生产计划与供应链管理111

的意识，具有决胜的把握。
计划的审 批
生产计划审核之后，一般由厂长或 生产总监审批，一经批准即具有严肃性和指令性（有些公 司的生产计划还要经总经理加批）。随之的管理绩效相应
产生。
Байду номын сангаас
发放
生产计划批准后，由公司行政部门 组织统一发放，发放部门为：销售部、财务部、采购部、 质量部、生产部、仓库、生产部所属各车间，由行政部备
据计划为目标进行稽核
计划的修 订
在计划的执行过程中，如有必要的 插单、更改或不可抗拒的因素，需要进行计划修改时，由
生产部负责，参照以上的程序进行
（二）生产计划管理流程
流程一 生产能力的核定
生产能力：是指一个作业单元满负荷生产所能加工处理 工作任务的最大限度。
一般包括单台设备生产能力；车间生产能力；工厂生产 能力，由主要生产车间的生产能力决定。
3.生产计划的分类
（1）按时间分类1
年度生 产计划
月（季） 度计划
3.生产计划的分类
（1）按时间分类2
周生产 计划
日计划
3.生产计划的分类
（2）按部门分类
生产部 计划
车间计 划
3.生产计划的分类
（2）按部门分类
班组计 划
3.生产计划的分类
（3）按内容分类
人员计 划
生产管 理计划
4.生产计划管理
生产计划管理是为了加强生产计划的严肃性，进而明
确规定计划的制定、审批、发放、监督执行以及计划修改
的过程。
计划的 制定
由生产部负责制定，根据公司总体 规划、客
户订单、销售情况，制定本月的生
产排程。
其中包括：各订单的编排、计划生产编排、生
产时间、交货日期、各工序生产交接时间等。 其中的参
考因素：产能、半成品、成品、原材料、设备的配置是否
从以上生产活动中的三个衡量条件来看，生产 计划在活动中起着引领和导向的作用。如何在有限的时间 内，保质保量实现客户需求，必须对人、机、料、法、环 进行有效组合，并成功应用到生产制造中去。
另外，通过生产计划的编制、实施与控制，对企 业的整体资源和管理方法也提出了一定要求，整体促进企 业管理的精细化和目标化。
这里主要介绍的是广义下的生产计划。
2.生产计划的内容
生产活动的具体成果是用三个条件来衡量的。主要是三方面：
（1）
品种―质量 ：品种是反映能够满足
客户的不同需求，随时提供实用的，具 有独特造型的产品。质量是可靠的、优 良 的、经久耐用的。
2.生产计划的内容
生产活动的具体成果是用三个条件来衡量的。主要是三方面：
（2）
成本―价格 ：从工厂的角度来说，产品
制造的成本的投入是要求相对较低的，转换 资本过程是相对较快和稳健的，利润率尽可 能保持在经营目标的可控范围内。而对于客 户来说，价格应具有一定的市场竞争能力 ，性价比是高的，从产品中获取的价值是客 户所期望的。如何控制与平衡，生产计划起 着重要作用。
2.生产计划的内容
生产能力核算方法：
二、多品种 生产能力的 核定方法
对具有不同品种或规格的同类产品，进行
标准
综合计算时将其折算为标准产品
产品
法 是指反映企业专业方面，并且产量大、劳
动量大的产品，或者产量比较大，在结构
上与工艺上有代表性的产品。生产多个品
代表 种的车间的生产能力用“代表产品法”计
产品 算车间的生产能力。代表产品是指结构与
生产能力核算方法：
一、单一品 种生产能力 的核定方法
实验 量法
设备组生产能力=单位设备有效工作 时间*设备数量*单位设备产量定额
生产 面积 法
生产面积的生产能力=（生产面积的有效 利用时间*生产面积数量）/单位产品占用
生产面积*单位产品占用时间
联动 机单 位时 间法
联动机单位时间生产能力=原料重量*单位 原料的产量系数*计算能力时间内联动机 有效工作时间/原料加工周期的延续时间
生产活动的具体成果是用三个条件来衡量的。主要是三方面：
（3）
交货期－数量 ：如期如数交货是企业的 生命，是拥有市场和客户的充分保证。 对客户满意度和忠诚度都起着重要作用。 同时也对成本控制，资金的有效利用， 场地的利用率都有着极大影响。这对生 产计划的合理制订和有效管理提出了特 别高的要求。在以生产为导向的制造企 业中尤为重要。
满足。必须做到的：物料需求计划里的物品到达时间，外
协件（对外加工、标准件的采购件等）的到货时间，这些
都是需要特别控制的项目。
计划的审 核
计划制定之后，由生产部经理审核，
审核过
程应当充分进行营销部门、客户代表、各生产
车间、材料供应商之间全面的沟通，确保其可行性。重大
生产项目确认后，要召开生产会议做动员工作，取得统一
（一）概述
对于企业采用什么样的生产计划，取决于企业的 规模、发展阶段和职能导向等。一般来说，在企业初创期、 规模较小、垄断性高、计划性高、生产职能弱的环境下， 易采用侠义的生产计划；对于企业已发展较为成熟、有了 较大规模、人力资源丰富、生产职能强、市场竞争较为充 分的环境下，易采用广义的生产计划。
案，同时上报厂长、公司总经理等领导和部门。
监控
生产计划发放之后，各部门即着手
执行，其
中各部门工作由厂长（总监）或总经理监
督。生产部所属各车间工作由生产部监督，并由生产部对
生产过程进行全面的跟踪、统计、协调。这里需要指出的
是各个部门要主动配合和接受管理的兼控，例如：看板管
理、车间作业明细计划、采购计划、等的控制性文件。依
生产计划与供应链 管理111
目录
1 生产计划管理 2 供应链管理 3 生产计划与供应链管理关系 34 现代供应链下生产计划管理模型
一、生产计划管理
（一）概述
1.定义（1）
所谓生产计划，狭义地理解就是制造系统内部活动的计划； 而广义上来说，它还应包括为上述生产所提供的支持性活 动（如技术、人力资源、后勤、财务等）和为完成经营目 标而进行的辅助性活动（如市场预测，售前、售中、售后 支持服务等）。也就是说，生产计划是为了确定工厂生产 方向，以顾客需求和资金有效利用所需制定的计划。广义 上的计划与销售、技术、财务、人力资源等计划有着密切 的关联性。它不仅是产品制造的核心，而且也是整个经营 计划得以有效落实的关键环节。
法 工艺有代表性，且产量与劳动量乘积为最
大的产品。
假定
产品 法
步骤：①确定假定产品台时定额；②计算 设备组假定产品的生产能力；③计算设备
组各具体产品的生产能力，其公式： 第i种具体产品的生产能力=设备组假定产 品生产能力*第i种产品占假定产品总量的