。
组织设计
是以组织结构安排为 核心的组织系统的整 体设计工作，是对组 织的结构和活动进行 创构、变革和再设计。
组织结构的基本形态
基于管理幅度、管理层次的组织形态划分
管理幅度（Span of management），是 指管理者能够直接有效地管辖下级人员的数 量。
管理层次（Level of management），是 指在组织中所形成的不中断的等级系列的环 节数。
零售商部
批发商部
管理学第八章组织设计ppt课件
authority Flatter structures
8
第一节 组织与组织设计
战略类型以及相关的组织结构类型：
战略
目标
环境 组织结构特征
防守型 追求稳定和效益
相对稳定
严格控制、专业化分工和规范化程度高； 规章制度多、集权化
进攻型 追求快速、灵活反应
动荡复杂
松散型结构、分工和规范化程度低，规 章制度少，分权化
分析型
追求稳定效益和灵活相 结合
变化
适度集权，对现有活动严格控制，对一 部分部门实行分权或相对独立，组织结 构部分有机式，部分机械式
9
第一节 组织与组织设计
技术的影响
根据制造业技术的复杂程度把技术划分为三类： 单件小批量生产技术(unit production) 大批量生产技术(mass production) 流程生产技术(process production)
14
第二节 组织的部门化
Functional Structure
15
第二节 组织的部门化
Divisional Structure
2019/10/20
ShiRan
16
第二节 组织的部门化
地域部门化。按地理区域来划分部门，例如跨国公司依照其 营地区划分的各个地区公司（分公司）。 顾客部门化。按组织服务的对象类型来划分部门。例如银行 为不同类型的顾客提供服务，设立了商业信贷部、农业信贷部 和普通消费者信贷部等部门。 流程部门化。按完成任务的过程所经过的阶段来划分部门。 例如：机械制造企业划分出铸工车间、锻工车间、机加工车间、 装配车间等部门。
17
Sample Matrix Structure
18
第二节 组织的部门化
8
第一节 组织与组织设计
战略类型以及相关的组织结构类型：
战略
目标
环境 组织结构特征
防守型 追求稳定和效益
相对稳定
严格控制、专业化分工和规范化程度高； 规章制度多、集权化
进攻型 追求快速、灵活反应
动荡复杂
松散型结构、分工和规范化程度低，规 章制度少，分权化
分析型
追求稳定效益和灵活相 结合
变化
适度集权，对现有活动严格控制，对一 部分部门实行分权或相对独立，组织结 构部分有机式，部分机械式
9
第一节 组织与组织设计
技术的影响
根据制造业技术的复杂程度把技术划分为三类： 单件小批量生产技术(unit production) 大批量生产技术(mass production) 流程生产技术(process production)
14
第二节 组织的部门化
Functional Structure
15
第二节 组织的部门化
Divisional Structure
2019/10/20
ShiRan
16
第二节 组织的部门化
地域部门化。按地理区域来划分部门，例如跨国公司依照其 营地区划分的各个地区公司（分公司）。 顾客部门化。按组织服务的对象类型来划分部门。例如银行 为不同类型的顾客提供服务，设立了商业信贷部、农业信贷部 和普通消费者信贷部等部门。 流程部门化。按完成任务的过程所经过的阶段来划分部门。 例如：机械制造企业划分出铸工车间、锻工车间、机加工车间、 装配车间等部门。
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Sample Matrix Structure
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第二节 组织的部门化
管理学第八章组织设计.pptx
组织结构 的整合
二、组织设计的必要性
组织设计——对组织的结构和活动进行创构、变革 和再设计。（P164） ➢ 个体劳动者和作坊式手工业组织——不存在组织 设计的问题； ➢ 现代化的大型组织——需要进行细致的组织设计。 （1）管理者由于能力和精力的有限性，根本无 法直接安排组织内部所有的活动。 （2）管理者无法安排组织中每一个人的每一项 具体工作。
（3）企业需要采用适合企业发展的组织结构形式。 例如管理进行专业化分工的直线-参谋型组织结构， 考虑设立生产计划部门、人力资源部门以及后勤部 门。这样就可以发挥直线-参谋型组织结构的优点， 即各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为 参谋和助手，因而能够对本部进行有效管理，以适 应现代管理工作比较复杂而细致的特点，而每个部 门都是由直线人员统一指挥，这就满足了现代组织
组织的含义:
1、实体组织：即名词意义上的组织，是一个有意形 成的立式的职位结构。包括三种含义：
（1）组织必须有明确的目标，这是组织存在 的基础与条件；
（2）组织必须具有分工与协作，是由组织目 标所决定的；
（3）组织要有不同的权力与责任制度，这是 组织分工之后的后续结果。
组织的含义：
2、职能组织：这是作为动词意义上的组织。是为了实 现分工和协作而进行的一种活动安排，是一种活动， 是一个对人、财、物等资源进行合理配置的过程。
组织设计涉及两个方面的工作内容：
横向的管理部门设计 纵向的管理层级设计
组织的作用主要有：
（1）人力汇集作用； （2）人力放大作用。
组织工作的含义及其特点:
（1）组织工作是一个过程。 （2）组织工作是动态的。 （3）组织工作要充分考虑非正式组织的影响。
职位设计 组织变革
部门 化
二、组织设计的必要性
组织设计——对组织的结构和活动进行创构、变革 和再设计。（P164） ➢ 个体劳动者和作坊式手工业组织——不存在组织 设计的问题； ➢ 现代化的大型组织——需要进行细致的组织设计。 （1）管理者由于能力和精力的有限性，根本无 法直接安排组织内部所有的活动。 （2）管理者无法安排组织中每一个人的每一项 具体工作。
（3）企业需要采用适合企业发展的组织结构形式。 例如管理进行专业化分工的直线-参谋型组织结构， 考虑设立生产计划部门、人力资源部门以及后勤部 门。这样就可以发挥直线-参谋型组织结构的优点， 即各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为 参谋和助手，因而能够对本部进行有效管理，以适 应现代管理工作比较复杂而细致的特点，而每个部 门都是由直线人员统一指挥，这就满足了现代组织
组织的含义:
1、实体组织：即名词意义上的组织，是一个有意形 成的立式的职位结构。包括三种含义：
（1）组织必须有明确的目标，这是组织存在 的基础与条件；
（2）组织必须具有分工与协作，是由组织目 标所决定的；
（3）组织要有不同的权力与责任制度，这是 组织分工之后的后续结果。
组织的含义：
2、职能组织：这是作为动词意义上的组织。是为了实 现分工和协作而进行的一种活动安排，是一种活动， 是一个对人、财、物等资源进行合理配置的过程。
组织设计涉及两个方面的工作内容：
横向的管理部门设计 纵向的管理层级设计
组织的作用主要有：
（1）人力汇集作用； （2）人力放大作用。
组织工作的含义及其特点:
（1）组织工作是一个过程。 （2）组织工作是动态的。 （3）组织工作要充分考虑非正式组织的影响。
职位设计 组织变革
部门 化
周三多《管理学》第二版课件
第三篇
组织
第八章 组织设计 第一节 组织与组织设计 第二节 组织的部门化 第三节 组织的层级化
第九章 第十章 人力资源管理 组织变革与组织文化
第八章
组织设计
组织设计就是对组织的结构和活动进行创构、变革和 再设计
组织设计的工作：
职能与职务的分析与设计——职权设计
部门设计——横向结构 层次设计——纵向结构
第三节
பைடு நூலகம்
组织的层级化
管理幅度：上级主管能够直接有效地指挥和 领导下属的数量。（10名词解释） 管理层次：企业最高领导层到基层工作人员 之间的隶属关系的数量。 二间的关系：（07论述）
管理层次
：
组织规模
管理幅度
扁平式结构和锥型式结构（07论述）
• 锥型式结构
优点：能对下属进行及时的指导和控制；层级之间 的关系也比较紧密；为下属提供更多提升机会 缺点：信息传递速度慢，易失真，增加高层主管与 基层之间的沟通和协调成本，增加管理工作的 复杂性。压抑下级人员的创造性，影响满意感
影响集权与分权程度的主要因素（10简答）
⑴组织的规模的大小。越大，越分权 ⑵政策的统一性。要求高，越集权 ⑶员工的数量和基本素质。有保证，越分权 ⑷组织的可控性。关键部门要集权；其他部门 相对分权后要进行有效控制 ⑸组织所处的成长阶段。从小到大，逐渐分权
授权（08名词解释）
授权就是组织为了共享内部权力，激励员工努 力工作，而把某些权力或职权授予下级。 孔茨认为：授权的含义略大于分权，分权是授 权的一个基本方面。授权是上级把权力授予下 级，分权是上级把决策权分配给下级。 授权的含义有： 分派任务 授予权力或职权 明确责任
机械式结构
组织
第八章 组织设计 第一节 组织与组织设计 第二节 组织的部门化 第三节 组织的层级化
第九章 第十章 人力资源管理 组织变革与组织文化
第八章
组织设计
组织设计就是对组织的结构和活动进行创构、变革和 再设计
组织设计的工作：
职能与职务的分析与设计——职权设计
部门设计——横向结构 层次设计——纵向结构
第三节
பைடு நூலகம்
组织的层级化
管理幅度：上级主管能够直接有效地指挥和 领导下属的数量。（10名词解释） 管理层次：企业最高领导层到基层工作人员 之间的隶属关系的数量。 二间的关系：（07论述）
管理层次
：
组织规模
管理幅度
扁平式结构和锥型式结构（07论述）
• 锥型式结构
优点：能对下属进行及时的指导和控制；层级之间 的关系也比较紧密；为下属提供更多提升机会 缺点：信息传递速度慢，易失真，增加高层主管与 基层之间的沟通和协调成本，增加管理工作的 复杂性。压抑下级人员的创造性，影响满意感
影响集权与分权程度的主要因素（10简答）
⑴组织的规模的大小。越大，越分权 ⑵政策的统一性。要求高，越集权 ⑶员工的数量和基本素质。有保证，越分权 ⑷组织的可控性。关键部门要集权；其他部门 相对分权后要进行有效控制 ⑸组织所处的成长阶段。从小到大，逐渐分权
授权（08名词解释）
授权就是组织为了共享内部权力，激励员工努 力工作，而把某些权力或职权授予下级。 孔茨认为：授权的含义略大于分权，分权是授 权的一个基本方面。授权是上级把权力授予下 级，分权是上级把决策权分配给下级。 授权的含义有： 分派任务 授予权力或职权 明确责任
机械式结构
相关主题
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（eg.财务人员贴发票）
工作扩大化（内容）； 工作丰富化（工种）。
工作专门化
2021/3/29
15
2、部门化（第三节）
按照职能相似性、任务活动相似性或关系紧密性的原则把组织 中的专业技能人员分类集合在各个部门内，然后配以专职的管理人 员来协调领导，统一指挥。
确定组织中各项任务的分配、以及责任的归属，以求分工合理、 职责分明，达到组织的目标。。eg.职能部门化；产品部门化；地区 部门化。
2021/3/29
16
3、指挥链
上司 我 下属
2021/3/29
高级助理
直线职权
（人少较简单）
vs 参谋职权
（员工较多）
17
4、管理幅度
是指在一个组织结构中，管理人员所能直接管理或控制的部属数目。 （管理的对象的多少——管理的跨度）
层级 1 2 3 4 5 6 7
管理跨度=4 1（总经理） 4（副经理） 16（部门经理） 64（部门副经理） 256（部门助理） 1024（副助理） 4096（员工）
而牛马为用，何也?
曰:人能群，彼不能群也。
组织是两个以上的人在一起为实现某个共同目 标而协同行动的集合体。它是以目的为导向的社会 实体，具有特定结构化的活动系统。
2021/3/29
3
第一节 组织与组织设计
组 织 三 要 素
目标
医院；学校； 企业
结构
房屋的轮廓
人员
组织类型 1、按人数分为小型、中型和大型组织； 2、按组织对成员的控制方式分为强制（监狱）、规范（军队）和实用 组织（工厂）；
2021/3/29
19
5、集权和分权
集权
2021/3/29
20
5、集权和分权： 企业中权责利均等原则
只有权，没有责， 就会滥用权力
（eg.请亲戚）
责
权
均等 平衡
有权有责，但是没 有利益，不长久。
利
组织中的每个部门和部门中的每个人员都有责任按 照工作目标的要求保质保量地完成工作任务，同时，组 织也必须委之以自主完成任务所必需的权力，并给予既 得利益。
第三篇 组织
第八章 组织设计
5项职能：计划、组织、领导、控制、创新
2021/3/29
1
第一节 组织与组织设计
第二节 组织结构选择
概念、 必要性、 目的、 任务、 内容、 原则
第三节 组织的部门化★
第四节 组织的层级化★
2021/3/29
2
第一节 组织与组织设计
一、组织
荀子： 人，力不若牛，走不若马，
2021/3/29
21
6、正式化-规范的体系
2021/3/29
22
（二）组织设计的内容
1、工作专门化
2、部门化（第三节）
3、指挥链
4、管理幅度
（第四节 层级化）
5、集权和分权
6、正式化-规范的体系
2021/3/29
23
（三）组织设计的原则
专业分工 统一指挥 控制幅度 权责对等 柔性经济
2021/3/29
3、指挥链
4、管理幅度
（第四节 层级化）
5、集权和分权
6、正式化-规范的体系
2021/3/29
13
1、工作专门化 劳动分工论： 工人做针
1个人-10个人
亚当·斯密
2021/3/29
14
1、工作专门化
工作越多，技术越高； 只做一样，心无杂念。
生 产 效 率
工作单一，找不到工作的乐趣； 工作太简单，不认真对待。
3、按组织产生的依据分为正式组织与非正式组织。
2021/3/29
4
第一节 组织与组织设计
正 式 组 织 共同
目标
2021/3/29
美国管理学家 切斯特·巴纳德
协作
意愿
个人是否愿意？
信息
沟通
渠道
5
第一节 组织与组织设计
组 织 结 构 图
2021/3/29
组织 层级
化
组织部门化
6
第一节 组织与组织设计
2021/3/29
26
（三）组织设计的原则
专业分工 统一指挥 控制幅度 权责对等 柔性经济
2021/3/29
27
Байду номын сангаас
第一节 组织与组织设计
第二节 组织结构选择 常见组织结构； 组织结构的影响因素
第二节 组织的部门化★ 第三节 组织的层级化★
2021/3/29
28
一、常见组织结构
1、直线制 2、职能制 3、直线职能制 4、事业部制 5、矩阵制 6、网络制
2、组织结构的特性
（1）复杂性（Complexity)-有高有低，与人数成正比 （2）规范性（Formalization)-管理规范：由谁管辖、向谁报告 （3）集权性（Centralization)-越往上权力越大：财权、人权、事权
2021/3/29
12
（二）组织设计的内容
1、工作专门化
2、部门化（第三节）
二、组织设计的必要性分析 （Organization design）
1、定义
——对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。
2、必要性
（1）组织活动内容的日趋复杂，以及参与活动的人员 的数量不断增加；
（2）外部环境条件日趋复杂。
2021/3/29
7
3、组织设计的目的
1、通过创构柔性灵活的组织， 动态反映外在环境变化的要求。
2021/3/29
9
组 织 设 计
1.目标决定结构 2.人员嵌入结构 3.结构保障目标
目标 结构 人员
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张记火锅的组织结构
老总
前厅店长
服务员
配菜员
财务 采购经理
收银员
出纳
（采购、工资）
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1、组织结构
——组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工 作、技术和信息所作的制度性安排。
2、在组织成长过程中，有效积 聚新的组织资源，协调组织内部关 系，有效保证组织活动的开展，最 终保证组织目标的实现。
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三、组织设计的任务、内容和原则
（一）组织设计的任务
设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职 能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的 活动范围并编制职务说明书。
垂直结构
管理跨度=8 1（总经理） 8（副经理） 64（部门经理） 512（部门副经理） 4096（员工）
效率更高
扁平结构
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4、管理幅度
1管理 能力
最适合的幅度： 3、4--8
4环境 特征
稳定与复杂、不确定
适合的 幅度
2工作
内容
（简单与否-糊纸盒 &大厦总设计师）
3工作
条件
是否便利，信息化
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1、统一指挥原则
－－－每个下属有且仅有一个上级
A
避免“多头” 领导
B
C
D
EF
G
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2、柔性经济原则
组织的柔性
——组织的各个部门、各个人员都是可根据组织 内外环境的变化进行灵活调整和变动的。
组织的经济
——组织的管理层次与幅度、人员结构以及部门 工作流程必须设计合理，以达到管理的效率。
工作扩大化（内容）； 工作丰富化（工种）。
工作专门化
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2、部门化（第三节）
按照职能相似性、任务活动相似性或关系紧密性的原则把组织 中的专业技能人员分类集合在各个部门内，然后配以专职的管理人 员来协调领导，统一指挥。
确定组织中各项任务的分配、以及责任的归属，以求分工合理、 职责分明，达到组织的目标。。eg.职能部门化；产品部门化；地区 部门化。
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3、指挥链
上司 我 下属
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高级助理
直线职权
（人少较简单）
vs 参谋职权
（员工较多）
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4、管理幅度
是指在一个组织结构中，管理人员所能直接管理或控制的部属数目。 （管理的对象的多少——管理的跨度）
层级 1 2 3 4 5 6 7
管理跨度=4 1（总经理） 4（副经理） 16（部门经理） 64（部门副经理） 256（部门助理） 1024（副助理） 4096（员工）
而牛马为用，何也?
曰:人能群，彼不能群也。
组织是两个以上的人在一起为实现某个共同目 标而协同行动的集合体。它是以目的为导向的社会 实体，具有特定结构化的活动系统。
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第一节 组织与组织设计
组 织 三 要 素
目标
医院；学校； 企业
结构
房屋的轮廓
人员
组织类型 1、按人数分为小型、中型和大型组织； 2、按组织对成员的控制方式分为强制（监狱）、规范（军队）和实用 组织（工厂）；
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5、集权和分权
集权
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5、集权和分权： 企业中权责利均等原则
只有权，没有责， 就会滥用权力
（eg.请亲戚）
责
权
均等 平衡
有权有责，但是没 有利益，不长久。
利
组织中的每个部门和部门中的每个人员都有责任按 照工作目标的要求保质保量地完成工作任务，同时，组 织也必须委之以自主完成任务所必需的权力，并给予既 得利益。
第三篇 组织
第八章 组织设计
5项职能：计划、组织、领导、控制、创新
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第一节 组织与组织设计
第二节 组织结构选择
概念、 必要性、 目的、 任务、 内容、 原则
第三节 组织的部门化★
第四节 组织的层级化★
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2
第一节 组织与组织设计
一、组织
荀子： 人，力不若牛，走不若马，
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6、正式化-规范的体系
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（二）组织设计的内容
1、工作专门化
2、部门化（第三节）
3、指挥链
4、管理幅度
（第四节 层级化）
5、集权和分权
6、正式化-规范的体系
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（三）组织设计的原则
专业分工 统一指挥 控制幅度 权责对等 柔性经济
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3、指挥链
4、管理幅度
（第四节 层级化）
5、集权和分权
6、正式化-规范的体系
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1、工作专门化 劳动分工论： 工人做针
1个人-10个人
亚当·斯密
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1、工作专门化
工作越多，技术越高； 只做一样，心无杂念。
生 产 效 率
工作单一，找不到工作的乐趣； 工作太简单，不认真对待。
3、按组织产生的依据分为正式组织与非正式组织。
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4
第一节 组织与组织设计
正 式 组 织 共同
目标
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美国管理学家 切斯特·巴纳德
协作
意愿
个人是否愿意？
信息
沟通
渠道
5
第一节 组织与组织设计
组 织 结 构 图
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组织 层级
化
组织部门化
6
第一节 组织与组织设计
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（三）组织设计的原则
专业分工 统一指挥 控制幅度 权责对等 柔性经济
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Байду номын сангаас
第一节 组织与组织设计
第二节 组织结构选择 常见组织结构； 组织结构的影响因素
第二节 组织的部门化★ 第三节 组织的层级化★
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一、常见组织结构
1、直线制 2、职能制 3、直线职能制 4、事业部制 5、矩阵制 6、网络制
2、组织结构的特性
（1）复杂性（Complexity)-有高有低，与人数成正比 （2）规范性（Formalization)-管理规范：由谁管辖、向谁报告 （3）集权性（Centralization)-越往上权力越大：财权、人权、事权
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（二）组织设计的内容
1、工作专门化
2、部门化（第三节）
二、组织设计的必要性分析 （Organization design）
1、定义
——对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。
2、必要性
（1）组织活动内容的日趋复杂，以及参与活动的人员 的数量不断增加；
（2）外部环境条件日趋复杂。
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3、组织设计的目的
1、通过创构柔性灵活的组织， 动态反映外在环境变化的要求。
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组 织 设 计
1.目标决定结构 2.人员嵌入结构 3.结构保障目标
目标 结构 人员
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张记火锅的组织结构
老总
前厅店长
服务员
配菜员
财务 采购经理
收银员
出纳
（采购、工资）
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1、组织结构
——组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工 作、技术和信息所作的制度性安排。
2、在组织成长过程中，有效积 聚新的组织资源，协调组织内部关 系，有效保证组织活动的开展，最 终保证组织目标的实现。
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三、组织设计的任务、内容和原则
（一）组织设计的任务
设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职 能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的 活动范围并编制职务说明书。
垂直结构
管理跨度=8 1（总经理） 8（副经理） 64（部门经理） 512（部门副经理） 4096（员工）
效率更高
扁平结构
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4、管理幅度
1管理 能力
最适合的幅度： 3、4--8
4环境 特征
稳定与复杂、不确定
适合的 幅度
2工作
内容
（简单与否-糊纸盒 &大厦总设计师）
3工作
条件
是否便利，信息化
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1、统一指挥原则
－－－每个下属有且仅有一个上级
A
避免“多头” 领导
B
C
D
EF
G
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2、柔性经济原则
组织的柔性
——组织的各个部门、各个人员都是可根据组织 内外环境的变化进行灵活调整和变动的。
组织的经济
——组织的管理层次与幅度、人员结构以及部门 工作流程必须设计合理，以达到管理的效率。