春秋航空廉价航空

第二篇：二者在组织经营发展上的异同
1.组织经营与战略选择差异
西南航空
1 差异化战略（体现在市场定位）
市场定位：西南航空公司是一家专营短程航线 的平民化航空公司，旨在打造成为一个使飞机 成为真正意义上城际间快捷而舒适的“空中巴 士。
目标群体：自费旅游的旅客、因工作原因 经常出差的普通职员 有选择的提供服务，遵循有所为有所不为 的原则，通过市场细分明确自己的目标顾 客
消费者方面
• 转变消费观念，接受廉价航空的销售方式。 培养消费习惯
企业自身
• 规范公司运作，提高运营效率。实现更加 完善的法人治理结构和更加科学的决策机 制。 • 加强非航业务项目的引入 • 扩展国际航线 • 扩大公司的知名度，提高公司的市场地位 和影响力，树立产品品牌形象 • 加快资源等各方面整合，顺利上市
第三篇 ： 春秋航空发展障碍与前景
发展障碍
• 国人的消费观念 • 国际航线的审批不易 ，航线也通常会优先授予国 有航空公司，而不是民营航空公司。 • “国进民退”一直是困扰民营航空发展的一道阻 力 • 受制于政府的管制 ，购机审批越发严格 • 油价上涨，成本增加 • 国内大城市周围的小机场少，飞机起降于主流航 空港，机场建设费高 • 中国整体上是没有西方成功廉价航空模式的基础
公司的合作精神
二、通过一整套机制来推行、维持和发展组 织文化 1.设立“文化委员会”来建立、发展、维护 企业的组织文化。 2.借助于一系列标记、口号、具体事例使组 织文化深入人心。 3.经常为表彰员工举行庆典。
春秋航空
“春秋”的企业文化是：“艰苦奋斗，创新 思维，团队精神，高尚人品。”在该公司 形成了一种氛围：凡是进入春秋工作的员 工，都会以做一个大写的“春秋人”而感 到自豪。
9·１1事件以后美国航空业极度低迷的情况 下，美国西南航空公司公司却能始终保持 盈利
春秋航空公司，是首个中国民营 资本独资经营的廉价航空公司， 以上海为基地，现任董事长为王 正华。春秋航空公司是国内唯一 不参加中国民航联网销售系统的 航空公司。以平均95％的上座率 成为国内最高客座率的航空公司。 自2005年飞出第一班航班开始， 就保持着年度的持续盈利。 .
低成本战略
春秋航空整体运营成本要比同行低20%， 其中消费费用、管理费用甚至比同行低 70%，财务成本约为其他航空公司的60%。
• 不提供机上免费餐食，在每个座位上配备 一瓶矿泉水，进入秋冬季由于气温逐渐降 低，很多乘客只喝很少的矿泉水，为此春 秋航空计划在气温较低的季节里，在航班 上配发杯装水 • 对乘客可免费携带的行李重量及体积作了 较其它航空公司更为严格的限制 • 坚持BTOC网上直销为主，电话、门市销售 为辅，利用一切手段宣传网上直销的理念 培养消费习惯
2.组织文化建设
何谓组织文化
所谓组织文化，是指在组织中为成员所共 同拥有的一系列价值观、假定、信念、行 为规范的总和。
西南航空公司
一、确立公司独特的组织文化
强调公司“员工第一”的价值观
鼓励创新
公司董事长Herb Kelleher认为信奉顾客第一的企业是老板 可能对雇员做出的最大背叛之一。公司努力强调对员工个人 的认同，让员工认为公司以拥有他们为荣。 与“员工第一”价值观相适应，公司重视员工对具体问题的 判断，而在管理实践上也强调员工主动、积极地寻求解决问 题的对策。 强调组织内部以及在员工、供应商和顾客间建立一种积极的 信任关系。
• 国际成功事例多，经验多。（在9·１1事
件以后美国航空业极度低迷的情况下，以美国西 南航空公司为代表的廉价航空公司却能始终保持 盈利；欧洲最大的廉价航空公司瑞安航空，在油 价上涨、行业竞争日益激烈的环境中仍然赚钱， 被《经济学家》 评为“世界上最能赚钱的航空 公司”。）
• 政府对电信、民航、铁路等行业垄断的打 破，给了春秋航空突破的机会 • 中国2010年人均GDP大约在4283美元。显 然，中国正在大踏步迈入休闲时代，这也 是中国航空业大发展的历史性机遇时期
四、带给中国廉航的启示
政府方面
• 政府适当地放宽对民营航空的管制，鼓励，支持 引导其健康发展 • 地方政府更应该鼓励适合本地大众市场消费的廉 价航空，让企业低成本运营，释放老百姓坐飞机 的需求，让地方、企业、老百姓三得利。 • 政府把行政干预的资金、税收等政策市场化、透 明化，用于支持、吸引、奖励航空公司来飞。比 如降低机场费用、税收和市场补贴，联合营销等 办法，把航空公司的成本降下来 。
• 春秋航空缩小了座位间距，增加座位数量 • 春秋航空的机队之所以一直以来选择单一 的空客A320机型，主要以租赁飞机为主 • 春秋航空位于上海虹桥机场附近的总部， 正是成本控制体现的细节之一，目之所及 的装修、陈设、办公桌椅皆接近1980年代 国营单位的形象。 • 不建豪华写字楼，这就会比国有航空公司 节省下一些成本。
第四 取消了头等舱，既增加了经济舱座位数， 又减少了头等舱常常控制带来的浪费。
第五 大多数航线都是短距离的点到点飞 行，不提供行李转机服务。 第六 不提供餐饮服务。
• 但是在安全飞行方面西南航空却没有节省， 飞机的平均机龄只有8年，在安全方面保持 着一流。
• 看看最近的《财富》中文版推出的中国上市公司 100强列表的亏损名单就知道。三大航空公司都 赫然列入，春秋航空如何做到不亏反赢的呢？
2010最佳商业模式TOP10企业
第三名
它生逢其时，抓住了客运航空向民营的第一波开 放机遇；它恰逢其会，碰上了中国航空业的第一 次竞争时代。它是狂热的成本主义者，甚至是一 张纸的累积油耗都要斤斤计较。它逆市而进，在 全行业亏损中，却取得了持续五年盈利的傲人成 绩，捍卫了“民营”声誉
取得的成绩
• 春秋航空自2005年飞出第一班航班开始， 就保持着年度的持续盈利。2010年春秋航 空销售收入增加了62%，达到43.2亿；净 利润增长240%，达到4.7亿元。 • 春秋航空以平均95％的上座率成为国内最 高客座率的航空公司 • 春秋航空曾获得航空业开放后成立的19家 新航空公司中唯一的“安全荣誉奖”
发展前景
• 中国式廉价航空模式在本土还未有敌手。 以其他国家和地区的数字来衡量，市场空 间也还很大（美国廉价航空公司的市场份 额为27%，欧洲为24%，印度为35%的市 场。在中国，春秋航空目前的市场占有率 只在2%至3%之间。）
• 廉价航空自上世纪八十年代在美国应运而 生，随后即席卷全球航空市场，成为全球 航空业中发展最快的一个领域。2010年之 前，廉价航空公司每年的增长速度在30% 左右，并逐渐把传统的大型航空公司挤出 曾给它们带来丰厚垄断利润的短途市场。 金融危机之后，这种趋势更加明显，而目 前亚洲廉价航空的市场份额还不足10%！
低成本战略
• 第一 不通过旅行社售票，旅客必须自己打 电话或网上订票，这样的做法令很多大公 司的人不满，但是由于减少了中间环节费 用，还是受到了目标客户群的普遍欢迎。
第二 所有飞机均选用波音737机型，使备 件管理与库存管理变得简单，飞行员培训 与机械师费用大幅下降
第三 所有的机票都不确定座位，这样既简化了 订座系统，减少了工作量和费用，又加快了登机时 间，为减少门对门的旅行时间做出了贡献，同时由 于使用电子机票，减少了机票打印的时间和登机牌 的消耗费用，使用可重复利用的厚塑料牌作为登机 牌。
• 激励员工，提高全员斗志。成功上市后实 行员工持股计划，留住优秀人才，增强企 业的市场竞争力 • 加强公司组织文化的建设
廉价航空
-----美国西南航空与中国春秋航空的比较
目录
• • • • 第一篇：了解美国西南航空与中国春秋航空 第二篇：二者在组织经营发展上的异同 第三篇：春秋航空发展障碍与前景 第四篇：带给中国廉航的启示
第一篇：了解美国西南航空与中国 春秋航空
美国西南航空（Southwest Airlines）成立于1971年，是 一家总部设在达拉斯的美国航 空公司。在载客量上，它是世 界第3大航空公司，在美国它 的通航城市最多。与国内其他 竞争对手相比它是以"打折航 线"而闻名，从1973年开始它 每年都赢利。
“一半靠赚，一半靠省。”
---王正华
春秋航空
经营理念：“省之于旅客，让利于旅客”
向旅客提供“安全、低价、准点、便捷、温馨”的 空中旅行服务。奉行“低成本、高质量服务”的观 念
差异化战略（细ห้องสมุดไป่ตู้市场）
目标群体：中小企业商务客、价格敏感的商务客、年 轻白领、学生、探亲访友者等
• 国内传统航空公司飞机的平均飞行时间在 10小时左右，而春秋航空保证在13小时。 春秋航空充分提高了飞机的利用率。 • 推出了“99元”、“199元”、“299元” 等特价机票 ，春秋航空通过低价让客座率 达到95%以上 • 春航有时还会在飞行过程中进行名为“空 中商城”的推销活动（深夜航班上除外） 增加辅助性收入