海尔集团的十个经营理念
海尔管理理念
1.“人人是人才，赛马不相马”――你能够翻多大跟头，给你搭建多大舞台现在缺的不是人才，而是出人才的机制。
管理者的责任就是要通过搭建“赛马场”为每个员工营造创新的空间，使每个员工成为自主经营的SBU。
2、授权与监督相结合--充分的授权必须与监督相结合海尔集团制定了三条规定：在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮岗。
“在位要受控”有两个含义：一是干部主观上要能够自我控制、自我约束，有自律意识，二是集团要建立控制体系，控制工作方向、工作目标，避免犯方向性错误；再就是控制财务，避免违法违纪。
“升迁靠竞争”是指有关职能部门应建立一个更为明确的竞争体系，让优秀的人才能够顺着这个体系上来，让每个人既感到有压力，又能够尽情施展才华，不至于埋没人才。
“届满应轮岗”是指主要干部在一个部门的时间应有任期，届满之后轮换部门。
这样做是防止干部长期在一个部门工作，思路僵化，缺乏创造力与活力，导致部门工作没有新局面。
轮流制对于年轻的干部还可增加锻炼机会，成为多面手，为企业今后的发展培养更多的人力资源。
3.人材、人才、人财张瑞敏首席执行官对何为企业人才进行了分析，他提出企业里人才大致可由低到高分为如下三类：1 人材--这类人想干，也具备一些基本素质，但需要雕琢，企业要有投入，其本人也有要成材的愿望。
2 人才--这类人能够迅速融入工作、能够立刻上手。
3 人财--这类人通过其努力能为企业带来巨大财富。
对海尔来说，好用的人就是“人才”。
“人才”的雏形，应该是“人材”。
这是“人才”的毛坯，是“原材料”，需要企业花费时间去雕琢。
但在如今堪称“生死时速”的激烈的市场竞争中，我们没有这个时间。
“人才”的发展是“人财”。
“人才”是好用的，但是好用的人不等于就能为企业带来财富；作为最起码的素质，“人才”认同企业文化，但有了企业文化不一定立刻就能为企业创造价值。
光有企业文化还不行，还要能为企业创造财富，这样的人方能成为“人财”。
无论是经过雕琢、可用的“人材”，还是立刻就能上手的、好用的“人才”都不是我们的最终目的；我们要寻求的是能为企业创造财富和价值的“人财”！只有“人财”才是顶尖级人才！来了就可以为企业创造财富、创造价值！我们企业要想兴旺发达，就要充分发现、使用“人财”。
海尔集团企业文化理念
海尔集团企业文化理念海尔集团企业文化理念1、海尔的核心价值观是非观：永远以用户为是，以自己为非——海尔创造用户的动力海尔人永远以用户为是，不但要满足用户需求，还要创造用户需求;海尔人永远自以为非，只有自以为非才能不断否定自我，挑战自我，重塑自我——实现以变制变、变中求胜。
这两者形成海尔可持续发展的内在基因特征：不因世界改变而改变，顺应时代发展而发展。
这一基因加上海尔人的“两创”(创业和创新)精神，形成海尔在永远变化的市场上保持竞争优势的核心能力特征：世界变化愈烈，用户变化愈快，传承愈久。
发展观：创业创新的两创精神——海尔文化不变的基因海尔不变的观念基因既是对员工个人发展观的指引，也是对员工价值观的约束。
“永远以用户为是，以自己为非”的观念基因要求员工个人具备两创精神。
创业精神即企业家精神，海尔鼓励每个员工都应具有企业家精神，从被经营变为自主经营，把不可能变为可能，成为自己的CEO;创新精神的本质是创造差异化的价值。
差异化价值的创造来源于创造新的用户资源。
两创精神的.核心是强调锁定第一竞争力目标。
目标坚持不变，但为实现目标应该以开放的视野，有效整合、运用各方资源。
利益观：人单合一双赢——海尔永续经营的保障人单合一双赢模式为员工提供机会公平、结果公平的机制平台，为每个员工发挥两创精神提供资源和机制的保障，使每个员工都能以自组织的形式主动创新，以变制变，变中求胜。
2、企业精神创造资源、美誉全球3、企业作风人单合一、速决速胜发展观念人人都是自己的CEO——海尔的人才观人人都是自己的CEO康德说过：“人不是工具，而是目的。
”贯穿海尔的发展历程，管理创新的重点始终关注“人”的价值实现，让员工在为用户创造价值的同时实现自身价值，每个人都成为自己的CEO。
在海尔平台创业的小微真正握有“三权”，企业把“决策权、用人权和分配权”完全让渡给小微，使小微可以灵活根据市场变化迅速做出决策，更好地满足用户个性化需求。
小微的自演进过程也是自创业、自组织、自驱动，并且按单聚散。
海尔企业文化之道路
海尔学习资料第一部分1、三只眼理论第一只眼睛是盯住企业内部员工，使企业员工对企业的满意度最大化；第二只眼睛是盯住企业的外部市场，盯住用户，使海尔的用户对海尔的满意度最大化；第三只眼睛是盯住企业的外部机遇，盯住国外市场，使海尔融入全球一体化。
2、休克鱼理论从国际上讲兼并分为三个阶段，当企业资本存量占主导地位、技术含量并不占先的时候，是“大鱼吃小鱼”；当技术含量的地位已经超过资本作用的时候，是“快鱼吃慢鱼”；到90年代进入了强强联合阶段，即所谓的“鲨鱼吃鲨鱼”；在现行体制下，“活鱼”是不会让你吃的，吃“死鱼”你又会“闹肚子”，因此只能吃“休克鱼”，即那些硬件好、管理不行的企业。
这样的“休克鱼”一旦注入一套行之有效的管理制度，它就会很快“活”起来。
所谓“休克鱼”，就是指一些硬件比较好而管理不行的企业，就像一个人身体非常强壮，但是没有脑子，思想观念有问题，处在“休克”状态。
这样的企业只要把原企业里的人的积极性重新调动起来，他们就能自己再把企业搞好，从而自己救活自己。
吃“休克鱼”，就是用文化对其进行内部整顿，讲自己的企业经营理念与经营模式，改变员工过去的观念，全方位注入新的管理文化，把员工的积极性重新调动起来，由他们再把企业搞好。
把“吃‘休克鱼’”理论运用于实践，1995年7月4日，海尔将面临破产边缘的青岛红星电器股份有限公司整体接收，第三个月就实现扭亏为盈；1997年3月，海尔盘活了中国家电之乡广东顺德的爱德洗衣厂，只用了30多万元就使停产一年之久的生产线重新运转起来。
前几年，海尔共兼并盘活亏损总额5.5亿元的18个企业，以无形资产盘活有形资产15.2亿元。
这些亏损或濒临破产的企业加盟海尔后，迅速脱离“休克”状态，很快“活”起来。
1998年初，“海尔文化激活休克鱼”的案例正式进入美国哈佛大学课堂，张瑞敏成为第一个登上哈佛讲坛的中国企业家。
3、资源论4、创新论5、三做论在上世纪初，企业谁做得快谁就会取胜，比如福特；上世纪六七十年代，企业谁做得好谁就会取胜，比如日本制造业崛起；信息经济时代，谁做得对谁就会取胜……中国乃至世界各国的企业，我认为现在都遇到一个问题，就是信息化带来的挑战。
海尔的核心价值观 海尔公司集团企业文化理念
是非观——以用户为是，以自己为非发展观——创业精神和创新精神利益观——人单合一双赢“永远以用户为是，以自己为非”的是非观是海尔创造用户的动力。
海尔人永远以用户为是，不但要满足用户需求，还要创造用户需求;海尔人永远自以为非，只有自以为非才能不断否定自我，挑战自我，重塑自我——实现以变制变、变中求胜。
这两者形成海尔可持续发展的内在基因特征：不因世界改变而改变，顺应时代发展而发展。
这一基因加上每个海尔人的“两创”(创业和创新)精神，形成海尔在永远变化的市场上保持竞争优势的核心能力特征：世界变化愈烈，用户变化愈快，传承愈久。
创业创新的两创精神是海尔文化不变的基因。
海尔不变的观念基因既是对员工个人发展观的指引，也是对员工价值观的约束。
“永远以用户为是，以自己为非”的观念基因要求员工个人具备两创精神。
创业精神即企业家精神，海尔鼓励每个员工都应具有企业家精神，从被经营变为自主经营，把不可能变为可能，成为自己的CEO;创新精神的本质是创造差异化的价值。
差异化价值的创造来源于创造新的用户资源。
两创精神的核心是强调锁定第一竞争力目标。
目标坚持不变，但为实现目标应该以开放的视野，有效整合、运用各方资源。
人单合一双赢的利益观是海尔永续经营的保障。
海尔是所有利益相关方的海尔，主要包括员工、用户、股东。
网络化时代，海尔和分供方、合作方共同组成网络化的组织，形成一个个利益共同体，共赢共享共创价值。
只有所有利益相关方持续共赢，海尔才有可能实现永续经营。
为实现这一目标，海尔不断进行商业模式创新，逐渐形成和完善具有海尔特色的人单合一双赢模式，“人”即具有两创精神的员工;“单”即用户价值。
海尔经营理念
精神敬业报国，追求卓越
哲学中正之道（中和、中正；大中至正）
作风迅速反应，马上行动
经营理念企业现代化、市场全球化、经营规模化
管理模式 OEC管理法（日清日高）
名牌战略 1.核心思想：要么不干，要干就要争第一
2.质量控制：精细化，零缺陷
3.产品设计：市场细分，引导消费
4.科研开发：与国际水准同步
5.市场营销：先易后难，先国际后国内
6.售后服务：国际星级服务
7.企业兼并：企业文化先行策略，以无形资产盘活有形资产
8.跨国经营：大名牌，大市场，大科研，大集团
9.人才策略：要让海尔成为赛马场，赛马场上选良驹。
要让人人都有公平感，成就感
宗旨更高、更强、追求"义""利"的最大化
格言 1.用户永远是对的，解除用户烦恼到零，海尔真诚到永远
2.向服务要市场
3.海尔卖的是信誉，而不是产品
4.人人是人才（以员工姓名命名发明创造）
5.你能翻多大跟斗，我就给你搭多大的舞台。
海尔经营理念
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海尔经营理念
经营理念是海尔文化的重要组成部分－－海尔
集团从实践中总结出来的具有较强的哲理性和有用性的新理念
举例如下：
企业治理：
1.海尔定律（歪坡球体论）：企业如同爬坡的一具球，受到来自市场竞争和内部职工惰性而形成的压力，假如没有一具止动力它就会下滑，那个止动力算是基础管理。
以这一理念为依据，海尔集团制造了"oec治理"即海尔模式。
2.80/20原则，即治理人员与职员责任分配的80/20原则。
即"关键的少数制约次要的多数"。
市场观念：
"市场唯一别变的法则算是永久在变"，"惟独淡季的思想，没有淡季的市场"、
"卖信誉别是卖产品"、"否定自我，制造市场"。
创名牌方面：
1.名牌战略：要么别干，要干就要争第一。
2.国门之内无名牌。
质量观念：
高标准精细化零缺陷
优秀的产品是优秀的人干出来的
售后服务理念：
用户永久是对的。
海尔进展方向：
创中国的世界名牌。
海尔三大理念
海尔三大理念市场链理念1、流程再造就是先要再造人。
2、市场链是指以海尔文化和OEC管理模式为基础，以定单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实施“三个零”目标的业务流程再造。
通过市场链同步流程的速度和SST 的强度，以市场链工资激励员工将其价值取向与用户需求相一致,创新并完成有价值的定单, 构筑核心竞争力，不断创造需求，创造市场。
3、有市场定单的管理者就是不要管理的管理者；没有市场定单的员工就是不干工作的员工。
4、端对端，零距离。
5、市场链决胜在终端。
6、只有给员工提供个性化的创新空间，才能满足外部用户的个性化需求。
7、有了每个人具体的SBU,不论外部环境发生怎样的变化，我们都能取胜。
8、在全球微利时代的激烈竞争中，不挑战极限就没有效益，只有挑战极限才能生存发展，管理的极限就是“零管理层”。
9、只有实现零管理层的目标，才能创出微利时代企业全球化经营的最高效益和更强的市场竞争力。
10、海尔流程再造的“五要五不要”：要重新开始，不要对原有流程提高和优化；要创造不要布置；要指导，不要控制；要走动管理，不要做下开会；要在试点上创造卖点，不要听秘书汇报统计数据飞11、在互联网时代，没有一个企业可以消灭或打倒所有竞争对手，也没有一个企业可以满足所有市场上消费者的所有需求，所以大家必须联合起来。
12、任何一个企业它都有三张表：资产负债表、损益表、现金流量表。
但如果把这三张表变成一张表，变成每个人的“SBU经营效果兑现表”，企业有三万名员工，就有三万张表，这样企业每个人都必须创新，每个人都成为一个公司。
整个企业就会非常有力量。
新经济理念1.没有顾客的忠诚度，就没有网上的生存权。
2.只有对全球用户的忠诚度，才能换取全球的美誉度；只有拥有全球美誉度，才能参与新经济时代的竞争。
3.创新是新经济的核心，创新是海尔文化的灵魂。
4.充分利用了网络技术的企业会比过去跑得更快，但要比对手跑得更快则必须创新。
5.让我们战胜满足感，以创新迎接新经济。
海尔的企业文化
下面是海尔的企业文化，其中自然也反应了海尔的经营理念。
海尔理念--海尔只有创业没有守业。
海尔精神--敬业报国，追求卓越。
海尔作风--迅速反应，马上行动。
海尔管理模式--日事日毕，日清日高。
海尔人才观念--人人是才，赛马不相马。
海尔用工制度--三工并存，动态转换。
海尔市场观念--市场惟一不变的法则就是永远在变；只有淡季的思想，没有淡季的市场；卖信誉不是卖产品；否定自我，创造市场。
海尔名牌战略--要么不干，要干就要争第一；国门之内无名牌。
海尔质量观念--高标准，精细化，零缺陷；优秀的产品是优秀的人干出来的。
海尔售后服务理念--用户永远是对的。
海尔资本运营理念--东方亮了再亮西方。
海尔国际市场战略--先难后易。
海尔发展方向--创造中国的世界名牌。
先卖信誉后卖产品您的满意就是我们的工作标准在海尔，技术检验合格的产品不一定是合格产品，只有用户满意的产品才是合格产品。
因为用户不满意，产品卖不出去，企业就没有利润可言。
所以，用户的满意就是海尔的工作标准，不能对用户说“不”。
中国白色家电业的另一位著名企业家“哲商”，就是海尔的张瑞敏。
张瑞敏是企业界少有的“哲商”，在他的倡导下，海尔有一套非常科学的管理文化。
八十年代初，海尔前身还是一个面临亏损的电冰箱厂，在重重困难下，张瑞敏率众将76台存在严重问题的冰箱全部砸毁，决心在全厂树立新的价值观。
在这种价值观的引导下，创建了崭新的海尔模式，即具有海尔特色的OEC管理模式。
OEC管理，即O—Overall（全方位），E—Everyone（每人）、Everything（每件事）、Everyday （每天），C—Control（控制）、Clear（清理）。
OEC管理也可表示为：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高，即“日事日毕、日清日高”。
“日事日毕”，要求当天问题当天解决，防止问题积累。
每个车间设立“日清栏”，每个员工使用3E工作记录卡，督促每日工作顺利完成。
海尔“人单合一”双赢管理模式分析
海尔“人单合一”双赢管理模式分析近年来，海尔集团凭借其独特的管理模式和创新的经营理念备受关注。
“人单合一”双赢管理模式尤为引人关注。
该模式以“人单合一”为核心理念，通过“让世界尊重中国造”来实现企业和员工共赢的目标。
本文将对海尔“人单合一”双赢管理模式进行深入分析，探讨该管理模式的优势及实施过程中的挑战。
1. “人单合一”理念“人单合一”是海尔集团提出的核心管理理念，是构建海尔企业文化的重要组成部分。
该理念主张通过实现员工与企业的融合，实现员工与企业的双赢。
在这一理念下，员工不再是单独存在的个体，而是与企业的利益息息相关，员工的成功和企业的成功息息相关。
2. “让世界尊重中国造”海尔提出的“让世界尊重中国造”是对“人单合一”理念的具体实践。
海尔希望通过提升中国制造业的形象和品质，使中国产品在国际市场上占据更有利的地位，并形成海尔品牌的全球化影响力。
海尔通过这一理念，也为员工提供了更广阔的舞台和更多的机会，在全球范围内展现中国制造的优秀形象。
1. 促进员工发展海尔“人单合一”双赢管理模式将员工和企业的利益融为一体，使员工的发展与企业发展保持一致。
该模式鼓励员工学习、创新和进步，创造了更多的发展机会和空间，从而激发了员工的工作动力和创造力。
2. 提高企业竞争力海尔“人单合一”双赢管理模式鼓励员工发挥个人潜力，推动企业创新和升级。
通过将员工的积极性和创造力激发出来，企业可以更好地应对市场竞争，提升产品和服务质量，增强企业的竞争力和持续发展能力。
3. 塑造企业品牌形象海尔“让世界尊重中国造”的理念，将员工与企业的共同努力转化为品牌形象的力量。
通过员工的努力和奉献，海尔的产品和技术得到了国际市场的认可，形成了良好的企业形象，提升了海尔品牌的国际影响力和竞争力。
4. 增强企业文化凝聚力海尔“人单合一”双赢管理模式打破了传统的企业管理模式，建立了一种新型的企业文化。
这种文化使员工更加紧密地团结在一起，形成了共同的价值观和理念，增强了企业的凝聚力和向心力，为企业的长期发展提供了有力支持。
海尔公司的企业文化是什么
海尔公司的企业文化是什么海尔公司的企业文化是什么海尔企业文化是被全体员工认同的价值观。
海尔公司的企业文化有哪些可以让我们学习的呢？下面是店铺为你整理的海尔公司的企业文化，希望对你有帮助。
海尔公司的企业文化一、海尔企业文化的内涵海尔文化是一种价值观，这个价值观的核心是创新。
它是在海尔16年发展历程中产生和逐渐形成四特色的文化体系。
海尔文化以观念创新为先导，以战略创新为保障，以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有，从小到大，从大到强，从中国走向世界，同时海尔文化本身也在不断创新、发展。
员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。
当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。
这个目标使海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。
海尔文化不但得到国内专家的舆论的高度评价，还被美国哈佛大学等世界著名学府列入MBA案例库。
二、海尔精神与海尔作风海尔精神：敬业报国追求卓越海尔作风：迅速反应马上行动三、海尔理念1、生存理念永远战战兢兢永远如履薄冰2、用人理念人人是人才赛马不相马你能翻多大跟头，给你搭多大舞台3、质量理念优秀的产品是优秀的人干出来的高标准精细活零缺陷4、品牌理念国门之内无名牌如果在国内做得很好，不进入国际市场，那么优势也是暂时的。
资本是船品牌是帆企业是人文化是魂5、营销理念先卖信誉后卖产品6、市场竞争理念打价值战不打价格战7、竞争理念浮船法：只要比竞争对手高一筹，半筹也行;只要保持高于竞争对手的水平，就能掌握主动权。
8、市场理念创造市场：只有淡季的思想，没有淡季的市场;只有疲软的思想，没有疲软的市场。
9、出口理念先难后易首先进入发达国家，创出名牌之后，再以高屋建筑之势进入发展中国家。
10、资本运营理念东方亮了再亮西方11、海尔技术改造理念先有市场再建工厂12、技术创新理念创造新市场，创造新生活，市场的难题就是我们创造新的课题。
海尔管理制度的创新
海尔管理制度的创新一、海尔集团的管理模式海尔集团在管理模式上，几十年来一直秉承着“以用户为中心、以市场为导向、以科技为动力”的理念，致力于构建用户共同体。
海尔集团还引入了战略控制的管理机制，即通过“三重一奖”激励制度，使得员工与企业、企业与用户共同发展。
这一管理模式不仅激发了员工的创新活力，也促进了企业与用户之间的良性互动，推动了企业的可持续发展。
另外，海尔集团还提出了以“微创新”为核心的企业管理理念，即鼓励员工每天都要做出一点点创新，不断积累，从而形成企业的创新文化。
这种管理模式下，员工的创新意识和能力得到了有效的激发，企业的整体创新能力也得到了大幅提升。
二、全员创新海尔集团提出的“全员创新”理念，即每一个员工都有创新的机会和义务。
全员参与创新是一种革命性的管理模式，它不仅仅是一种简单的员工参与制度，更是一种完全不同于传统企业的管理模式。
在这种模式下，每一个员工都可以提出自己的创新点子，可以参与创新项目的讨论和决策，甚至可以实施自己的创新项目。
这种模式下，企业中每个员工都能够尽情释放自己的创新激情，企业的创新能力也因此大幅提升。
在海尔集团的“全员创新”模式下，员工不再是单一的劳动者，而是企业的主人，他们对企业的命运和发展有着更深的参与。
同时，海尔集团也通过制度和机制的创新，来保障员工创新的权益和创新成果的受益，从而更好地激发员工的创新积极性。
三、全球化创新海尔集团在全球化市场的竞争中也形成了自己独特的全球化创新模式。
海尔集团不仅仅是将产品出口到全球，更是希望能够在全球范围内形成自己的创新网络，利用全球资源和全球市场来推动全球化创新。
海尔集团在全球范围内建立了创新基地，吸引全球的创新人才，形成了全球创新的合作网络，同时带动了企业全球化的发展。
在全球化创新模式下，海尔集团的产品不再是单一的定制制造，而是形成了全球范围内的定制化服务。
海尔集团可以通过全球的创新网络及时获取全球市场的需求和趋势，迅速将新产品推向市场，并可以根据不同国家和地区的需求定制产品与服务，有效提高了企业的市场竞争力。
海尔集团 设计企业理念,经营宗旨,经营方针,形象口号
海尔集团设计企业理念,经营宗旨,经营方针,形象口号海尔集团企业概况：海尔集团是世界白色家电第一品牌，1984年创立于中国青岛，现任董事局主席、首席执行官张瑞敏是海尔的主要创始人。
截至202X年，海尔集团在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过6万人。
202X年，海尔集团全球营业额实现1243亿元（182亿美元），品牌价值812亿元，自202X年以来连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。
在未来发展中，海尔紧扣住物联*时代的需求，将U-Home（智能家居）集成作为重点，掌控专利标准的话语权，进一步发展全球营销*络创造更多的用户资源。
同时，以“三位一体”的本土化模式整合全球研发、制造、营销资源，创造全球化品牌。
企业理念：1．有生于无——海尔的文化观2．海尔企业文化海尔企业精神、工作作风诠释人人是人才，赛马不相马——海尔的人才观3．先谋势，后谋利——海尔的战略观4．海尔模式：人单合一5．企业如同斜坡上的球——海尔的日清日高OEC管理法6．市场无处不在，人人都有市场——海尔的市场链7．品牌是帆，用户为师——海尔的品牌营销8．企业生存的土壤是用户——海尔的服务观9．走出去、走进去、走上去——国际化的海尔10．管理的本质不在于“知”而在于“行” ——海尔的管理之道经营宗旨：面对新的全球化竞争条件，海尔确立全球化品牌战略、启动\”创造资源、美誉全球\”的企业精神和\”人单合一、速决速胜\”的工作作风，挑战自我、挑战明天，为创出中国人自己的世界名牌而持续创新！经营方针：海尔用工制度--三工并存，动态转换。
海尔市场观念--市场惟一不变的法则就是永远在变；只有淡季的思想，没有淡季的市场；卖信誉不是卖产品；否定自我，创造市场。
海尔名牌战略--要么不干，要干就要争第一；国门之内无名牌。
海尔质量观念--高标准，精细化，零缺陷；优秀的产品是优秀的人干出来的。
海尔售后服务理念--用户永远是对的。
海尔企业文化
海尔企业文化引言概述：海尔企业文化是海尔集团在经营过程中形成的一种独特的价值观和行为准则，它体现了海尔在不断发展壮大的同时，坚持以人为本、创新驱动、持续学习和共享共赢的核心理念。
本文将从五个方面详细阐述海尔企业文化的特点和影响。
一、海尔企业文化的核心价值观1.1 以人为本：海尔企业文化始终将员工视为最宝贵的财富，关注员工的发展和福祉，推崇平等、尊重和关爱的工作环境。
1.2 创新驱动：海尔企业文化鼓励员工勇于创新和突破传统的思维模式，鼓励员工提出新的想法和解决方案，推动企业不断进步和发展。
1.3 持续学习：海尔企业文化注重员工的学习和成长，提供各种培训和学习机会，激励员工不断提升自己的知识和技能。
二、海尔企业文化的行为准则2.1 服务至上：海尔企业文化强调对客户的需求和期望的理解和满足，致力于提供高质量的产品和优质的服务。
2.2 团队合作：海尔企业文化倡导员工之间的合作和协作，鼓励员工分享知识和资源，共同努力实现企业目标。
2.3 诚信守约：海尔企业文化强调诚信和守约精神，要求员工遵守道德规范和法律法规，保持诚实和透明的行为。
三、海尔企业文化的影响3.1 提升员工满意度：海尔企业文化注重员工的发展和福祉，营造良好的工作氛围和员工关系，提升员工的满意度和忠诚度。
3.2 增强企业竞争力：海尔企业文化鼓励员工创新和突破传统，推动企业不断进步和发展，提高企业的竞争力和市场份额。
3.3 塑造企业形象：海尔企业文化注重诚信和服务至上，通过优质的产品和服务树立了良好的企业形象，赢得了客户的信任和支持。
四、海尔企业文化的实践案例4.1 员工培训和发展：海尔通过建立完善的培训体系和发展机制，提供各种培训和学习机会，帮助员工不断提升自己的能力和素质。
4.2 创新项目推动：海尔鼓励员工提出新的想法和解决方案，通过创新项目的推动，不断推进企业的技术和管理创新。
4.3 社会责任履行：海尔积极参与公益事业和社会责任活动，通过捐赠和志愿者服务等方式回馈社会，树立了良好的企业形象。
海尔集团公司的服务理念
海尔集团公司的服务理念从1984年到现在，海尔从无到有，从小到大，发生了巨大变化。
海尔的服务理念——“用户永远是对的”也随之得到巩固和发展，并不断增添新的内容。
“九五”期间海尔的工作目标是：“以开展星级服务成为中国家电第一名牌为中心，以市场份额的不断扩大和产品的不断创新为重点，在2000年把海尔建设成为国际化的跨国集团公司。
”这是海尔二次创业的核心目标。
在星级服务上，海尔提出了两点要求：一是不断向用户提供意料之外的满足；二是让用户在使用海尔产品时毫无怨言。
“消费——服务——生产”这一结构已成为当今先进企业的基本经营框架。
在这一框架中，服务起着沟通和连接消费与生产的中介作用，服务的主体地位是根本不容忽视和无法动摇的；没有先进完善的服务体系和服务手段，就无法吸引消费者和占领市场，也就无法扩大再生产。
当前，海尔已确立了“高标准、精细化、零缺陷”星级服务战略，“向服务要市场”、“靠服务创国际名牌”、“靠服务拓展国际市场”、“靠服务驱动产品创新”等已成为海尔二次创业的主体思想。
海尔的服务体系包括：（1）售前服务——真实地介绍产品特性和功能，通过耐心地讲解和演示，为顾客答疑解惑。
如海尔产品质量好在哪里、功能全在何处、如何安全操作、用户享有哪些权利等，尽量使客户心中有数，以使顾客在购买中进行比较和选择。
（2）售中服务——有条件的地方实行“无搬动服务”，向购买海尔产品的用户提供送货上门、安装到位、现场调试、月内回访等项服务。
例如，广州用户陈志义写了一封求购海尔玛丽特洗衣机的信，公司驻广州安装服务人员毛宗良在送货途中由于车出问题，万般无奈之下，毅然背起重约75公斤的洗衣机上路，两公里路走了2个小时送到了用户家中。
（3）售后服务——通过微机等先进手段与用户保持紧密联系，出现问题及时解决，以百分之百的热情弥补工作中可能存在的万分之一失误。
例如，1994年3月，青岛一位老太太买了一台海尔空调，在上楼找人帮忙搬运的时候，黑心的出租车司机将空调拉走了。
海尔CIS分析(MI,BI,VI)
海尔 BI（行为识别）
• 对外 - 公益活动 海尔一直都在为社会奉献了爱心，建设了48所希望小学，
并且自身品牌解决了23万人的就业。
2020/3/17
海尔 BI（行为识别）
• 对外 - 公益活动
海尔一直都在为社会奉献了爱心，建设了48所希望小学，并且自身品牌 解决了23万人的就业。
2020/3/17
2020/3/17
标识内涵
第四代：汉字海尔的新标志，是中国传统的书法字体，它的设计 核心是：动态与平衡，风格是：变中有稳。
这两个书法字体的海尔，每一笔，都蕴涵着勃勃生机，视觉上有 强烈的飞翔动感！充满了活力！寓意着海尔人为了பைடு நூலகம்现创世界名牌的 目标，不拘一格，勇于创新！
海尔新标志的含义在每个用户心里，每个用户都会以海尔为用户 创造的价值来赋予海尔新标志不同的丰富的内涵，因此，海尔新 标志的灵魂就是：永远不断地为用户创造更大的价值。
真诚到永远1对股东负责对社会对客户对员工负责2用产品和真诚的服务提高用户生活质量20191121明星以高知名度的影响力成为企业营销的有效方式之一比如看到刘翔大家会想起可口可乐看到周杰伦会想起动感地带但是作为中国家电第一品牌的海尔一直用产品为自己的品牌作代言尤其是奥运会来临在众多企业纷纷采用奥运冠军作为产品代言的同时海尔更是加强了产品的升级打造依然坚持走自己的产品之路用奥运级的产品和服务为自己的品牌代言
标识内涵
第五代：最新标志。2013年7月28日消息，海尔在创新全球论坛上，海尔正式发布了步入网络化战略 阶段之后品牌的新形象。公布了全新的企业logo和slogan，其中新口号是“你的生活智慧，我的智慧 生活”。
2020/3/17
2020/3/17
海尔集团企业文化
创新
• 海尔在16年的发展历程中，变革创新始终贯穿 其中，张瑞敏在公开场合不止一次地提到，创 新是海尔持续发展的源动力。海尔的创新通过 三个原则和六个方面，构成了完整的创新体系 。 • 创新的三个原则:
– 创新的唯一目标是创造有价值的订单。 – 创新的本质意味着创造性的破坏。 －创新的途径就是创造性的借鉴和模仿。
海尔的文化之ＢＩ
• （一）规章制度 • （二）企业英雄
通过奖励企业英雄，海尔旗帜鲜明地告诉员工 企业鼓励什么，树立了公司倡导的学习榜样。
• （三）行为规范
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
《海尔文化手册》中列出了海尔人的个人修养：
宠辱不惊 自强不息 得意不忘形 失意不失态 慎终如始 则无败事 胜人者有力 自胜者强
ＢＡＣＫ • 通过明确的文字化记录昭示企业容许和反对的个人和 组织行为，将公司的价值观和原则植入具体的管理制 度和流程中。 海尔在管理上有两个管理原则： • 10/10原则: 在一个团队中，总会有10%的人工作成绩最优，10% 的人工作成绩最差，要用最优者的经验去帮促成绩最 差者，从而提高整个团队的市场效果。 • 80/20原则： 关键的少数制约着次要的多数。管理人员是少数，但 他是关键的；员工是多数，但从管理角度上说，却是 从属地位的。也就是说，关键的少数制约着次要的多 数。
海尔企业文化之ＶＩ
• 海尔的中英文标准字样
• 海尔的标识：
• 海尔旗 • 企业形象用旗
展览会等市场宣传时用
方圆标志的解释
• 海尔方圆标志象征图案，意即“思方行圆”。 “方块”放在阵中的排头是以它为基础向纵深 发展的意思，它在这里代表着海尔的思想、理 念、文化，它是一个中心。它指导着周边圆点 的组合，体现了思方行圆的思想，即在工作中 要将原则性和灵活性有机地结合起来，以达到 预定的目标和效果。同时也有发展无止境的寓 意。在中国，人们愿意把三认作上升，把六视 作顺利，而三十六又暗含着一种足智多谋的意 思，方与圆的排列组合是三十六，意味着海尔 不断上升、不断发展。
海尔经营理念
海尔经营理念
海尔经营理念
经营理念是海尔文化的重要组成部分－－海尔
集团从实践中总结归纳出来的具有较强的哲理性和实用性的新理念举例如下：
企业管理：
1.海尔定律（斜坡球体论）：企业如同爬坡的一个球，受到来自市场竞争和内部职工惰性而形成的压力，如果没有一个止动力它就会下滑，这个止动力就是基础管理。
以这一理念为依据，海尔集团创造了"oec管理"即海尔模式。
2.80/20原则，即管理人员与员工责任分配的80/20原则。
即"关键的少数制约次要的多数"。
市场观念：
"市场唯一不变的法则就是永远在变"，"只有淡季的思想，没有淡季的市场"、
"卖信誉不是卖产品"、"否定自我，创造市场"。
创名牌方面：
1.名牌战略：要么不干，要干就要争第一。
2.国门之内无名牌。
质量观念：
高规范精细化零缺陷
优秀的产品是优秀的人干出来的
售后服务理念：
用户永远是对的。
海尔发展方向：
创中国的世界名牌。
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按：海尔从一个亏损的集体所有制小厂发展威为具有世界先进水平的集团公司，曾被外界誉为“中国企业界的长征”。集体经济的企业家和管理者应深入了解海尔。今年6月天津市集体经济联合会组织85人代表团赴海尔学习考察。大家感到，海尔是中国的骄傲，是集体经济的希望，海尔的经验太丰富了。联系实际学海尔，又感到中小企业一般没有能力到美国和欧洲建海尔，没有资金建工业园，没有人才搞高科技，没有实力搞现代物流……看来，中小企业和集体经济学海尔，更重要是学思想、学理念、学方法、学精神。海尔的昨天可能是我们今天奋斗的目标，海尔的今天可能是我们明天奋斗的目标。初学海尔，由浅入深，十个经营理念介绍如下：
张瑞敏说：一个企业生存发展的关键在于有一个发展思路，如果没有一个发展思路，在激烈的市场竞争中很难有所发展。企业没有一个好的思路，也就没有出路，企业就会走向衰败。我感到所有企业缺少的不是日常管理，缺少的是预见性和思路，即总经理发现问题的能力，能够抓住机会进行战略经营。
二、海尔的质量意识
海尔认为，真正为用户着想，开发生产出满足用户需求的产品，才能赢得市场，走在竞争对手的前面。海尔提出了。用户永远是对的”、“用户的难题就是我们的课题”等服务理念，并且努力落实到实践行动中。比如，四川农民用洗衣机洗地瓜，洗得又快又干净，但洗衣机出水管经常被堵住，于是海尔从技术上加以改进，很快推出了可以洗地瓜的洗衣机。
构建国际化高科技开发网络。海尔采取全方位、立体化、多层面、多形式的构建国际化高科技开发网络。从引进、消化、吸收国外先进技术，到创新发展，到向国外输出技术，使产品在国内、国际市场的竞争力大大加强。张瑞敏说：随着国际化进程不断加快，出口产品必须在当地设计、当地生产、当地销售。如果不是走这条路，国际化就是一句空话。
六、海尔的服务意识
海尔提出“服务是销售的开始”，它强调了服务的重要性。
张瑞敏说：面对供大于求的市场，服务质量的好坏成为拥有顾客的重要因素，我们不仅把服务看成产品的一个组成部分进行综合研究，更要树立起服务名牌与产品名牌同样重要的观念。
目前，海尔已经建立了与国际接轨的星级服务一条龙服务。即售前一售中一售后一回访一开发一制造。并在全国建立售后服务网络，使用户烦恼减少到零。向用户提供满意的产品、满意的服务，这是海尔产品受欢迎的一个重要原因。
八、海尔的管理理念
海尔集团建立了一套独立的战斗力极强的管理体系，形成了与现代市场经济接轨的管理理念。
管理工作的本质不在于知而在于行。张瑞敏说：管理知道不难，想到也不难，但做到就难，要坚持天天做，十几年几十年如一日地做下去则是难上加难。
日清日毕、日清日高管理法。今天的事情今天必须做完，今天做的事情应该比昨天提高，明天应该比今天更高。张瑞敏把“日清日高”法归纳为“总账不漏顶”，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核，这样，企业内所有人员，上至总经理，下至普通员工，都十分清楚自己每天应该干什么，干多少，按什么标准干，要获得什么结果，将得到什么样的奖罚，以保证企业各项工作的目的性和效果性，减少消费和损失。
与无效管理作斗争。抓管理并不等于有效果
，许多企业都存在着无效管理问题。
海尔认为：无思维的管理导致无效管理。比如工作没思路，依赖外人去想；人脑不动动电脑，该记的东西入电脑，该写的东西不动手，以及依赖表格等。
海尔又认为：无业绩的管理导致无效管理。比如，管理者不是以业绩为中心想问题，将考核手段等同于考核效果；用加班等形式掩盖业绩本身；把局部业绩视同于整体业绩等。
海尔作风：迅速反应，马上行动
海尔管理模式：OEC管理法，即日事日毕、日清日高
海尔名牌战略：要么不干，要么就争第一
海尔质量观：高标准，精细化、零缺陷
海尔营销观：先卖信誉，后卖产品
海尔服务观：用户永远是对的
海尔技改观：先有市场，再建工厂
一、海尔发展的关键是有一个好的思路
1984年海尔产值348万元，年亏损147万，受命于危难之即的张瑞敏是第四任厂长，没有钱到处借，职工积极性调动不起来，规章制度不健全，迟到早退现象严重，有的职工甚至在车间里大小便……海尔从生产冰箱开始，实行名牌战略，狠抓质量，抓质量先抓管理，抓管理先抓人的管理，抓人的管理从转变理念入手。海尔形成了在经营、管理、技术、人才、服务等方面核心竞争能力，形成了超速增长的动力体系，创出了令世人嘱目的管理和发展模式。
十、海尔的企业文化
海尔的企业文化建设是个系统工程。海尔的企业文化是造就人、培养人的文化。企业文化的核心是真、善、美。海尔与其它企业的合作、联盟、兼并，都靠文化的整合。海尔的企业文化，是全体干部职工有一个事业上共同追求，每个职工自身价值的体现。海尔文化的构成是：
海尔精神：敬业报国，追求卓越
张瑞敏说：没有质量；就没有海尔的今天。如果当时不抓质量，海尔就不会存在到今天。抓质量管理就是搞好人的管理和“三全”管理，要从抓观念转变开始。
海尔提出：“有缺陷的产品就是废品”，海尔产品不搞一等品、二等品、三等品和等外品，他们认为让有缺陷的产品出厂，这个产品不可能有竞争力，而且也是对用户不负责任。1985年海尔召集全厂职工含泪砸碎了76台不合格冰箱，这一重锤起到震撼效应，使所有海尔人认识到：只要是带缺陷的产品，就不能让他出厂，从而在员工中树立了质量意识。当时，海尔职工月收入仅500—600元，资金短缺，有的职工提出，是不是把这些冰箱送给关系户，但张瑞敏说，送给谁谁都会说海尔质量不行，把次品送给人家反而把关系搞坏了。于是，他们在销毁前，在每个冰箱上都把缺陷写出来，缺陷的责任写出来。以此保证每一道工序都不出二等品，出了二等品，岗位员工扣掉100元，使质量管理真正落实到行动上。
张瑞敏说：如果你思想上认为这个季节就是淡季，你等待旺季的到来，那么将来这个产品就会越来越危险。淡季肯定会有适应淡季的产品。夏天最热时洗衣机是淡季，人们不洗那么多衣服了，最多洗几件衬衣，5公斤洗衣机肯定是淡季，海尔开发生产1.5公斤小小神通洗衣机，在夏季销售，很受欢迎。
五、海尔的用户意识
海尔认为：兼并的企业首先应看自己的主导产品是否有名牌，其次自己有没有成熟的管理经验和模式，如果没有这种文化，就不能取得兼并的完全成功。
张瑞敏说：在现有体制下，活鱼是不会让你吃的，死鱼有但不能吃，我们提出吃“休克鱼”的理念，即挑选硬件好但软件不好(经营管理不好)的企业作为兼并对象，然后输入我们的管理和品牌，主要的不是靠资本运作，主要靠名牌运营和企业文化注入，靠无形资产盘活了有形资产，收到了1+1>2的效果。
海尔借助资本市场力量建设海尔工业园。92年建工业园，没钱向银行借，当时借了2.4亿。银行怕还不了，停止贷款。后来海尔把冰箱在上海上市，首期筹集了3.69亿元，工业园建设有了基础。海尔走了一条先开市场后开工厂的道路，随着上市规模扩大，到98年先后融资16亿，并实现无银行贷款。
海尔扩大发展的另一途径就是兼并。到98年，海尔以7000万元资金盘活了15家企业的15亿资产。之后又有一批企业等待兼并。在中国兼并成了一种风气，似乎兼并的数量越多能力就越大，这实际上是非常危险的。
四、海尔的营销意识
张瑞敏说：促销是一种手段，营销是一种真正的战略。营销的目的就是使促销成为不必要。信誉度是靠对用户的真诚度保证的，营销就应该达到这个目的，企业要不断地的去开发新市场，假定市场是块蛋糕，企业不要去争这块蛋糕，而是设法另作一个蛋糕，自己：只有淡季思想，没有淡季产品”。
海尔还认为：思维的静止导致无效管理。因为情况和环境不断发生变化，曾经是有效管理的有可能渐渐变为无效管理了。
张瑞敏说：无效管理与有效管理是一对永存的矛盾。对无效管理要天天讲，最终使我们以最小的投入得到最大的产出。
九、海尔的资本运营理念
海尔走过一条从产品经营到资本运营的成功之路。海尔把资本与名牌的关系比喻为一条船，资本是船，名牌是帆，一条很大的船，能不能开得动，开得快，靠帆来支撑。资本运营是手段，名牌或品牌运营才是目的。
张瑞敏说：谁在市场上卖得快，卖得多，卖得贵，谁就是名牌。作为厂方，总是要想到自己获得更多的利益，但还必须想到最大限度的满足消费者对产品价值的需求。满足双方的需要，才是正常的市场行为。作为企业，必须到市场上去看自己的产品是否是真正受欢迎的好产品。
海尔提出了“先卖信誉后卖产品”的名牌意识，树立品牌美誉度。张瑞敏说：首先是知名度，只要有钱做广告就可以打开知名度。第二是信誉度，国家规定保修三年，你就做到保修三年，那么你就可以做到信誉度。第三最重要是美誉度，有口皆碑，能满足用户的潜在要求，这才是真正的名牌。
海尔提出市场细分化的经营理念，是根据用户不同意愿、不同市场范围、不同消费水平来设计和生产产品，并且考虑城市和农村的差异，北方市场和南方市场的差异，中国市场和亚非欧美市场的差异。比如，在美国大企业生产的冰箱都是200立升以上的，随着家庭结构的改变，家庭人数越来越少，海尔就生产了60—160立升的各种冰箱，有人提出冰箱需要加锁，宾馆希望冰箱除霜，海尔都做到了，海尔在美国市场投入200多个规格和品种的产品，其中小型冰箱已占美国市场份额的50％。
七、海尔的技术创新理念
用技术创新创造市场。主要是在技术人员中，变竖向思维为横向思维，竖向思维是从技术上向纵深钻研，横向思维是先研究自己产品在市场上占什么地位，不能跟在后面适应市场，要使技术创新走在市场的前面。
不断地自我否定，形成开发一设计一创新的良性循环。海尔要求技术人员开发受市场欢迎的产品，不断地自己打倒自己。实现良性循环的三角结构是，信息一创新一质保服务。开发和创新靠源源不断的市场信息支撑；开发、创新成果要通过质量保证和服务体系来实现产品价值；质保服务体系加上市场检测是市场信息的主要来源，并促使新的创新。
三、海尔的品牌意识
张瑞敏说：一个没有名牌的企业，只能是为别人做产品加工的企业。没有自己的名牌就没有自己的企业，也就没有自己的市场，没有自己的市场的经济，不成为市场经济。
什么是名牌?海尔认为：名牌不是靠检测出来的，也不是靠政府部门评出来的，名牌只能产生在市场上，在企业范围内不应有名牌的概念。按国家规定，冰箱表面检测，在半米之内看不到划伤就算合格。海尔坚持贴近看，看不到划痕才算合格。