并购后,整合成功的基本原则与三条铁律(杨少杰)
关于企业并购后组织结构的整合思考
关于企业并购后组织结构的整合思考为了提高企业并购的成功率，必须认真进行组织结构整合，这是企业并购之后的首要任务。
组织结构整合首先要遵循基本原则，并且以有效的指导思路来进行实际操作。
有效的组织结构整合是提升企业并购成功率的关键途径之一。
标签：企业并购组织结构整合企业并购是用来进行产业结构调整和组织重组的重要途径之一。
规模庞大,范围广阔的并购活动,已对世界产业的布局与组织结构产生越来越大的影响。
但是企业并购成功率并不高，据统计，国际上大的企业并购案有65%的并购是失败的，我国只有20%～30％。
管理学家认为，企业并购成功的关键在于：并购前细规划，并购后重整合。
库珀斯-莱布兰会计咨询公司（Cooper & Lybrand）对被并购企业高层管理人员就并购成败的原因所进行的调查也显示：并购后的整合是确定企业并购能否成功的最主要因素。
企业并购后，组织结构的整合就成为首要任务。
那么，管理者该如何进行组织结构整合呢？笔者认为应该遵循三个基本原则：一、组织结构整合的三个基本原则组织结构整合是指并购后的企业在组织机构和制度上进行必要的调整或重建，以实现企业的组织协同。
并购后公司要进行组织整合，重建企业的组织指挥系统，以保证企业有健全的制度和合理的组织结构，从而实现重组双方最佳的协同效应，降低内耗，提高运作效率。
1.岗位设置讲求实效组织整合的根本目的是为了保证企业目标的实现，因此要坚持“因事设岗”，使组织目标能落实到具体的岗位和部门，而不是“因人设岗”。
遵守这条原则，要做好职务设计与分析，这是组织整合中的基础工作。
职务设计是在目标活动逐步分解的基础上，设计与确定企业内从事具体管理工作所需的职务类别和数量，分析每个任职人员应负的责任和应具备的素质。
2.权责对等统一在组织整合中，不但要对每个部门的岗位责任做出明确规定，还要就这些部门取得和利用人、财、物以及信息等的权力，做出详细说明。
要做好这一条的前提是部门合理划分，根据各个职务所从事的工作内容、性质以及职务间的相互联系，依照一定的原则，将各个职务组合成被称为“部门”的管理单位。
并购后如何做好整合管理
并购后如何做好整合管理在当今竞争激烈的商业环境中，并购已成为企业实现快速扩张和战略转型的重要手段。
然而，并购的成功不仅仅取决于交易的达成，更关键的是并购后的整合管理。
有效的整合管理能够实现协同效应，提升企业的竞争力和价值；反之，如果整合不当，可能会导致并购失败，给企业带来巨大的损失。
那么，并购后如何做好整合管理呢？首先，要明确整合的目标和战略。
在并购之前，企业就应该对整合后的目标有清晰的规划。
这个目标不仅要考虑财务指标的提升，如成本降低、收入增长等，还要关注非财务方面，如市场份额的扩大、技术创新能力的增强、企业文化的融合等。
明确的整合目标能够为后续的工作提供方向和指引。
在制定整合战略时，要根据企业自身的特点和并购的目的，选择合适的整合模式。
例如，如果是为了获取被并购企业的技术和人才，可能会采取较为宽松的整合模式，以保留被并购企业的创新能力和团队稳定性；如果是为了实现规模经济和协同效应，可能会采取较为紧密的整合模式，对业务流程和资源进行深度整合。
其次，做好人力资源的整合至关重要。
人力资源是企业最宝贵的资产之一，并购后的人员变动往往会引起员工的不安和焦虑。
因此，要及时与员工进行沟通，向他们传达整合的目标和战略，让他们了解自己在新组织中的角色和发展机会。
对于关键岗位的人员，要进行评估和挽留。
如果被并购企业有优秀的管理人才和技术骨干，要为他们提供良好的发展空间和激励机制，让他们能够留在新的企业中发挥作用。
同时，也要关注员工的福利待遇，确保在整合过程中不出现大幅降低员工福利的情况，以免影响员工的积极性。
此外，要注重企业文化的整合。
企业文化是企业的灵魂，不同企业的文化可能存在差异，如果不能有效地整合，可能会引发内部冲突，影响企业的凝聚力和执行力。
在整合过程中，要对双方的企业文化进行深入的了解和分析，找出共同点和差异点。
对于优秀的企业文化元素，要加以保留和发扬；对于不利于企业发展的文化因素，要逐步进行改造和优化。
成功并购三部曲
成功并购三部曲2014-05-06新朋友请加EMBA兼并收购作为企业外延式发展的重要手段，已经被国内外企业所广泛采用，但统计资料显示，在已发生的众多并购案例中，并购成功率是很低的，不到40%。
并购作为企业的一项重大投资决策行为，如何去正确实施，应该重点关注哪些环节，怎样才是成功实现并购活动，日益成为企业关注的课题。
大体来说，知己知彼、交易多赢、平稳整合构成了成功并购“三部曲”。
一、知己知彼知己：充分评估企业自身并购能力，制定完善的并购战略。
没有调查就没有发言权，企业在并购前要进行自身并购能力评估，制定好详尽的并购战略，深入调查被并购企业，不打无把握之仗，知己知彼方能百战不殆。
（一）企业并购能力评估从以下三个方面进行企业并购能力评估。
核心资源输出能力：并购就是一个资源置换过程，并购方必须有异于其他企业的优秀剩余资源才有能力开展并购活动，企业要清醒认识输出什么核心剩余资源嫁接到被并购企业，该资源给被并购企业带来哪些价值，采取哪些并购策略，实现什么并购目的和并购效应。
企业核心资源一般包括：人力资源、财务资源、市场资源、技术资源、管理资源、品牌资源等。
并购流程管理能力：企业有了资源输出能力只是基础，能否拥有丰富的并购管理能力也十分关键，比如：经验丰富的并购团队、科学完善的投资决策流程、强大的外部融资能力等。
并购活动需要强有力的组织保障作为基础，由具有丰富并购经验的团队去实施，如果企业内部不具备条件，可以聘请具有良好合作基础和资深并购经验的专业机构参与并购进程，共同组建优秀的并购团队；投资决策机制要健全，决策程序要规范、高效，预可研、立项、尽调、可行性研究、投资评审等环节要有章可循；并购交易需要有对价支付和资源输出，这就需要有强大的融资能力，搭建很好的融资结构和花费较低的融资成本有助于并购交易的成功。
并购风险管理能力：有交易就有风险，并购是一项重大投资决策，并购方要能够有效控制并购风险，针对并购中可能出现的各种重要风险要制定风险应对方案，防患于未然。
成功并购“三部曲”
成功并购“三部曲”
白葛玉
【期刊名称】《新理财-公司理财》
【年(卷),期】2011(000)011
【摘要】兼并收购作为企业外延式发展的重要手段,已经被国内外企业所广泛采用,然而据统计资料显示,在已发生的众多并购案例中,并购成功率是很低的,不到40%。
其实并购作为企业的一项重大投资决策行为,如何去正确实施,应该重点关注哪些环节,怎样才能成功实现并购活动,日益成为企业关注的课题。
大体来说,知己知彼、交易多赢、平稳整合构成了成功并购＂三部曲＂。
【总页数】3页(P90-92)
【作者】白葛玉
【作者单位】中华咨询
【正文语种】中文
【中图分类】F810.42
【相关文献】
1.买得值用得上赚不够--企业并购成功的三部曲 [J], 庞雅
2.成功的并购≠并购的成功 [J], 王韵;刘新宜
3.成功的并购≠并购的成功 [J], 王韵;刘新宜
4.从“成功并购”到“并购成功”——记乐生活·华特物业的华丽转身 [J],
5.论并购整合对并购战略成功的关键意义——基于IBM成功收购普华永道咨询公
司的思考 [J], 邹希婧
因版权原因，仅展示原文概要，查看原文内容请购买。
并购欲成功,关键是五点,要害是三句话
并购欲成功,关键是五点,要害是三句话
井华
【期刊名称】《国际融资》
【年(卷),期】2012(000)011
【摘要】“2012（第九届）中国并购年会”在京召开．中国银监会前主席刘明康发表演讲，他认为：通过并购和市场的信号，一定要找到体制机制层面深化改革的根子，对这些问题要锲而不舍地从根子上来寻求解决问题的途径，而不是去迎合它、绕道走。
【总页数】4页(P19-22)
【作者】井华
【作者单位】
【正文语种】中文
【相关文献】
1.打四黑除四害关键是抓要害 [J], 王石川
2.关键是认真要害是负责——衡水市基层党组织转后工作“百村调研”引发的思
考 [J], 陈学民;
3.企业欲实现成功并购,务必抓住三大关键 [J], 谭智实
4.从“成功并购”到“并购成功”——记乐生活·华特物业的华丽转身 [J],
5.跨国并购成功的关键是融合 [J], 魏光甫
因版权原因，仅展示原文概要，查看原文内容请购买。
并购后整合方案范文
并购后整合方案范文一、并购后整合的目标和原则1.目标：并购后整合的主要目标是实现资源整合，提高企业的市场竞争力。
通过整合双方的资源，优化组织结构，降低成本，提高效率，加强市场营销，实现相互补充和优势互补，从而实现规模效应和协同效应，提升企业的市场份额和盈利能力。
2.原则：并购后整合应遵循以下原则：(1)公平公正原则：确保整合过程的公平，尊重并保护所有股东的利益。
(2)信息透明原则：及时向相关方公布整合的目标、计划和进展情况，确保信息对称。
(3)人尽其才原则：充分利用双方员工的优势，避免不必要的人员流动。
(4)渐进式原则：采取分阶段、分步骤的方式进行整合，以降低风险。
(5)共赢原则：整合过程中重视双方员工和利益相关方的利益，追求共同发展。
二、并购后整合的步骤和计划1.信息获取和分析阶段：(1)收集和分析双方企业的财务和经营情况，包括资产负债表、利润表、现金流量表等。
(2)对双方企业的组织结构、运营模式、市场份额、竞争优势等进行全面了解和评估。
(3)确定整合的目标和重点。
2.整合计划制定阶段：(1)制定整合计划，明确并购后企业的组织结构、业务板块设置、管理团队组建等。
(2)设定整合的时间表和里程碑，分阶段、分步骤进行整合。
(3)确定整合过程中的资源配置、人员调整等措施。
3.组织结构整合阶段：(1)对双方企业的组织结构进行优化，去重并增强合并后的整体实力。
(2)对岗位进行审查和评估，消除重复岗位和功能，优化人员配置。
(3)成立整合工作组，负责整合过程的管理和协调，确保整合计划的执行。
4.业务整合阶段：(1)对双方企业的业务板块进行梳理和优化，确保互补性和协同效应的发挥。
(2)整合销售和市场营销策略，提高市场份额和销售额。
(3)整合供应链管理，优化采购和物流，降低成本。
5.人力资源整合阶段：(1)对双方员工进行评估和深入了解，确保人力资源的有序流动。
(2)制定员工培训和晋升计划，提高员工的素质和能力。
(3)建立融洽的企业文化，合理安排员工的岗位职责和工作环境。
并购后的整合
并购后的整合在并购完成后，经营战略整合是一个必要且重要的任务。
这涉及到如何整合两个公司的业务，以实现协同效应和提高市场竞争力。
在整合过程中，需要评估目标公司的业务和市场地位，以确定哪些业务需要继续发展，哪些需要削减或停止。
同时，还需要制定新的战略计划，以确保整合后的企业能够实现预期的商业价值。
三）人力资源整合人力资源整合是并购后的另一个重要任务。
在整合过程中，需要评估两个公司的人力资源，以确定哪些员工需要留下，哪些需要解雇。
同时，还需要制定新的组织结构和人员配置方案，以确保整合后的企业能够高效运作。
此外，还需要解决员工的文化差异和管理风格问题，以确保员工能够适应新的工作环境。
四）组织与制度整合在并购后的整合过程中，需要对两个公司的组织结构和制度进行整合。
这包括合并部门和岗位，重新分配职责和权限，制定新的管理制度和流程等。
同时，还需要解决两个公司之间的文化差异和管理风格问题，以确保整合后的企业能够高效运作。
五）资产债务整合资产债务整合是并购后的重要任务之一。
在整合过程中，需要评估两个公司的资产和债务情况，以确定如何整合两个公司的资产和债务。
同时，还需要解决两个公司之间的文化差异和管理风格问题，以确保整合后的企业能够高效运作。
六）财务整合财务整合是并购后的另一个重要任务。
在整合过程中，需要评估两个公司的财务状况，以确定如何整合两个公司的财务。
同时，还需要制定新的财务管理制度和流程，以确保整合后的企业能够高效运作。
七）文化整合文化整合是并购后的无形整合之一。
在整合过程中，需要解决两个公司之间的文化差异和管理风格问题，以确保员工能够适应新的工作环境。
同时，还需要制定新的文化管理制度和流程，以确保整合后的企业能够高效运作。
在企业并购中，战略整合是至关重要的。
其成功与否取决于并购是否符合企业的长期发展战略，是否能够提升核心竞争力和强化竞争优势，从而为企业创造持续效益，为股东和利益相关者创造更大价值。
并购涉及企业所有权和控制权的转移，因此，与并购双方的战略安排或战略调整密切相关。
企业并购后的整合策略
企业并购后的整合策略在当今竞争激烈的商业环境中，企业并购已成为企业实现快速扩张、增强市场竞争力的重要手段。
然而，并购交易的完成仅仅是一个开始，真正决定并购成功与否的关键在于并购后的整合。
有效的整合策略能够充分发挥并购的协同效应，实现资源的优化配置，提升企业的整体价值；反之，整合不当则可能导致并购失败，给企业带来巨大的损失。
企业并购后的整合是一个复杂而系统的工程，涉及到战略、组织、人力资源、文化、财务等多个方面。
以下将从几个关键领域探讨企业并购后的整合策略。
一、战略整合战略整合是企业并购后整合的核心。
在并购前，双方企业可能有着不同的战略目标和发展方向。
并购后，需要对双方的战略进行重新审视和调整，制定统一的、清晰的战略规划。
这包括明确企业的市场定位、业务范围、竞争策略等。
首先，要进行全面的市场调研和行业分析，了解市场趋势和竞争对手的情况，为制定战略提供依据。
其次，要充分评估双方企业的资源和能力，找出优势和劣势，在此基础上确定企业的核心业务和发展重点。
最后，制定具体的战略实施计划，明确各个阶段的目标和任务，并建立相应的监控和评估机制，确保战略的有效执行。
二、组织整合组织整合是确保企业高效运作的重要环节。
并购后，企业的组织结构可能会变得复杂和混乱，需要进行优化和调整。
一方面，要对管理层进行整合。
合理安排管理层的职位和职责，避免权力重叠和职责不清的情况。
同时，要加强管理层之间的沟通和协作，建立高效的决策机制。
另一方面，要对部门和岗位进行整合。
根据业务需求和流程优化的原则，对部门进行重新划分和职能调整，精简冗余的岗位，提高组织效率。
此外，还需要建立完善的组织管理制度和流程，规范企业的运作，确保各项工作有序进行。
三、人力资源整合人力资源是企业最重要的资产之一，人力资源整合的成功与否直接关系到企业的稳定和发展。
在人员整合方面，要对双方企业的员工进行全面评估，根据员工的能力和业绩，合理安排工作岗位。
对于优秀的员工，要给予适当的激励和晋升机会，以留住人才。
企业如何进行有效的并购整合管理
企业如何进行有效的并购整合管理在当今竞争激烈的商业环境中，企业并购已成为企业实现快速扩张、优化资源配置和提升竞争力的重要手段。
然而，并购并非简单的资产合并，成功的并购不仅仅在于交易的达成，更关键的是后续的整合管理。
如果整合管理不善，不仅无法实现预期的协同效应，还可能导致并购失败，给企业带来巨大的损失。
那么，企业如何进行有效的并购整合管理呢？一、明确并购战略与目标在进行并购之前，企业首先需要明确自身的战略规划和并购目标。
这包括对企业长期发展方向的清晰认识，以及对并购所能带来的价值和潜在风险的准确评估。
例如，企业是为了扩大市场份额、获取新技术、进入新市场，还是为了实现产业链的整合？明确的并购战略和目标将为后续的整合工作提供指导方向。
同时，企业还需要对目标企业进行深入的尽职调查。
这包括对其财务状况、市场地位、技术实力、管理团队等方面的全面了解。
通过尽职调查，企业可以更准确地评估目标企业的价值和潜在风险，为制定合理的并购方案和整合计划提供依据。
二、建立高效的整合管理团队并购整合是一项复杂而艰巨的任务，需要建立一个高效的整合管理团队来负责统筹协调。
这个团队应该由来自企业内部不同部门的专业人员组成，包括财务、法律、人力资源、市场营销等方面的专家。
他们需要具备丰富的并购经验、良好的沟通协调能力和问题解决能力。
整合管理团队的首要任务是制定详细的整合计划。
这个计划应该包括整合的时间表、具体步骤、责任分工和预期效果等内容。
同时，团队还需要建立有效的沟通机制，确保企业内部各部门之间以及与目标企业之间的信息畅通。
在整合过程中，团队要密切关注整合的进展情况，及时发现并解决出现的问题，确保整合工作按计划顺利推进。
三、文化整合企业文化是企业的灵魂，不同企业之间的文化差异可能会成为并购整合的障碍。
因此，文化整合是并购整合管理中的重要环节。
在并购前，企业需要对双方的文化进行评估，了解彼此的价值观、行为准则和管理风格等方面的差异。
并购后如何有效整合企业资源
并购后如何有效整合企业资源在当今竞争激烈的商业环境中，企业并购已成为企业实现快速扩张和战略发展的重要手段。
然而，并购后的整合阶段往往充满挑战，如果不能有效地整合企业资源，可能会导致并购的失败，无法实现预期的协同效应和价值创造。
那么，如何在并购后成功地整合企业资源呢？首先，要明确整合的目标和战略。
在并购完成之前，就应该对整合的目标有清晰的认识，这包括确定希望通过整合实现的长期业务目标、财务目标和战略定位。
例如，是希望通过并购扩大市场份额、降低成本、拓展产品线，还是进入新的地理区域？明确的目标将为后续的整合工作提供方向和指导。
人力资源的整合是关键的一环。
这涉及到对双方员工的评估、调配和培训。
对于关键岗位的人员，要进行妥善的安排，以确保业务的连续性。
同时，要建立有效的沟通机制，让员工了解并购后的战略和发展方向，减少他们的不安和疑虑。
例如，可以组织员工大会、部门会议等，向员工传达公司的整合计划和对他们的期望。
文化的融合也是不容忽视的问题。
不同企业往往有不同的文化，包括价值观、工作方式、管理风格等。
如果不能妥善处理文化差异，可能会引发内部冲突，影响整合的效果。
在整合过程中，要尊重双方的文化，寻找共同的价值观和文化元素，通过培训、团队建设等活动促进文化的融合。
比如，一家注重创新和冒险的企业并购了一家较为保守和稳健的企业，可以在保持各自优势的基础上，培养一种既鼓励创新又注重风险控制的新文化。
业务流程的整合对于提高效率和协同效应至关重要。
对双方的业务流程进行全面的梳理和优化，去除重复的环节，实现资源的合理配置。
比如，在采购、生产、销售等环节，可以通过整合供应链、优化生产布局等方式降低成本、提高效率。
同时，要建立统一的信息系统，实现数据的共享和流通，提高决策的科学性和及时性。
财务资源的整合也是一项重要任务。
包括整合财务报表、资金管理、预算编制等方面。
要对双方的财务状况进行全面的评估，制定合理的财务整合计划，优化资金配置，降低财务风险。
并购后如何有效整合企业的管理团队
并购后如何有效整合企业的管理团队在当今竞争激烈的商业环境中，企业并购已成为企业实现快速扩张和战略转型的重要手段。
然而，并购后的整合工作往往充满挑战，尤其是管理团队的整合，直接关系到并购的成败。
如何有效地整合并购后企业的管理团队，实现协同效应和价值创造，是一个值得深入探讨的问题。
一、明确整合目标与战略在并购完成后，首先要明确管理团队整合的目标和战略。
这需要综合考虑并购双方的业务特点、市场定位、发展战略等因素。
比如，如果并购的目的是为了扩大市场份额，那么整合后的管理团队应侧重于市场拓展和销售渠道的整合；如果是为了获取技术或人才，那么重点可能在于研发团队和技术人才的整合与优化。
明确整合目标后，要制定详细的整合计划和时间表。
这个计划应包括各个阶段的主要任务、责任人和完成时间，以确保整合工作有条不紊地进行。
二、进行全面的团队评估对并购双方的管理团队进行全面、深入的评估是整合的基础。
评估的内容应涵盖个人能力、工作经验、领导风格、团队协作能力等方面。
可以通过面谈、问卷调查、360 度评估等方式收集信息。
在评估过程中，要客观公正，避免主观偏见。
同时，要注意保护被评估人员的隐私和尊严，确保评估工作不会对团队成员造成不必要的心理压力。
根据评估结果，对团队成员进行分类，如核心成员、可培养成员、需要调整的成员等。
这有助于为后续的整合决策提供依据。
三、促进文化融合企业文化是企业的灵魂，不同企业的文化往往存在差异。
在并购后，文化冲突可能会导致管理团队的不和谐和工作效率低下。
因此，促进文化融合是整合管理团队的关键之一。
首先，要深入了解并购双方的企业文化特点，包括价值观、工作方式、沟通风格等。
通过组织文化交流活动、培训课程等方式，让双方团队成员增进对彼此文化的理解和认同。
同时，要塑造新的企业文化。
在尊重双方原有文化的基础上，提取共同的价值观和理念，形成融合后的新文化。
新文化应具有包容性和开放性，能够激励团队成员积极工作，共同为企业的发展努力。
企业如何实现并购整合的成功
企业如何实现并购整合的成功在当今竞争激烈的商业环境中，企业并购已成为企业实现快速发展、扩大市场份额、提升竞争力的重要战略手段。
然而，并购并非简单的资产合并，其成功与否很大程度上取决于后续的整合过程。
许多企业在并购交易完成后，由于整合不善，导致协同效应无法实现，甚至出现业绩下滑、文化冲突等问题。
那么，企业如何才能实现并购整合的成功呢？一、明确并购目标与战略在进行并购之前，企业必须明确自身的并购目标和战略。
这包括确定并购的动机，是为了获取技术、市场份额、人才，还是实现多元化经营等。
同时，要对目标企业进行深入的尽职调查，了解其财务状况、市场地位、企业文化等方面的情况，以评估并购的可行性和潜在风险。
只有在明确了并购目标和战略的基础上，才能为后续的整合工作提供清晰的方向。
例如，一家传统制造业企业想要通过并购进入新兴的互联网行业，那么它的目标可能是获取互联网技术和人才，拓展新的业务领域。
在选择目标企业时，就需要重点关注那些具有创新能力和技术优势的互联网公司，并对其进行详细的评估和分析。
二、制定全面的整合计划并购交易完成后，企业应立即制定全面的整合计划。
整合计划应涵盖组织架构、业务流程、人力资源、财务、文化等各个方面。
在制定整合计划时，要充分考虑双方企业的特点和优势，寻求最佳的整合方案。
组织架构整合方面，需要确定新的管理团队和部门设置，明确职责和权限，以提高运营效率。
业务流程整合则要对采购、生产、销售等环节进行优化，实现资源共享和协同运作。
人力资源整合涉及员工的调配、培训和激励，要留住关键人才，同时促进员工之间的交流与合作。
财务整合包括财务制度的统一、资金的整合和预算的管理，确保财务资源的合理配置。
文化整合是并购整合中最具挑战性的部分，要尊重双方的文化差异，通过沟通和培训，建立共同的价值观和企业文化。
三、有效的沟通与协调在整合过程中，保持有效的沟通与协调至关重要。
企业应建立畅通的沟通渠道，及时向员工传达整合的目标、计划和进展情况，解答员工的疑问和担忧。
企业如何实现并购整合的成功
企业如何实现并购整合的成功在当今竞争激烈的商业环境中，企业并购整合已成为企业实现快速发展、扩大市场份额、提升竞争力的重要战略手段。
然而，并购整合并非易事，许多企业在并购过程中遭遇了重重困难，甚至导致并购失败。
那么，企业如何才能实现并购整合的成功呢？一、明确并购目标和战略企业在进行并购之前，必须明确自己的并购目标和战略。
这包括确定并购的动机，是为了获取市场份额、技术、人才，还是为了实现多元化经营等。
同时，企业还需要制定清晰的并购战略，包括选择合适的并购对象、确定并购的方式和时机等。
例如，如果企业的目标是扩大市场份额，那么就应该选择在同一市场或相关市场中具有较强竞争力和市场份额的企业作为并购对象。
如果企业的目标是获取新技术，那么就应该选择在技术领域具有领先地位的企业。
只有明确了并购目标和战略，企业才能在众多的并购机会中做出正确的选择。
二、进行全面的尽职调查尽职调查是并购整合过程中至关重要的环节。
通过尽职调查，企业可以了解并购对象的财务状况、经营状况、法律风险、人力资源等方面的情况，从而评估并购的风险和价值。
在财务方面，企业需要审查并购对象的财务报表、资产负债情况、盈利能力等。
在经营方面，需要了解其市场地位、产品或服务的竞争力、客户群体等。
在法律方面，要排查潜在的法律纠纷、知识产权问题等。
在人力资源方面，要评估其管理团队、员工素质和结构等。
全面的尽职调查可以帮助企业发现潜在的问题和风险，为后续的并购整合决策提供依据。
如果尽职调查不充分，企业可能会在并购后才发现一些严重的问题，从而给企业带来巨大的损失。
三、制定合理的整合计划在完成尽职调查后，企业需要制定详细的整合计划。
整合计划应包括组织架构整合、业务整合、人力资源整合、文化整合等方面的内容。
组织架构整合是指根据企业的战略和业务需求，重新设计并购后的组织架构，明确各部门的职责和权限，提高组织的运行效率。
业务整合则是要对并购双方的业务进行梳理和优化，实现资源的合理配置和协同效应。
企业如何有效地进行并购整合管理
企业如何有效地进行并购整合管理在当今竞争激烈的商业环境中，企业并购已成为企业实现快速扩张、提升竞争力的重要手段。
然而，并购成功并不意味着最终的胜利，真正的挑战在于如何有效地进行并购整合管理，实现并购的预期目标。
并购整合管理是一个复杂而艰巨的过程，涉及到战略、组织、文化、人力资源等多个方面，如果处理不当，可能会导致并购失败，给企业带来巨大的损失。
本文将探讨企业如何有效地进行并购整合管理，希望能为企业管理者提供一些有益的参考。
一、并购前的充分准备（一）明确并购战略企业在进行并购之前，必须明确自己的并购战略。
并购战略应该与企业的长期发展战略相契合，是企业实现战略目标的手段之一。
企业要清楚地知道自己通过并购想要获得什么，是市场份额、技术、品牌还是其他资源。
同时，企业还要对目标企业进行深入的分析和评估，包括其财务状况、市场地位、技术实力、管理团队等，以确定其是否符合自己的并购战略。
（二）组建专业的并购团队并购是一项专业性很强的工作，需要组建一支包括财务、法律、税务、人力资源等方面专家的并购团队。
并购团队要对并购过程中的各种风险进行评估和防范，制定详细的并购计划和方案，确保并购工作的顺利进行。
（三）进行尽职调查尽职调查是并购前必不可少的环节，其目的是全面了解目标企业的真实情况，发现潜在的风险和问题。
尽职调查的内容包括财务审计、法律审查、业务调查、人力资源评估等。
通过尽职调查，企业可以对目标企业的价值有一个准确的判断，为并购决策提供依据。
二、并购中的整合规划（一）制定整合计划在并购交易完成后，企业要立即制定整合计划。
整合计划应该明确整合的目标、原则、步骤和时间表，以及各个部门和人员的职责和任务。
整合计划要具有可操作性和灵活性，能够根据实际情况进行调整。
（二）选择合适的整合模式根据并购双方的特点和需求，企业可以选择不同的整合模式，如吸收合并、新设合并、控股合并等。
同时，企业还要确定整合的深度和广度，是全面整合还是部分整合。
并购企业应该从哪些方面进行并后整合？
并购企业应该从哪些方面进行并后整合？并购的正确动机是创造价值，但在相当多的并购中，价值破坏却经常成为事实。
究其原因，有如代理问题、判断问题等因素，此外，并后整合的失败也是一个非常重要的原因。
具体说来，并购后的整合大体可分为以下七个方面：一是企业的战略定位、远景安排以及相关的沟通工作。
友好的沟通是非常有益的。
明确并购后企业的长远规划与发展方向，一来可以更好地为相关的资源整合做好思想上与认识上的准备：二来可以减少并购后管理者和员工的不安定心理，减少整合过程中的误解，不满和摩擦。
二是管理制度的整合。
在双方营运作业需要合并的情况下，各种管理制度，包括工资制度、奖惩制度、质量控制制度、财务会计制度、内部控制制度等，应当予以统一，以利于业务的融合。
由于每个企业的工资制度不同，因此在进行制度上的融合时，工资制度的整合是非常敏感的问题、须仔细评估、合理安排，以免影响员工士气和内部团结。
假如收购后买方将目标企业视为一个独立个体、则某些制度（如工资制度）可暂缓整合。
三是经营政策和方向的调整。
收购后目标企业的营运政策和方向往往须作调整，比如某些业务不符合收购后的企业整体发展战略需要，或者某些功能及设备与买方重叠，对这些资产和业务可进行调整或剥离。
此外，企业被收购后，其原来的销售体系亦常因新的经营者对整体利益的考虑而进行重组。
四是文化方面的整合。
文化是企业的灵魂。
一个组织的文化体现在其价值体系、行为准则和理想信念之中，它可以激发员工，使之成为企业不竭的价值源泉。
要实现并购的预期目标，并购后的企业整体在文化上必须具有高度的凝聚力。
文化上的差异会妨碍两家企业之间的有效整合。
在对并购方案进行可行性评估时，除了考虑战略方面的问题外，还要考虑到文化风险。
文化适应性不好或文化上的水火不容，必然产生很大的分歧，使组织内成员无所适从。
文化类型差异太大的某些企业之间的合并可能会是灾难性的。
五是组织结构的整合。
目标企业的营运是否应完全融入现行组织结构中（如成为母公司一个部门），或让其独立营运？是否应当裁撤目标企业的某些部门，或将其并入母公司的相关部门？在目标企业产线的营运上，需要哪些新的技术或新产品的投入？目标企业的现有产品知母公司的现有产品有多大差距？目标企业的产品能否通过母公司的现有销售渠道在市场上销售？是否可将母公司部分业务安排到母公司的一个部门来运营？这些问题，必须结合公司的产品结构、规模、文化等因素综合考量。
企业并购整合后需提升的措施和建议
企业并购整合后需提升的措施和建议企业并购整合后，为提升效益和实现更好的整合效果，可以采取以下措施和建议：1. 制定明确的整合目标和计划：在并购之初，企业应明确整合的目标和计划。
整合目标可以包括提高市场份额、降低成本、扩大产品线等，整合计划则包括整合时间表、分工和岗位调整等内容。
通过明确目标和计划，可以使整合工作更加有针对性和有序。
2. 建立整合团队：要成功实施并购整合，企业需要组建一个专门的整合团队。
整合团队应由各领域的专家组成，包括财务、运营、市场等方面，以确保在整合过程中能够全面考虑各个方面的问题，并及时解决。
3. 深入了解被并购企业：在并购整合前，企业应对被并购企业进行详细的尽职调查。
了解被并购企业的市场情况、经营状况、人员构成等信息，以及可能存在的风险和机会。
只有深入了解被并购企业的情况，才能更好地进行整合工作。
4. 进行文化融合：并购整合往往涉及不同企业文化的融合，因此在整合过程中应注重文化的融合。
可以通过加强沟通、设立共同的价值观和目标等方式，促进不同企业文化的融合，减少摩擦和冲突。
5. 加强沟通和协作：在整合过程中，加强沟通和协作是非常重要的。
需要确保整合团队和各部门之间有良好的沟通渠道，并及时解决问题和反馈信息。
同时，鼓励各部门之间的协作和合作，以实现资源共享和业务协同。
6. 管理人员变动和人员培训：并购整合往往会引起管理层和员工的变动。
企业应及时进行人员调整，确保新的管理层和员工能够适应新的工作环境。
此外，还应注重对员工进行培训，提高其工作能力和适应新环境的能力。
7. 监控和评估整合效果：并购整合后，企业应建立有效的监控和评估机制，对整合效果进行定期评估和改进。
监控和评估可以通过一些关键绩效指标来进行，如销售额、市场份额、利润率等，以确保整合工作能够持续改进和发展。
通过以上措施和建议，企业可以提升并购整合的效果，实现更好的整合效益。
同时，也需要根据不同行业和企业的特点，结合具体情况来制定适合自己的整合策略和措施。
公司并购重组后的整合方案的设计与实施
公司并购重组后的整合方案的设计与实施公司并购重组是一种常见的企业发展战略，旨在通过整合资源、优化运营，实现协同效应，提升企业综合竞争力。
在并购重组后，为了确保整合的成功，需要进行一系列的设计与实施工作。
本文将介绍公司并购重组后的整合方案的设计与实施。
一、整合方案的设计1. 设置整合目标：在并购重组后，公司需要明确整合的目标，包括提升市场份额、降低成本、优化产品结构等。
同时，还需要制定具体的整合指标，为整合工作的实施提供明确的目标和衡量标准。
2. 梳理流程与组织结构：整合方案的设计要从流程和组织结构两个方面入手。
首先，要对原有流程进行梳理和优化，消除冗余和重复的环节，提高流程的效率和质量。
其次，要重新设计组织结构，根据业务需要和人员配置情况，进行合理的岗位安排和人员调整。
3. 确定负责人与团队：在整合方案中，需要明确整合的负责人和团队。
负责人应具备丰富的企业管理经验和良好的团队协作能力，能够有效地统筹整合工作。
团队成员要具备专业性和协作性，能够高效地执行整合方案。
4. 制定沟通计划：在整合过程中，沟通是非常关键的因素。
公司需要制定详细的沟通计划，明确沟通对象、方式和频次。
同时，还需要及时回应员工和合作伙伴的疑虑和问题，增强沟通透明度和效果，减少不必要的误解和阻力。
5. 制定培训计划：为了确保整合后员工的顺利过渡和适应，公司需要制定培训计划，提供相关的培训和支持。
培训内容可以包括新流程、新系统的使用方法，企业文化的融合等，以帮助员工快速适应新环境。
二、整合方案的实施1. 项目启动：在项目启动阶段，需要成立整合项目团队，并进行项目规划和资源分配。
明确项目的工作范围、工作计划和时间节点，为实施做好准备。
2. 流程整合：流程整合是整合的核心环节。
团队应先梳理公司各个业务板块的核心流程，查找流程间的衔接点，并合理设定流程的拆分与合并，进而形成新的流程。
在整合过程中，要充分考虑各个环节之间的协作，确保信息的畅通和有效的沟通。
对企业并购后的财务整合战术的思考
对企业并购后的财务整合战术的思考许多企业在实施并购后，虽然认识到了并购整合能提升企业价值和发挥财务效应的重要性，但是由于没有掌握好财务整合的战术，往往使并购事与愿违，没有达到预期的效果。
本文提出了并购整合要讲究一个中心，四项原则和三个到位的战术。
标签：并购财务整合战术随着国内并购和跨国并购热潮的涌起,并购后的财务整合也成了我国经济中的热门话题，但是并购后的财务整合效果总是事与愿违。
有研究表明，大约三分之一的被并购企业在5年之内又被出售，而且90%的并购并没有达到预期的效果，甚至不少企业因并购而陷入困境,成为“问题企业”。
这些现象都和并购的财务整合不成功密切相关。
并购后的财务整合的失败很大程度上在于没有把握好并购后财务整合的正确战术。
一、并购后财务整合要讲究一个中心即围绕并购方既定的并购战略目标为中心，设计和实施财务整合并购战略目标不同，对并购方的财务整合策略应有所不同，对设定为金融工具的，被并购方的财务整合应与设计为制造中心和销售中心的整合大大不同。
例如，首旅集团通过并购，实施纵向一体化战略，融通上下游的财务整合，通过并购实施横向一体化战略，实现专业产业化和规模化的财务整合，将集团打造成国内成网、国际成链，吃、住、行、旅游、购物一体化的航空母舰。
二、在企业并购财务整合中要遵循四项原则1.强制性原则并购前由于并购企业在财务能力方面明显优于被并购方，在强入模式的并购中，由于双方拒绝整合，会产生一些冲突。
集团欲对各被并购企业的财务经营发挥控制作用，就必须拥有相应的权限并保证落实。
居于并购后控制地位的总公司，可以自己派人担任被并购企业最高经营管理者和财务总监，在得到少数股东认同后共同管理公司。
并购企业应该拥有对重大财务事项的审批权和业务控制权。
公司并购后，不仅涉及利润的分享，更涉及产品形象和產销等的控制。
在财务整合的过程中，为了保证顺利地、快速地并高效率地实施控制，有的整合措施必须强制实施。
2.融合性原则企业并购后财务整合目标是追求集团和被并购企业整体价值的最大化。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
——组织形态管理理论具体应用
——新组织管理模式构建方略
并购后，整合成功的基本原则与三条铁律
文︱杨少杰如今，并购重组已经成为企业发展过程中必不可少的战略举措，承载着企业诸多的发展诉求，虽然形式多样，但总体来看都是为了能够提高组织整体发展效率。
并购重组对企业而言并非难事，问题却经常出现在并购之后，如何进行有效整合，实现一体化管理，实现企业价值最大化。
很多人认为并购之后，管理重点在于文化融合，显然比较天真，文化融合背后是管理模式的融合，只有管理模式能够兼容，文化融合就成为自然而言的事情，否则再努力也无济于事，如何实现管理模式的融合？需要从企业形态进化规律、管理模式演变规律说起。
企业形态进化规律
在工业时代，随着市场经济不断发展，企业形态沿着产业价值链不断演变，经历了股东价值形态（形如三角形）、精英价值形态（形如梯
形）、客户价值形态（形如链形）、利益相关者价值形态（形如圆形）等四种典型组织形态，实现了从低级组织形态向高级组织形态进化。
图2：企业形态进化规律
股东价值形态是1.0时代的最佳企业形态，资本为企业创造主要价值，至今依然存在，但数量大幅度减少；精英价值形态是2.0时代的最佳企业形态,也是人们常说的传统企业，形如“金字塔”，少数精英为企业创造主要价值，绝大多数企业都是这种组织形态；客户价值形态则是新商业时代（3.0时代）的最佳企业形态，创新型团队为企业创造主要价值，这也将是传统企业转型的方向；利益相关者价值形态是4.0时代（智能时代）的产物，尚未到来。
企业形态进化规律体现了这样一条基本原则：价值将会从低级组织形态流向高级组织形态，只有高级组织形态才能兼容低级组织形态，因
此所有并购行为都将遵循这条规律，这是成功整合的基本原则，任何违背这条原则的并购活动，都将难以达到基本预期。
成功整合的三条铁律
在企业形态进化规律作用下，并购重组将会出现以下三种情况，这三种情况也将成为三条铁律。
如果高级组织形态并购低级组织形态，并购企业之间管理模式能够迅速融合，主要体现在高级管理模式兼容低级管理模式，这是最理想的一种情况，成功率最高。
如果低级组织形态并购高级组织形态，并购企业之间的价值冲突将会不断升级，管理模式之间很难实现对接，即便强制整合在一起，高级组织形态的企业将很快停滞发展，甚至于解体，这是一种最失败的并购重组情况，几乎没有成功可能。
如果并购重组企业之间都属于同一种组织形态，并购重组之后必须在集团层面形成高级组织形态特征，否则企业之间价值冲突将此起彼伏，管理模式之间碰撞经常发生，这是一种最疲惫的并购重组情况，企业不得不在大量的消耗中继续探索。
很多企业天真的认为文化融合就能解决并购后带来的管理问题，显然
把文化作用过于放大，任何文化产生效果背后都是管理制度的保障，并购企业的文化融合都是管理模式的融合，都要遵循这一基本原则。
如何实现一体化管理
不同企业形态，有不同管理模式，企业形态与管理模式相辅相成。
兼并企业要想实现一体化管理，必须了解企业形态与管理模式特点。
如果截取精英价值形态迈向客户价值形态这段进化历程，就有三种不同的管理模式，体现了管理模式从低级到高级的变化过程，这就是管理模式演变规律。
管理模式演变规律
传统企业形态是精英价值形态，职能型结构、职位管理基础、产品管理机制就是传统管理模式特点，称之为传统企业“三支柱模型”，几
乎在所有传统企业中都能找到“三支柱模型”的身影，这也是判断是否传统企业的标准。
新商业时代最佳的组织形态是客户价值形态，其管理模式特征也有“三支柱模型”，但此“三支柱模型”非彼“三支柱模型”：流程型组织结构、能力管理基础与流程管理方式，在西方一些先进企业中都能找到新“三支柱模型”的身影。
从精英价值形态迈向客户价值形态过程中，将会出现一种过渡形态，即转型企业形态，将会兼有前后两种管理模式的特点，称之为“三引擎模型”：矩阵型组织结构、项目管理方式与二元管理基础（职位管理与角色管理），在中国但凡摆脱“传统”标签的企业都有“三引擎模型”的身影。
这三种管理模式分别代表了企业进化的三个阶段。
在企业形态进化规律作用下，对于并购企业而言，只有高级管理模式才能兼并低级组织管理模式，因此并购之后必须让主体企业出现高级组织形态特征，这样的兼并重组才能实现企业价值最大化，才能称得上整合成功。
这几年我们遇到最多的并购活动其实是第三种情况，即相同的两种组
织形态进行并购，由于双方都属于传统管理模式（“三支柱模型”），显然无法兼容，这时如果不在主体企业层面构建高级管理模式（“三引擎模型”），并购后的企业之间将产生大量的价值消耗，根本无法形成合力。