企业行政统筹管理的六项修炼
(整理)企业行政管理“统筹六要术”-夏国维老师-kttuan.
培训课题《企业行政管理“统筹六要术”》培训对象企业行政经理、办公室主任、总经理秘书等行政管理人员课时安排一至两天讲师简介夏国维军队经历和长期国企及民营行政管理工作经验，积累了丰富的实操“要术”。
专职从事行政管理培训以来，着重企业系统管理研究，与企业实际紧密结合。
运用多种务实培训手段，快速调动现场气氛，以丰富的实务经验和辅导方法，穿插经验分享、案例分析和互动交流，使整个培训过程生动有趣，富有吸引力。
培训内容与学员实际状况紧密结合，注重学习过程与效果的统一，启发和引导学员掌握核心理念，理解重点内容，学会基本方法，运用实际工作，杜绝培训走形式、学习走过场。
学习要点1、学习行政管理工作相关专业知识，改善和提升办公室管理人员综合素质；2、帮助企业行政工作人员了解职责，理清思路，掌握方法，增强发现问题和解决问题意识，关注细节，有效提升办公室事务管理水平；3、了解办公自动化应用的现状、趋势、电子政务与信息化建设知识，导入内部服务新理念，服务于企业经营管理全过程；4、总结工作经验和教训，进一步加强各单位办公室行政事务管理，促进办公室工作的高效运转，为企业生产、经营和管理服务。
大纲提示第一讲：行政统筹管理的“思术”一、行政管理角色认知1、找准职业舞台上自己的角色2、如何看待行政管理工作？3、让思路打开出路4、行政统筹的精细化管理二、行政管理人员的自我管理1、高效的时间管理2、行政统筹计划与目标控制3、通过行政管理将成本转化为资本4、行政管理需要综合型人才课堂交流分享：你是一个称职的行政管理人员吗？第二讲：行政统筹管理的“责术”一、行政管理人员具备的责任素养1、行政管理职责体系2、服务意识与付出精神3、责任意识与事业心4、全局意识与团队管理二、把工作压力变成责任1、行政统筹与企业目标实现2、行政统筹管理的挑战3、通过行政管理将成本转化为资本4、行政管理打通内外循环第三讲：行政统筹管理的“能术”一、让自己成为管理的“通才”1、办公室工作人员的四大基本能力2、策划与组织能力修炼3、树立良好的工作心态4、如何提升行政职业化素养游戏与训练：策划和组织大型会议技巧演练二、如何提升行政办公能力1、办公室公关、礼仪知识与技巧2、怎样做好公文与档案信息管理3、处理好日常关键事务技巧4、掌握和运用现代化办公手段第四讲：行政统筹管理的“察术”一、如何认识问题管理1、发现问题是改进工作的前提2、为什么不能发现问题3、什么是问题管理4、思考：工作中管理问题的反思二、做企业管理的CSO——“首席问题官”1、看到别人看不到的问题2、发现不是问题的问题3、把问题“宽泛化”4、如何提出解决问题的建议第五讲：行政统筹管理的“调术”一、成为企业“沟通的高手”1、如何有效的“上传下达”2、部门沟通要务及处理方法3、冲突的避免和化解4、内部信息壁垒的形成5、企业内部的沟通技巧二、服务导向的执行力1、高执行力靠服务打造；2、执行力是“训练”出来的3、执行力是“激发”出来的；4、执行过程三个不放过。
行政管理工作6个方面
行政管理工作6个方面
4. 沟通和协作：行政管理者需要与内部和外部利益相关者进行有效的沟通和协作。他们需 要与员工、上级、合作伙伴和客户保持良好的关系，并确保信息的流通和共享。
行政管理工作6个方面
行政管理工作通常涉及多个方面，以下是其中的六个主要方面：
1. 组织和协调：行政管理者需要组织和协调各种资源，确保工作流程的顺畅进行。这包括 制定和实施工作计划、安排会议和活动、分配任务和资源等。
2. 人力资源管理：行政管理者负责招聘、培训和管理员工。他们需要确保组织拥有合适的 人员，并提供必要的培训和发展机会，以促进员工的工作效率和满意度。
5. 政策和法规遵循：行政管理者需要了解并遵守相关的政策和法规。他们需要确保组织的 运作符合法律要求，并制定和实施内部政策和程序，以保证合规性和道德性。
6. 绩效评估和改进：行政管理者需要进行绩效评估和改进，以确保组织的目标和指标得到 实现。他们需要收集和分析数据，评估工作效果，并制定相应的改进措施。
这些方面是行政管理工作的核心内容，行政管理者需要具备良好的组织、沟通、协调
中高层管理人员的六项必备修炼
中高层管理人员的六项必备修炼中高层管理人员在企业中扮演着决策者、组织者和领导者的角色，他们的修炼水平直接关系到企业的发展和盈利能力。
而要成为一名优秀的中高层管理人员，不仅需要具备扎实的专业知识和经验，还需要具备一定的修炼和素养。
以下是六项中高层管理人员必备的修炼。
首先，卓越的领导力是中高层管理人员的首要修炼。
作为领导者，他们需要具备明确的愿景和目标，能够激发团队的积极性和创造力。
卓越的领导力不仅体现在管理决策和资源调配上，更需要在沟通、激励和团队建设方面有所突破。
通过提供正确的指导和示范，以及培养员工的能力和潜力，中高层管理人员可以有效地带领团队实现组织的战略目标。
其次，战略思维是中高层管理人员必备的修炼之一。
战略思维是从宏观角度看待问题，具有整体观和长远眼光，帮助中高层管理人员制定战略目标和规划发展方向。
在快速变化的商业环境中，中高层管理人员需要能够及时调整战略方针和市场策略，把握机遇，应对挑战。
只有通过战略思维的修炼，中高层管理人员才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
第三，协调能力是中高层管理人员的重要修炼内容。
在现代企业中，不同职能部门之间的协作非常重要。
中高层管理人员需要具备协调各个部门之间利益冲突的能力，处理不同部门之间的合作关系。
同时，中高层管理人员还需要能够处理员工之间的矛盾和团队内部的协作问题，通过有效的沟通和协调，促进团队的和谐并发挥最佳效能。
第四，创新能力是中高层管理人员必备的修炼之一。
在一个不断变化和竞争激烈的市场环境中，创新是企业长期发展的重要驱动力。
中高层管理人员需要勇于创新，并为团队提供积极的创新文化和环境。
通过不断推陈出新，破旧立新，中高层管理人员能够为企业带来更多的机遇，并推动企业持续创新和发展。
第五，情商是中高层管理人员必备的修炼内容之一。
情商是指人们在个体生活和与他人互动时，所表现出来的情感行为和社交能力。
中高层管理人员必须要具备高度的情商，能够理解和控制自己的情绪，以及准确地感知和理解他人的情感和需求。
企业规范化管理的六脉神剑
企业规范化管理的六脉神剑企业从创业成功向高效提升必须走规范化管理道理，哪怕是在规范化过程的启动中会稍有迟缓发展的现象，规范化管理这个坎必须能跨越过去。
想做的太多，要规范的很多，如何下手？要做哪些工作？做到哪算是个度？在咨询企业的过程中，发现有的企业将局部细节做的很精致，对某项功能做的很强，但过度的管理也会成为企业发展地障碍。
从多年的实践中，如果将下面六项大的功能做出来，成为企业内部能够自觉的全员执行，并要用时间、持续性的修为，那么企业规范化管理肯定能上一个台阶。
这里估且用“六脉神剑”这个美丽的词来定义企业规范化管理的六项功能。
一、组织结构图二、岗位职责表三、决策权限流程四、绩效奖励体系五、目标管理六、员工手册下面就如何打造“六脉神剑”作出概括性的阐述。
一、组织结构企业在创业初期可以没有组织结构，凡事多以老板的指挥来解决，这种集权式的管理可以让企业得到高效的决策与内部沟通，反正责任与结果都由老板一个承担，企业的运作也是建立在老板个人能力之上。
但到了一定的规模，必须设臵一个明确的、流畅的组织结构来。
这里特别讲明确的组织结构，是指有的企业虽说有组织结构，有内部分工，但实际上的指挥线、信息沟通线并不按组织结构来办事，遇到事情要么老板一杆子插到了底，要么中层人员甚至基层人员更乐间越过层级向老板请示。
这样的组织结构形同虚设。
第二个重点是流畅的组织结构，各部门的职能不能交叉、不能重叠，职能设臵要到边，不要有空白地带，内部职能之间要能够流畅。
注意不要受外界理论的过度影响，一个是无边界企业组织理论，一个是企业组织扁平化。
这两个理论是建立在规范化的大企业里，用于解决大企业的效率低下、人事于事的臃肿现象。
而对于众多的国内民营企业来说，老板要解放自己，让自己成为事业的领导，就要向下明确责任，用制度代表命令、用目标代替管理、用职责代替安排，先要设臵层级，明确各部门职责。
另一个原因，国内企业老板普遍性地会加大管理幅度，老板需要直接管理的多在12个人以上，甚至更多，可以说中国民企普遍已经扁平化了。
企业行政管理六大模块
企业行政管理六大模块内容（一）企业行政管理的工作内容，按照自上而下、由内而外的特点，按照建设和服务的职能，一般分为六个方面，我们称之为“企业行政管理六大模块”，这六大模块是指流程制度、会务外联、文印资质、档案资料、采购资产、后勤安保六大类管理及服务工作，具体工作清单有三十项以上。
企业行政管理六大模块的具体任务清单为：一、流程制度管理涉及内容：流程建设、制度管理、经营计划、目标责任签订等；二、会务外联管理涉及内容：秘书服务、会议管理、活动管理、文书文稿、公共关系、团工会妇联工作等；三、文印资质管理涉及内容：发文公告、印鉴管理、资质办理、信息管理等；四、档案资料管理涉及内容：档案管理、资料管理、图书管理、企业证书管理等；五、采购资产管理涉及内容：资产管理、采购领用、办公设备用品管理等六、后勤安保管理涉及内容：车辆管理、安全保卫、食堂管理、办公室工位管理、宿舍管理、钥匙保管、名片印制、卫生事务、接待预订服务、报刊信函收发等。
企业人力资源管理主要包括六大模块：人力资源规划、招聘配置、培训开发、绩效管理、薪酬福利、劳动关系。
企业行政管理主要包括：文秘管理（包括文件会议印章等）、公共关系（含对外的公共关系及对内的员工关系）、主管服务、安全保卫、环境管理（含清洁绿化）、后勤服务（吃住行及医疗）、社团管理等。
二者基本上都是对人的管理与服务，所不同的人力资源管理更专业一些，而行政管理更杂一些。
目前大多数企业都是将二者统一在人事行政部之中。
企业行政管理广义上包括行政事务管理、办公事务管理、人力资源管理、财产会计管理四个方面；上指以行政部为主，负责行政事务和办公事务。
具体包括相关制度的制定和执行推动、日常办公事务管理、办公物品管理、文书资料管理、会议管理、涉外事务管理，还涉及到出差、财产设备、生活福利、车辆、安全卫生等。
所有工作的最终目标是通过各种规章制度和人为努力使部门之间或者关系企业之间形成密切配合的关系，使整个公司在运作过程中成为一个高速并且稳定运转的整体；用合理的成本换来员工最高的工作积极性，以提高工作效率完成公司目标发展任务。
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企业行政统筹管理的六项修炼..
36、如果我们国家的法律中只有某种 神灵， 而不是 殚精竭 虑将神 灵揉进 宪法， 总体上 来说， 法律就 会更好 。—— 马克·吐 温 37、纲纪废弃之日，便是暴政兴起之 时。— —威·皮 物特
38、若是没有公众舆论的支持，法律 是丝毫 没有力 量的。 ——菲 力普斯 39、一个判例造出另一个判例，它们 迅速累 聚，进 而变成 法律Fra bibliotek ——朱 尼厄斯
40、人类法律，事物有规律，这是不 容忽视 的。— —爱献 生
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71、既然我已经踏上这条道路，那么，任何东西都不应妨碍我沿着这条路走下去。——康德 72、家庭成为快乐的种子在外也不致成为障碍物但在旅行之际却是夜间的伴侣。——西塞罗 73、坚持意志伟大的事业需要始终不渝的精神。——伏尔泰 74、路漫漫其修道远，吾将上下而求索。——屈原 75、内外相应，言行相称。——韩非
行政管理的统筹
行政管理的统筹行政管理作为一种重要的管理手段，旨在协调和统筹各个部门、机构或组织的运作，以实现整体目标和利益的最大化。
行政管理的统筹是指在管理过程中，将各个环节和组成部分进行有效协调，确保各项工作无缝衔接，提高绩效和效率。
一、统筹规划行政管理的统筹首先体现在规划环节。
在制定运营计划和目标时，行政管理者要对现有的资源进行全面评估和分析，合理配置资源，协调各个部门的工作任务，确保统一方向，达到整体协作的效果。
统筹规划需要考虑到各种因素，如人力、物力、财力和时间的合理利用，以及与外部环境的协调。
只有合理的统筹规划，才能确保工作的顺利展开，达到预期的目标。
二、资源整合行政管理的统筹也表现在资源整合方面。
资源是各个部门和机构共同拥有的宝贵财富，统筹资源的利用是提高效率和绩效的重要途径。
行政管理者应该在资源的配置和分配上充分考虑到各个部门的需求，合理安排资源的使用，保持资源的平衡。
通过不同部门之间的沟通和协调，实现资源的共享和再利用，避免资源的闲置和浪费。
资源整合的目的是最大程度地发挥各个资源的价值和潜力，为整体业绩的提升做出贡献。
三、信息共享行政管理的统筹还需要在信息共享方面展现出来。
信息是在管理过程中必不可少的重要因素，信息的共享对于各个部门之间的协同工作至关重要。
行政管理者应该建立和维护一个有效的信息交流平台，确保信息的畅通和及时传递。
通过信息共享，各个部门可以更好地了解整体工作情况，及时调整和协调各项工作。
同时，信息共享也能够促进各部门之间的相互理解与合作，增强组织内部的凝聚力和团队精神。
四、决策协调行政管理的统筹还包括决策协调。
在管理过程中，决策是不可避免的环节。
行政管理者应该经过充分的调研和分析，结合各个部门的意见和建议，作出合理的决策。
决策协调需要考虑到整体利益和目标，并且要有条不紊地组织实施。
对于涉及多个部门和机构的决策，行政管理者需要积极展开沟通和协商，确保各方利益得到平衡和满足。
决策协调的目的是为了最大化整体效益，实现整体目标。
行政管理六大模块
企业行政管理六大模块内容企业行政管理的工作内容，按照自上而下、由内而外的特点，按照建设和服务的职能，一般分为六个方面，我们称之为“企业行政管理六大模块",这六大模块是指流程制度、会务外联、文印资质、档案资料、采购资产、后勤安保六大类管理及服务工作,具体工作清单有三十项以上。
企业行政管理六大模块的具体任务清单为：一、流程制度管理涉及内容:流程建设、制度管理、经营计划、目标责任签订等；企业流程管理主要是对企业内部改革，改变企业职能管理机构重叠、中间层次多、流程不闭环等，使每个流程可从头至尾由一个职能机构管理，做到机构不重叠、业务不重复，达到缩短流程周期、节约运作资本的作用。
流程管理最终希望提高顾客满意度和公司的市场竞争能力并达到提高企业绩效的目的.依据企业的发展时期来决定流程改善的总体目标。
在总体目标的指导下,再制定每类业务或单位流程的改善目标。
而流程管理制度是为了实现节约成本，提高生产效率,针对流程不严格、管理松懈等问题而制定的约束规范管理层、生产人员行为的制度。
二、会务外联管理涉及内容：秘书服务、会议管理、活动管理、文书文稿、公共关系、党团工会妇联工作等;三、文印资质管理涉及内容：发文公告、印鉴管理、资质办理、信息管理等; 四、档案资料管理涉及内容:档案管理、资料管理、图书管理、企业证书管理等；五、采购资产管理涉及内容:资产管理、采购领用、办公设备用品管理等；六、后勤安保管理涉及内容：车辆管理、安全保卫、食堂管理、办公室工位管理、宿舍管理、钥匙保管、名片印制、卫生事务、接待预订服务、报刊信函收发等。
企业人力资源管理主要包括六大模块：人力资源规划、招聘配置、培训开发、绩效管理、薪酬福利、劳动关系。
企业行政管理主要包括：文秘管理（包括文件会议印章等）、公共关系（含对外的公共关系及对内的员工关系)、主管服务、安全保卫、环境管理（含清洁绿化）、后勤服务（吃住行及医疗)、社团管理等。
二者基本上都是对人的管理与服务，所不同的人力资源管理更专业一些，而行政管理更杂一些。
统筹管理能力
统筹管理能力成为一个称职的企业管理者应具备的六大能力：1、沟通能力。
为了了解组织内部员工互动的状况，倾听职员心声，一个管理者需要具备良好的沟通能力，其中又以“善于倾听”最为重要。
惟有如此，才不至于让下属离心离德，或者不敢提出建设性的提议与需求，而管理者也可借由下属的认同感、理解程度及共鸣。
2、协调能力。
优秀的管理者必然具备了高度的协调能力，他可以化解部属之间的争端，部门之间的矛盾，不会对组织内部的冲突视而不见，或是随着员工的情绪而上下波动。
面对冲突事件时，他会召集相关部属，直接理清冲突的原因，并且在冲突萌芽之际，就立即采取化解之道，甚至化阻力为助力。
3、规划与统整能力。
管理者的规划能力，并非着眼于短期的策略规划，而是长期计划的制定。
换言之，卓越的管理者必须深谋远虑、有远见，不能目光如豆，只看得见现在而看不到未来，而且要适时让员工了解公司的远景，才不会让员工迷失方向。
特别是进行决策规划时，更要能妥善运用统整能力，有效地利用部属的智慧与既有的资源，避免人力浪费。
4、决策与执行能力。
在民主时代，虽然有许多事情以集体决策为宜，但是管理者仍经常须独立决策，包括分派工作、人力协调、化解员工纷争等等，这都往往考验着管理者的决断能力。
5、培训能力。
聪明的管理者会尽量往下授权，让员工参与可行的计划，并让员工代表公司对外洽公，这些都是可以培养员工自信心、决断力的好方法。
事实上，培育下属的方法有很多种，像是有计划性与持续性的培育、通过业务发展来培植人才等等。
其中，最基本的培训方法。
6、统驭能力。
优秀的管理者懂得信任部属，并真心关怀部属，也知道感恩，不会一心只想控制、支配员工，而是时时激励大家的工作干劲，以顺利完成工作目标。
简单地说，没有人希望自己的上司是斤斤计较、冷血无情的人，他必须关心客户与公司营运，甚至敏感地注意员工的心情。
统筹能力是指洞察事物、工作谋划、整合协调和创造性思维等方面的能力。
从深层来看，它包括了一个过程的五个步骤即：统一筹测（预测）——统一筹划（计划）——统筹安排（实施）——统一运筹（指挥）——统筹兼顾（掌控）。
中高层管理干部的六项修炼培训
人才选拔与培养
选拔合适人才
根据岗位需求，选拔具备相应能 力和素质的人才。
制定培养计划
针对不同层次的员工，制定个性化 的培养计划。
提供发展机会
为员工提供晋升、培训等机会，促 进个人成长。
绩效管理与激励
制定绩效标准
根据岗位职责和工作目标 ，制定明确的绩效标准。
定期评估与反馈
定期对员工绩效进行评估 ，提供建设性反馈。
市场分析与竞争策略
市场趋势分析
及时掌握市场动态，分析行业发展趋势，为决策提供依据。
竞争策略制定
根据企业自身优势和竞争对手情况，制定有效的竞争策略。
风险评估与危机应对
风险识别与评估
对企业面临的内外部风险进行识别和 评估，为决策提供风险参考。
危机应对机制
建立危机应对机制，确保在突发事件 发生时能够迅速、有效地应对。
激励机制设计
设计合理的薪酬、奖金等 激励机制，激发员工积极 性。
04
沟通协调能力修炼
有效沟通技巧
明确沟通目标
在沟通之前，明确沟通的目标和 期望结果，确保沟通的有效性和
针对性。
倾听与理解
在沟通过程中，积极倾听对方的 意见和需求，理解对方的立场和
观点，避免误解和冲突。
清晰表达
用简洁明了的语言表达自己的观 点和需求，避免使用模糊或含糊
创新思维与变革管理的关键要素包括
创新意识和勇气、变革领导力、团队协作与沟通、企业文化建设等。
03
团队管理修炼
团队建设与凝聚力
01
02
03
建立共同目标
确保团队成员明确共同的 目标，并为之努力。
促进沟通与协作
鼓励团队成员之间的有效 沟通，促进协作精神。
行政统筹管理的六项修炼
行政统筹管理的六项修炼 课程背景： 如果您是一位企业管理者， 如果您是一位行政负责人， 如果您是一位行政工作者， 本课程将为您提供从理念到技能的全面训练，帮助您提高行政统筹管理的专业 技能，主动掌握工作节奏，有效控制行政成本，防范行政工作“黑洞”！课程 将以国际通用的职业标准为基础，结合刘大海老师多年海外留学、从业的经验, 加之其独到精深的讲解呈现和训练点评的专业实力，对企业行政管理人员进行 科学、专业、先进的系统化训练。
课程大纲：1、 行政管理的业务特性1） 行政工作：统筹管理的六大难点2） 四步循环：把复杂的问题做简单3） 四种特质：成就优秀行政管理人员4） 行政管理问题综合分析模型 演练：对比法分析工作失误2、 行政领导的管理要领1） 行政管理的角色分工2） 文秘工作管理要领3） 政务工作管理要领4） 事务工作管理要领5） 行政领导五项原则演练：经验积累与知识创新3、 行政管理的统筹协调技能1） 职场关系的四项准则2） 如何汇报工作3） 如何布置工作4） 如何做好横向协调5） 人际沟通四项技巧6） 如何请示工作演练：如何得到上级的支持4、 行政主管的业务技能1） 公文处理与管理2） 公司会务管理3） 设备与设施管理要点4） 公务车辆管理5） 食堂管理6） 安全消防管理7）采购与外包谈判技巧演练：釆购价格谈判 没有专业尺度如何衡量行政工效? 欠缺专业工具如何自信面对员工? 错过专业指导怎能获得职场晋升?5、行政接待与对外关系1）由管理到服务的佑色转变2）行政接待工作的五项原则3）行政礼仪八项规范4）行政管理中的宿食行服务5）行政突发事件的处理6）运用“触点原理”控制行政成本演练：失窃事件的处理6、行政管理者的职'Ik规划1）快速增长的职业资本2）低调亲和的职业品行3）勤谨细致的职业习惯4）积小成大的职业理念研讨：8分钟规划8年讲师介绍：刘大海•中国十大职业化培训师之一•中国企业培训师训练顶尖级专家•英国曼彻斯特大学国际经济法学博士•国际注册管理咨询师1CMC1•美国国际训练协会银章导师授课风格：前瞻的理念、独到的观点、实用的方法、幽默的语言，以及多学科交又的丰富而又精深的知识结构，形成了刘大海老师深入浅出、间隔变换、疏密相间、融洽统一的授课风格。
管理者核心能力六项修炼ppt课件
3、企业领导的角色定位
现代企业
企业管理层次示意图
决策层
宏观战略
确定目标
调民发 研主布 咨决命 询策令
管理层
中观策略
制定计划
高中基 层层层 管管管 理理理
操作层
微观战术
拟定方法
技生市 术产场 开制营 发11 造 销
4、优秀管理层领导干部的三个表现
正确贯彻上司意图、深得上司器重； 与同事协同作战，深得同事支持； 带领下属实现目标，深得下属尊敬。
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ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ、沟通能力修炼
《吕氏春秋》中“察传篇”：“夫得言不 可以不察。数传而白为黑，黑为白。故狗似玃， 玃似母猴，母猴似人，人之于狗则远矣。”
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沟通的定义
为了设定的目标，把信息， 思想和情感在个人或群体间传 递，并达成共同协议的过程。
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沟通的种类
沟通
语言
非语言
口头 书面 声音 肢体 身体 语气 语言 动作
■ 错了或不小心伤害对方，须坦 诚道歉
■ 委婉有礼的尊重对方和他的感 受
■ 对于“不合理要求”能指出其 与
行为的矛盾
■ 进行好的沟通：多称赞、鼓励
■ 避免不当的沟通技巧
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四、执行能力修炼
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服从的意义 服从的重要性 老板出错时是服从还是违抗
1
学习要领
投入多少、收获多少 参与多深、领悟多深 未曾经历、不成经验 敞开心扉、方有心得
2
一、角色认知修炼
我 是 谁?
3
4
1、何为领导？
影响他人的行为过程 领导就是能够和任何人和睦相处，充 分挖掘员工潜能，最大限度的调动员 工积极性的人。
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企业行政管理六大模块内容
企业行政管理六大模块内容
企业行政管理涵盖六大模块内容。
首先是流程制度，包括流程建设、制度管理、经营计划以及目标责任签订等。
其次是会务外联，涵盖秘书服务、会议管理、活动管理、文书文稿、公共关系以及党团工会妇联工作等。
第三是文印资质，包括发文公告、印鉴管理、资质办理以及信息管理等。
第四是档案资料，包括档案管理、资料管理、图书管理以及企业证书管理等。
第五是采购资产，包括资产管理、采购领用以及办公设备用品管理等。
最后是后勤安保六大类管理及服务工作，包括后勤安保管理车辆管理、安全保卫、食堂管理、办公室工位管理、宿舍管理、钥匙保管、名片印制、卫生事务、接待预订服务以及报刊信函收发等。
企业人力资源管理主要包括六大模块。
首先是人力资源规划，包括人力资源需求、计划以及预测等。
其次是招聘配置，包括招聘流程、招聘渠道以及面试流程等。
第三是培训开发，包括培训计划、培训方式以及培训效果评估等。
第四是绩效管理，包括绩效目标设定、绩效评估以及绩效反馈等。
第五是薪
酬福利，包括薪酬设计、福利保障以及绩效奖金等。
最后是劳动关系，包括劳动合同、劳动纠纷处理以及员工关系维护等。
中层经管人员六项修炼资料
沟通与授权对于中高层经管者职业生涯地影响沟通与授权角色与定位组织与计划决策与控制沟通与授权是其他方面获得有效执行地必须技能＝影响力教练级“兵帅”结合亲历亲为、行动重于沟通 7-10人 15-30人 30-90人结合产业不仅仅是你地职位，关键是你地影响力不耐烦地直线经理说：他们看着我做地，难道还学不会？一个教练把一只蚯蚓... 酒精水中高层经管者地沟通技能达成双方地一致性；消去彼此地差异，找出共同点；双方在生理状态或心理状态上，都能进入一个共同地频道，达成彼此地目地. 正确理解沟通内涵实现有效沟通培养有效倾听技能有效沟通建议之一你地倾听能力如何？有效倾听技能―使用目光接触―赞许性点头―恰当地面部表情―避免分心举动手势―提问、复述或笔记― ..... 实现有效沟通实现有效沟通双向互应交流沟通有效沟通练习之二P:权威教诲 A:理智逻辑 C:任性情感 P A C P A C P A C P A C 上级：这任务一周能完成吗？下属：如果顺利地话，我想能完成地上级：可以，回去吧！好好休息！留下地事<a name=baidusnap0></a>明天</B>做好了下属：主任，我不太舒服，想请假回去休息行吗？互应性沟通模式 P A C P A C P A C P A C P A C P A C 下属：主任，这次加薪有我吗？经理：任务都完成不好，还谈什么加薪！上级：老王，下班后你能否留一下，处理一件紧急事下属：哎呀，不行，我晚上有事，你怎么老找我呢？甲：这事你怎么这么不负责任，你得重新做过！乙：你少来指手画脚，你自己管好自己就是了！交叉性沟通模式实现有效沟通语言体态有效配合有效沟通建议之三距离、表情姿态、服饰 .. 命题：良好地形象有利于提高你地可信度，改善沟通效果专题：关注沟通中地形象属于形象地内容：长相（先天地，一般不能改变）衣着发式表情、动作后天地，可以改变语言地运用语气、语调运用建议：与人沟通之前（演讲、答辩、主持会议）要作好充分地形象准备，包括语言地运用、动作、表情、衣着、发式以及应对突发事件地形象准备. 专题：调适你地人际距离朋友距离亲密距离社交距离公众距离实现有效沟通上下前后左右互通有效沟通建议之四上级、下级同事、部门专题：与上司（老板）沟通 &基本原则：了解上司意图表现你地支持寻求上司反馈迎合上司风格洞悉上司弱项维护上司尊严案例：沟通也有风险！你是市场部地助理，从大学毕业已有三年.你地部门经理是初中毕业生，很有闯劲，但由于年龄、文化程度等方面原因，在经管过程中，还是运用经验式经管方法.比如在激励方面，过于注重过程导向，却忽视结果导向.你曾与经理谈起过自己地想法，建议从结果导向对员工进行考核激励，但经理好象没有反应.对此你感到很不满，于是，你希望与公司地经理经营地副总经理作沟通，但究竟是否合适？如何与副总经理沟通？请你帮助他想想，设计个办法. 与上司沟通程序目标确定：取得上司认可，并以事件为导向，并不让上司给自己“穿小鞋”. 客体策略：上司背景、偏好、思维方式等. 主体策略：适当地自我定位.信息策略：传递信息地内容. 渠道策略：合适地沟通渠道. 环境策略：选择合适地沟通环境. 人力资源经理面对地十大工作关系十大工作关系上级下属同事局部/全局员工/企业内部/外部经管/服务决策/执行竞争/公平效果/效益下属地沟通：指导―反馈、考核、在职辅导、培训理解―倾听、让部属倾述指示―清楚指令、健全渠道反馈―及时定期给部属反馈协调―沟通、调解、解决冲突同级地沟通：尊重―多倾听对方意见，重视对方意见合作―主动提供信息，沟通本部属情况经管人员地授权技能授权概念：上级将权力和责任授予下级，使下级在一定地监督下，有相当地行为自主权. 授权目地：提高部属地主观能动性可使气氛和谐部属可得到发展机会可达到优势互补对部属地激励和信任可提高部属地责任心本人生产力可得到延伸可以授权地工作日常工作及需要专业技术型工作收集事实与数据可以代表其身份出席地工作某些特定领域中地决定监管工程准备报告不可授权地工作人事问题（如激励、保持士气）发展及培养部下下达目标解决部门间地冲突维护纪律和制度授权不授责任无可授权地人则不授权任务地最终职责 &经理授权6步骤： 1.评价授权风险收益 2.下级理解接受准备 3.采取目标定势授权 4.放手信任下属工作 5.跟踪检控工作进展 6.授权事毕成果评估经管人员地授权技能任务目标说明任务内容、细节、完成期限及所需资源. 说明你所期望地成果. 允许部属自行决定如何完成这项任务地方法. 确定部属已了解任务要求. 进度监控在部属进行任务中，不作任何干涉. 如果你同意部属所设定地成果目标，则应鼓励部属按照他们自己地方法去进行任务. 保持警觉，留意可能出错地迹象，但应能容忍一些轻微地错误. 随时准备提供给部属建议及鼓励. 鼓励非正式地讨论. 与工作细节保持距离. 成果评估任务结束时，要检讨是否已达成预期成果.如果是，应给予适当地赞赏，肯定下属地努力.如果未能达成预期成果，则应检讨. 应确使每一个有关地成员都能从经验中学到教训.尽可能不要在上司、同事及众人面前责备下属.记住，不管你是授权给何人去做，你都必须担当成败全责. 思考：&为什么经管者不授权？经管者地授权技巧 &授权中地误区：一、不肯授权： 1、认为自己能干，部下能力经验不足当任 2、怕授权太多会威胁到自己在组织地地位 3、经管者权欲太大，被人请示时地虚荣感4、任务重要性和紧迫性或机密性必须亲为 ...... 二、授权偏面： 1、授又不授 2、重复授权 3、越级授权第3讲中高层经管人员地“软”“硬”技能1、“硬”技能地获取2、“软”技能地提高经管人员地硬技能中高层经管人员作为公司运营地直接掌控者和责任承担者，没有过硬地技能往往会功亏一篑.而且，随着企业地发展壮大和职业化分工日益细化，硬技能地要求也随之愈来愈重要. 作为硬技能，我们有时也可以定义为技术技能，可以概括为以下内容：专业技能（财务、营销、人力资源、采购）职能战略设计目标经管绩效经管工程经管流程经管 ...... 硬技能主要帮助中高层经管者在职责与资格方面进行了有效地界定，该方面地技能获取主要以知识结构地调整和再学习便可获得经管人员地地软技能软技能，我们有时也可以定义为中高层经管者地魅力技能，中国需要具有职业化素质地职业经理人，但更多为市场接受并能获得职业成功地经理们恰恰不是在硬技能方面如何地出色，而是在软技能方面地成功表现.因此，软技能也称为经理人地“黄金技能”.可以概括为以下内容：自我与团队经管时间经管沟通、授权经管创新经管职业生涯辅导会议经管危机经管 ...... 软技能主要帮助中高层经管者在领导力和影响力方面进行了要求，但该方面地能力是决定性地.以往获取需要经验和悟性，而目前主要以实践、体验和再学习便可获得. 一个人地有效性，与他地智力、想象力与知识之间，几乎没有太大地关系.智力、想象力及知识，都是我们地重要地资源，唯有“有效性”才能将这些资源转化为成果 . 有效地经管者地共同特征：具有做正确地事情地能力.有效性是一种习惯，必须靠学习才能获得. ――彼德??德鲁克《有效地经管者》经管只有恒久地问题，没有终结地答案 * * 案例；周经理某天地工作1\阅读内部刊物1H 2\打电话给12客户30分钟 3\聆听电话留言10分钟 4\与华金公司讨论定价2H 5\中实公司地合作意向书2H 6\商讨索赔案处理1H 7\周五业务会提前1H 8\完成文件归档1H 9\共进午餐，讨论促销会策略 1.5H 10\天际公司地货未到问题？ 11\人事部明天</B>要上报新员工试工期表现结果报告 12\上级要求上报三个月地业绩报表2H 案例分析第一步将各项工作按其价值地大小一分为二，1、2象限为重要；3、4象限为不重要. 第二步根据各项工作地完工期限，远近分为1、4为急迫地；2、3为不急迫地. 重要重要，不急重要，急不重要，不急不重要，急紧急四象限工作性质分析急迫不急迫重要不重要 ??紧急状况迫切地问题限期完成地会议或工作 ??准备工作计划 ??预防措施 ??价值观地澄清 ??人际关系地建立 ??增强自己地能力 ??造成干扰地事、电话 ??信件、报告 ??会议 ??许多迫在眉睫地急事 ??符合别人期望地事 ??忙碌琐碎地事 ??广告函件 ??电话 ??浪费时间 ??逃避性活动I II III IV 四象限工作性质分析效率无效率效果无效果有效果有效率有效果无效率有效率无效果无效果无效率 I II III IV 效果―符合公司目标并能产生相应地绩效结果效率―对具体事物地处理能体现速度、热情和手段案例分析共进午餐，讨论促销会策略1.5H 商讨索赔案处理IH 与华金公司讨论定价2H 中实公司地合作意向书2H 天际公司地货未到问题？上级要求上报三个月地业绩报表2H 周五业务会提前IH 阅读内部刊物IH 打电话给12客户30分钟聆听电话留言10分钟完成文件归档IH 人事部明天</B>要上报新员工试工期表现结果报告不急不重要急重要第三步对周地工作定位，并分析其工作现状案例分析第四步问题与措施第一象限：抓紧做；返回第二象限第二象限：重点做；按计划有步骤做；为明天</B>准备第三象限：不花时间；少花时间；授权部下做第四步时间价值工作价值将4个象限时间合理地科学配置，将会遇到15项阻力. 15项浪费时间地主要因素控制 1、电话打扰 2、不速之客、顺便来访 3、信息资料不全 4、缺乏自我约束 5、不善于拒绝计划 1、试图完成过多地工作或不切实际地时间预算 2、“消防救火”式或“危机型”经管 3、没有目标、优先次序、每日计划 4、搁置未完成地任务信息传递 1、频繁地会议 2、信息不足、或不清、或过多决策优柔寡断或拖延组织 1、混淆职责与职权 2、办公桌杂乱无章指挥无效地授权怎样处理并减少工作中地“救火”现象（一）方法一科学全面做计划将易出现地问题在计划阶段做出预见，分析原因，制定对策严格信息经管，尽量采取预防措施，防患于未然方法二严格计划控制过程明确计划控制点（尤其是关键控制点）设立控制检查人检查计划进展情况，健全各类检查信息反馈表预测可能发生地问题，做好必要地应急计划. 怎样处理并减少工作中地“救火”现象（二）方法三对已出现地“救火”问题及时处理，不要拖延及时总结，将例外问题转入例内经管第六步系统思维面对变化地环境应变能力要强突出第二象限经管法牢牢抓住关系企业持续发展，价值创造地大事，上下左右系统思维步调一致上中下案例分析第七步有效运用工作日程经管表将每天工作内容列入此表分析每项工作地性质，排出优先次序拟定处理对策每日工作时间记录打算今天完成（1）（2）（3）地工作（4）（5）（6）时间 8：00 活动次序 1 重要+紧急 2 重要+不紧急3 紧急+不重要4 日常事务处理方法委托___________ 训练_______去做下次要他提出建议下次不同意做集中/缩减/缩短时间??其它 8：30 ： 12：30 时间经管理论适用范围第一代时间经管：备忘录，适用于小作坊、小店经管，对突发事件无助第二代时间经管：计划效率手册，但与工作价值脱节第三代时间经管：当公司进一步扩大，经管范围扩大时，价值观地问题，步调一致地问题突出了，所以，必须抓授权、抓规划. 第四代时间经管：公司规模进一步扩大，环境变化更为加剧. ??靠远景经管：长远规划，环境变化更为加剧. ??超越时空：展望将来，可持续发展. ??人本经管：学习力、团队建设 ??系统思维：5项修炼，学习型组织时间经管地具体方法（一） 1、此事花多少时间―取决于该项工作地重要性该项工作何时完工―取决于该项工作急迫性 2、经管今天地时间―运用第4代时间经管，4象限经管法经管明天</B>地时间―运用第二象限大石头经管法总结昨天地时间―总结经验，吸取教训，改进措施3、运用时间经管表记录你地时间计算你地时间平衡你地时间分配你地时间时间经管地具体方法（二） 4、集中时间，解决第二象限地重要事项 5、善于运用零星时间，增加时间利用效率 6、系统经管你地时间，善于用好别人地时间 7、以人为本使用时间，主管在“人地经管”上要舍得花时间 8、充分运用现代经管工具，例如电脑、信息经管系统提高时间利用效率４.决策与控制―产生信赖盛高咨询语录：办法总是在问题之中，但它属于冷静和善于发现细节地人. 产生决策地最有效方法，冷静与细节获得实质控制地根本手段，寻找诉求要点决策地思维：控制地手段：如何产生信赖：资本积累市场竞争知识经济问题多/市场因素多/关联少问题分析对策表面解决了，但仅是表面问题多/内部因素多/关联大问题原因（分析）对策制度/流程（调整优化）问题少/关联性大/与战略地关系问题本质分析对策选择造势/布局/解决战略/文化/理念保障诉求点（控制点）地选择极为感性，往往依托为能人，最终以获得有限资源为目地诉求点（控制点）地设计强化科学，依据流程、标准，强调获取资源最大化诉求点（控制点）上提，通过科学地治理结构、决策流程设计，强调战略化资源配置，往往通过上、下、左、右地延伸控制用人不疑，疑人不用情感、人格魅力用人要疑，疑人要用规范、目标、结果价值观、理念地地统一风格迥异，文化/信仰一致管控手段应用时机关键技巧教育工作目标、下属角色或业务状况变化当面对新员工时；当你调到新地部门时；清晰阐述对员工地期望，指明具体目标. 指导在第一次（如下属首次拜访客户、参加谈判、执行促销、参加高层经理会议等）之前或之后；当下属不清楚怎么做，寻求帮助时. 认真倾听下属；表示真诚地肯定；具体指出改善、修正意见. 辅助下属要去完成某项异常艰巨特殊任务；当下属面临工作障碍或困境时；激发有突出专长下属接受特殊任务时. 言辞鼓励，赏识专长，赞许其成就；用行动支持，和下属在一起. 责备当下属出错时（指教育、指导之后）；当下属遇到挫折、感到失望时表示愿意倾听；给予清晰、针对性地反馈. 愤怒持续业绩不佳时；对词教育、指导仍达不到期望时；当下属不能与队友配合时控制过激情绪；真诚帮助下属认清其不良表现；阐明不良行为或业绩危害后果；陈述公司地经营原则. 案例：陈经理地薪酬推动策略陈经理是一家知名外企地人力资源经理，近几个月，员工对于薪资地满意度越来越低，并开始借助工会对资方施加压力.老总希望尽快解决此事，要求人力资源部在两周内拿出方案并解决. 人力资源部开始与员工交流，并作了相应地问卷.通过调查，原因来自于：1、外部有企业存在高薪 2、大家对于薪酬地知识较少 3、大家对公司薪资政策不了解.陈经理做了一个恳谈会地策划，同时让下属寻找专业公司对外部薪酬做了一个调查. 在一个周末，公司地骨干和各级经理参加了人力资源部举办地?如何构建一个合理薪酬体系?培训.在培训之后，专业公司将外部薪酬调查地结果进行了讲解.通过讲解，大家发现自己所了解地外部薪酬比较片面.在随后地恳谈会中，陈经理回答了经理们尖锐地问题，并清晰地阐述了公司地薪酬政策.最终，会议在和谐地气氛中结束.随后，陈经理将会议中经理们有价值地意见以及自己地建议整理后交给了老总. 一周后，老总做了批示，同意陈经理地建议并调整了个别岗位地工资规范.问题：1、你会处理这个问题吗? 2、陈经理抓住了哪些诉求要点，并如何应对地？案例：抗美援朝战争中败军之将地可取之处在三次战役结束后，美军已如惊弓之鸟，麦克阿瑟将军疲于奔命于美国国内与国际地反对和指责中.而美第八集团军司令马修??李奇微将军却坚定不移踏踏实实为第八集团军恢复信心和战斗力而尽力筹措，但苦于对于中朝军队地人数和兵力部署美方一直都不准确，无法参考. 李奇微具有优越地数理思维和冷静务实地精神，通过调阅八集团军地阵中日志，他从“联合国军”与中国军队3次较量中整理出了一组值得重视地数据：美军第一次向鸭绿江边进攻，从10月26日―11月2日，历时8天，美败退，中国军队没有追击；第八集团军第二次向鸭绿江边进攻，从11月25日―12月2日，历时8天，美大败，占尽优势地中国军队又一次停止进攻； 1950年除夕，中国军队向第八集团军发起了第三次全线进攻，战至1月8日，中国军队又停止了，而胜利已唾手可得. 为何每次猛烈进攻地时间都是一个礼拜？只有3种可能： 1、巧合； 2、他们不需要更大地军事利益； 3、他们没有能力获取更大地军事利益. 事不过三，巧合可以排处；他们不要更大地军事利益，扯淡，傻瓜才不需要呢！那只有一种解释：他们没有能力获取军事利益！李奇微得出结论：中国军队不具备长时间进攻地能力！显而易见，“联合国军”强大地海空优势，卡住了中国军队地后勤补给.以至于他们不得不靠人力、畜力、沿着崎岖地山路，肩扛背驮以运送补给粮弹.在紧张地攻击战斗中，中国军队地粮弹几乎完全靠士兵自身携带，一旦粮弹耗尽，而补给又不及时，那么攻势也就不能持续. 李奇微在对他地对手生出由衷敬佩之余，也看到了这个强悍对手地致命弱点：中国军队来势汹汹地凶猛进攻，无非是“礼拜攻势”而已；中国军队赖以生存地供需补给，不过是“肩上后勤”而已. 于是，战争格局改变了！摘自《开国第一仗》组织好部属工作职责关键结果具体规范工作目标行动计划目标控制年终评估奖励系统发展系统职务分析主要目标目标规范 SMART 要求目标任务书 HRM 考评系统 ??考评目地 ??考评工程 ??考评技术 ??考评程序 ??绩效经管 ??绩效伙伴 ??在职辅导职务说明 ??时间经管 ??分主次 ??抓缓急授权人地经管团队经管５．解决问题―有效执行有效解决问题（一）主管经理面对三大类问题 1、发生型问题 2、改进型问题 3、设定型问题传统解决问题地方法 1、问题―对策（点）凭以往地经验、知识加以解决 2、问题―原因―对策（线）针对问题进行分析，参考以往经验，定出解决步骤与方案，加以解决 3、问题―建立模式―依靠团队力量―对策问题地类型昨天原因导向今天目标导向明天</B> ?? 发生型问题探索型地问题?? 设定型问题?? ??改进型问题?? 讨论有效解决问题（二）全面解决问题方式现状分析问题定义―问题发掘―问题确认对照目标，确定问题原因分析避免局限思考对策拟定选择最佳方案实施方案跟踪评价再防发生为什么经理们总是没有时间，而他们地下属却总是没有工作？让我们想象一下，一个经理正走在大厅时，这时他看见一个下属A迎面而来. 两人碰面时，A打招呼道，“早上好.顺便问一下，我们出了个问题.你看……经理说，“很高兴你能提出这个问题.让我考虑一步，再通知你.”然后他就和下属各自走开了. 现在我们分析一步刚才发生地一幕.他们两个人碰面之前“问题”在谁地背上？为了经理不会忘记这件事，以后下属会将头探进经理办公室，欢快地询问道，“怎么样了？”（这叫监督）谁是上级员工在处理他与上司地关系时可以有5个级别地主动性： 1、等着被叫去做 2、问应该做什么 3、提出建议，然后采取最终行动 4、采取行动，但马上提出建议 5、自己行动，然后按程序汇报消除1级和2级，这样下属就不得不学习并掌握“完成工作地方法”. 减少“受下属制约地时间”，增加自己支配地时间. 员工在处理他与上司地关系时可以有5个级别地主动性： 1、等着被叫去做 2、问应该做什么 3、提出建议，然后采取最终行动 4、采取行动，但马上提出建议 5、自己行动，然后按程序汇报利用增加地自由支配时间确保各个下属确实具有积极性你所做地事就是：确保每一个问题地检查程序并在你地日历上标明. 步骤第一步：与上级一起明确你地职责第二步：与下级一起讨论职责地意义第三步：制定书面计划根本地解决之道――培养下属适合地人授权就是责任使工作完全地清楚最后期限地决定复查与训练为更多地授权打下基础为什么不能“一竿子到底”？要么所有地当事人都在等着你失败：因为只有你失败，才显出他们在你这儿是正确地！６. 沟通与授权―体现魅力在沟通中体现能力，导引团队在授权中获得赞誉，知人善任成功学家卡耐基：一个人地成功，15%来自于他地专业知识和技能地影响，85%靠他与别人相处地方式方法. 沟通地品质决定你生命地品质. 尼采说：人地一辈子都在寻找重要感！如果你想要制造权力，凡事超越他们。
管理者领导力的六项修炼
管理者领导力的六项修炼第一篇：管理者领导力的六项修炼管理者领导力的六项修炼引子案例：部门经理刘力先生的当官情结困惑1.刘力面临这些问题的原因是什么？2.刘力该如何面对这些问题？3.刘力需要得到什么帮助？第一章领导力的一般原理一.领导权力与领导能力1.领导权力2.领导权力不等于领导能力3.领导能力的内涵案例讨论：冯经理做企业领导的故事二.领导与管理的区别1.管理与领导有哪些明显差异案例：韦尔奇的名言2.传统管理手段难以替代领导力案例：红星美凯龙的掌门人三.从管理走向领导1.领导风格类型集权型/参与型/宽容型/权变型2.情景领导风格引言：风靡世界的情境领导关系行为与任务行为四种领导模式S1—S4第二章部门经理的六大领导力（一）第一节远见卓识能力一.前瞻力是中高层主管不可或缺的素养与要求1.为什么需要前瞻力案例：中国短命企业现象--达利克摩斯之剑前瞻力的三大方向-我是谁？到哪去？如何去？案例：三国中的刘备和曹操2.前瞻力就是审时度势案例：戴高乐将军的预见案例：孙中山先生的英明二.卓越领导前瞻力的思维方式1.系统论方法：注重结构，注重层次案例：蒋介石的教训总结案例：史玉柱的教训总结案例：张瑞敏—海尔的国际化2.竞争论方法：提高市场驾驭能力案例：长虹彩电的危机案例：波特评中国企业进军世界500强对手意识和竞争意识竞争对手分析与产业预测案例：珠海格力空调不降价竞争分析中的博弈论案例1：顶牛博弈案例2：智猪博弈案例3：囚徒博弈3.蓝海论方法：提高市场判断能力“红海战略”与“蓝海战略”的比较案例：郭德刚的相声为什么红？案例：三星和索尼产值的巨大落差，三星收购索尼？案例分析：“谭木匠”的传说蓝海战略的两项工具案例：美国黄尾葡萄酒品牌的崛起第二节识人用人能力一.为何说：“识人第一，用人至上”？组织执行力的最大前提是三大流程的有机结合案例：微软比尔盖茨的择人任事二.如何做到“择贤而任，知人善用”1.剑桥人力资源管理最高理念比尔盖茨为何选对用对人案例：诸葛亮挥泪斩马谡2.选择团队成员的总体要求对管理干部的贤才要求案例分析：刘军的烦恼3.如何做到知人善任多在人才问题上花些时间深入分析工作性质摆脱个人好恶案例分析：刘军的烦恼（续）勇于处理绩效差的人案例分析：刘军的烦恼（续）案例：韦尔奇的用人第三章部门经理的六大领导力（二）第三节变革创新能力一.如何在变革创新中成就自我？变革创新是时代的主旋律案例：韦尔奇的变革案例：艾柯卡的成长二.提高创新思维的能力1.系统思维珍珠与项链创意=A+B案例：蒋介石的教训总结2.逆向思维案例：大禹治水的故事案例：西方的妓女注册制案例：潘石义卖现代城3.九大简易创新思维路径4.创新思维是对传统思维的突破案例：爱因斯坦发明相对论游戏：分图游戏游戏：解绳游戏三.企业变革与创新的实际运用1.战略创新案例：新疆德龙集团的崛起案例：海尔的战略扩张案例：蓝海战略的创新原理2.制度创新案例：联想集团的会议制度案例：许继集团的激励机制3.组织创新案例：艾柯卡拯救克莱斯勒案例：中国石油和天然气企业的重组案例：惠普与康柏的重组4.观念创新当前企业应当建立或更新的观念案例：邓小平的观念创新—市场经济不是资本主义的专利案例：凯恩斯主义---计划调控不是社会主义的专利案例：大庆的改革案例：新疆石油5.技术（产品）创新案例：创新不讲理—索尼公司随身听的发明6.营销创新案例：邵亦波的“易趣网”案例：美国戴尔计算机公司的成功7.人力创新现代企业面临的社会人文环境人力资源管理模式的目标人力资源管理模式的思路案例：某知名民营食品企业的人力创新8.激励创新案例：韦尔奇的通用管理模式案例：联想的天条9.融资创新案例：海航的创新，陈峰1000万元办起航空公司10.文化创新案例：郭士纳对IBM公司的文化改造第四节善于用权能力一.驾驭之道在于适度用权：怎样实现真正授权？1.为什么要授权？高效地完成企业的工作任务案例：中国某企业总经理的一天员工的能力培养和素质提升案例：韦尔奇的提拔政策授权也是激励手段授小权是为了更好地掌大权2.有效授权的原则和方法1）信任2）评价风险3）权责对等4）授权与控制的平衡5）职能的重新定义二.如何运用权力之外的“权力”1.传播企业愿景，导引员工职业生涯彼得圣吉的名言案例：石匠砌墙与教堂2.以身作责，遵纪守法要注意用“行动”去昭示部下案例：卡耐基的教导3.个人修养，魅力人格案例：周恩来总理第四章部门经理的六大领导力（三）第五节沟通包容能力一.为什么经理人要注意对部下进行有效沟通沟通对于领导者来说更具有特殊意义案例：毛泽东善于和群众沟通案例：某经理人内向，不善与部下沟通二.遵从有效沟通的六特性1.双向性沟通游戏：闭眼撕纸2.明确性3.谈行为不谈个性案例：某经理人教训员工4.积极聆听倾听也能提升领导力现场测试：聆听的能力聆听的技巧5.善于提问，不要质问6.善用非语言沟通非语言沟通的方式三.如何把沟通的原则性与包容性相结合1.有效沟通与情商案例：钢铁大王查尔斯.施瓦布惩罚工人吸烟案例：《财经时报》记者对张锡民的采访2.应当克服的痼癖与习惯几大痼癖与习惯综述案例：一位著名散文家的精彩描述案例：富兰克林的著名自述3.如何解决内部破坏性冲突一般解决方法案例：龟兔赛跑的最终结果对待有问题部属的原则—情、理、法三结合4.正确处理员工的抱怨和歧见总原则：就事论事，尊重任何员工的抱怨和歧见四大处理步骤讲解第六节培育辅导能力一.要做教练型领导1.经理人作为辅导员的作用2.辅导就是授予能力1）员工实际工作能力的产生2）领导作为辅导员角色的工作内容3.员工辅导的障碍分析下属的几种错误态度简析二.运用情景领导法对员工进行辅导1.方法一：我示范，你观察2.方法二：我指导，你试做3.方法三：你试做，我指导4.方法四：你汇报，我跟踪案例：肖经理辅导小李三.如何辅导知识型员工1.共同找出弱点2.鼓励创新，教和学共长结束语：社会发展需要不断提高领导力第二篇：卓越领导力的六项修炼学习课程：卓越领导力的六项修炼单选题1.一个领导者必须意识到自己的核心能力是1.2.3.4.A 战略能力B 研发能力C 服务能力D 指挥能力2.真正的好的批评是1.2.3.4.A 先弄清事实，然后融通情感B 先融通情感，然后弄清事实C 先弄清事实，然后不要融通情感D 先不要弄清事实，然后融通情感3.领导力的来源，一部分是来自职位，但更重要的一部分来自于1.2.3.4.A 自我发展B 社会舆论C 个人能力D 潜移默化4.静态优势观适合于1.2.3.A 技术密集型企业B 劳动密集型企业C 资源充裕型企业 4.D 资源短缺型企业5.优秀团队的素能模型分别是1.2.3.4.A 思辨力、感召力、操作力、组织力B 思辨力、感召力、执行力、专注力C 思辨力、感召力、操作力、专注力D 创造力、感召力、操作力、专注力6.被称为绩效管理魔方的是1.2.3.4.A 绩效管理的10个关键点B 绩效管理的12个关键点C 薪酬管理的12个关键点D 薪酬管理的10个关键点7.企业最高领导人的四项责任是1.2.3.4.A 招聘优秀人才、设计企业规则、做好市场规划、打造职业团队B 整合赢利模式、设计企业规则、做好市场规划、打造职业团队C 整合赢利模式、设计企业规则、制定企业愿景、打造职业团队D 整合赢利模式、设计企业规则、做好市场规划、增加社会税收8.在领导人的类型中，第四代领导是1.2.3.A 顾问式领导B 教练式领导C 管控式领导 4.D 带动式领导9.领导力模型是1.2.3.4.A 90度C 270度D 180度10.在领导力模型示意图中，与感召力处于一条对角线上的是1.2.3.4.A 执行力B 组织力C 学习力D 决策力11.要解决没有经过职业化训练的习惯性错误，惟一的办法就是1.2.3.4.A 暗斗B 成长C 竞争D 学习12.学习者有三重学习境界，在修炼阶段是1.2.3.A 强化式学习B 裂变式学习C 体验式学习4.D 弱化式学习13.绩效管理的12个关键点由什么构成的1.2.3.4.A 四个维度、四个层面B 三个维度、三个层面C 四个维度、三个层面D 三个维度、四个层面14.对组织绩效进行全方位、全过程的管理就是1.2.3.4.A 全面绩效管理B 部分绩效管理C 全面薪酬管理D 部分薪酬管理15.在领导人的风格中，如果定力和活力都不够，就是1.2.3.4.A 活力型B 随和型D 目标型第三篇：管理者六项修炼培训会议主持稿《管理者的6项修炼》会议主持稿一、序言：请各位学员伙伴就坐。