企业战略管理平时作业

一、单项选择1.战略管理过程三要素不包括（C ）。

A.战略分析B.战略变革C.战略选择D.战略实施2.处于战略结构第二层次的是（D ）。

A.公司战略B.职能战略C.市场战略D.经营战略3.在战略管理系统设计的模式中，由企业的高层管理决定整个企业的经营方向，并对整个事业部或各个部门提出如何达到这个方向的具体指导的模式属于（C）。

A.自下而上的模式B.自上而下的模式C.上下结合的模式D.小组计划模式4.迈克尔·波特教授提出了著名的“五种竞争力模型”，这五种基本竞争力量是潜在的进入者、现有企业间的竞争、供应商、购买商和（C）。

A.替代产品B.互补品C.新产品D.老产品5.政府贷款和补贴对某些行业的发展也有着积极的影响，这种影响应该属于下列哪种因素？（C ）A.经济因素B.技术因素C.政治-法律因素D.社会-人文因素6.企业更愿意将（B ）作为企业能力和核心竞争力的基础。

A.有形资源B.无形资源C.流量资源D.短周期资源7.分析资源利用情况，原则上运用（B ）来进行。

A.利润与销售收入的比率B.产出与资源投入的比率C.利润与成本的比率D.利润与资金的比率8.企业的竞争优势源于（A ）。

A.企业的核心竞争力B.企业能力C.企业资源D.企业素质9.企业现在和将来应从事什么样的事业活动，以及应成为什么性质的企业或组织类型，它反映了这个企业的（C ）。

A.企业目标B.企业哲学C.企业宗旨D.企业环境10.（C ）是企业战略制定的出发点、依据和限制条件。

A.企业环境B.企业使命C.企业能力D.企业目标11.对企业外部环境和内部条件进行分析，从而找出二者最佳可行战略组合的一种分析工具是（A ）。

分析矩阵 B.政策指导矩阵C.优劣势分析D.波士顿矩阵分析12.不属于发展战略的是（D ）。

A.集中战略B.一体化战略C.多样化战略D.收获战略13.差异化战略的核心是（C ）。

A.产品的差异化B.生产过程（工艺）的差异化C.取得某种对顾客有价值的独特性D.取得某种对生产者有竞争优势的独特性14.（D）不是执行多样化战略的原因。

A.强化整个公司的战略竞争力B.扩充业务活动以减少管理风险C.获得与竞争者相关的市场势力D.提高某个业务单元的不佳经营状况15.一个公司收购其产品供应商的行为属于（C ）。

A.横向收购B.不相关收购C.纵向收购D.恶意接管16.国际化战略是指（B ）。

A.公司为了抵抗在其国内销售的国外产品而采取的战略B.在本国市场以外销售公司的产品C.欧盟国家的整合D.公司在美国市场销售的扩张17.董事会参与程度高、高层管理者参与程度高的企业战略管理方式属于（C ）。

A.自由企业家式管理B.合作式管理C.木偶式管理D.混乱式管理18.一般来说，总经理的职责不包括以下哪一项（C ）A.日常管理事务B.审议和批准公司的财务目标、计划和行动，包括重大的资本配置和开支C.负责内部人事管理D.对外代表公司19.如果在一个技术已基本成熟、相应的产品市场由卖方市场转向买方市场的行业中竞争，企业应当采取什么战略（A ）。

A.差别化战略B.低成本战略C.专一化战略D.领先性战略20.在新产品投放市场的过程中，不属于营销部规划的项目是（A ）。

A.有多少利润B.成本怎样C.价格多少D.怎样推销二、问答题1.什么是战略经营单位？答：由组织机构某些特定部门做出,称为战略经营单位,这些管理人员可以在公司级战略范围内,自主确定本单位的经营策略。

2.什么是企业的核心能力？如何培养企业的核心能力？答：企业的核心能力是企业发展独特技术、开发独特产品和创造独特营销手段的能力。

它具有三个明显特征：能够为用户带来巨大价值、能够支撑多种核心产品、竞争者难以复制或模仿。

企业培育核心能力的方法主要有三种：一是外部购买，即从其他企业或组织购入与核心能力有关，有利于其发展的技能与资源。

二是组成战略联盟实现企业间资源共享，降低研发成本，相互获得彼此的特定技术、资源和技能，以实现核心能力的快速发展。

三是通过企业自身力量发展核心能力。

3.什么是PEST分析模型？包括哪些要素？答：PEST分析是指宏观环境的分析，P是政治(politics)，E是经济(economic)，S是社会(society)，T是技术(technology)。

在分析一个企业集团所处的背景的时候，通常是通过这四个因素来进行分析企业集团所面临的状况4.简述企业目标的制定过程。

答：（1）目标的制定过程是一最高管理层宣布企业使命开始；（2）确定达到这个使命的长期战略目标；（3）由长期战略目标导致建立整个企业的短期执行性的战术目标；（4）每个战略经营单位、主要事业单位或经营单位建立自己的长期和短期目标；（5）每个战略经营单位或主要事业部内的职能部门（如市场营销、财务、生产等）制定自己长期和短期目标；（6）这个目标的制定过程通过组织结构层次一直向下继续进行下去直到个人。

5.如何进行竞争对手分析？答：从四个方面展开对竞争对手的分析：一是竞争对手的长远目标；二是竞争对手的假设；三是竞争对手的现行战略；四是竞争对手的能力。

6.试述企业资源、能力、核心能力、竞争优势、战略之间的关系。

答：资源：显在、静态、有形的客观使役对象；能力：潜在、动态、无形的主观能动条件。

企业能力是指整合企业资源，使价值不断增加的技能。

资源本身并不能产生竞争能力和竞争优势，竞争能力和竞争优势源于对多种资源的特殊整合。

企业的竞争优势源于企业的核心竞争力，核心竞争力又源于企业能力，而企业能力源于企业资源。

因此，企业一切竞争力的基础来自于企业的资源和能力。

企业在正确评估竞争优势的基础上，选择一个更好地利用企业核心竞争力、发挥竞争优势、适应外部环境机会的战略，进而再围绕战略性资源进行持续投入，形成新一轮的以资源为基础的战略分析。

企业可持续性的竞争优势是由企业在长期运行中，将具有战略价值的资源和能力进行特殊的整合、升华而形成的核心竞争力所产生的。

核心能力通常表现在企业业务链、价值链上某些特定的节点上，也可能表现为一种系统能力，但不管哪种形态都对竞争优势起决定性作用。

7.简述如何确定企业的宗旨。

答：企业宗旨从根本上说是要回答“我们的企业是什么”这个问题。

实质上是要企业主为整个企业定下发展基调的问题，即“我们的企业将成为什么样的企业”问题。

企业宗旨不但涉及企业的长远目标、具体业务，同时更重要的是涉及企业文化、企业精神、经营理念。

企业在任何一个发展阶段，都不能偏离企业的宗旨，宗旨实质上就是一个企业的根本思想与发展线路。

它影响企业订立各项制度与决策。

8.简述建立有效战略联盟的原则。

答：（1）要确定出合适的联盟伙伴（2）明确联盟伙伴之间的关系（3）联盟各方要保持必要的弹性（4）坚持竞争中的合作（5）在战略联盟中向联盟伙伴学习9.企业走向国际化经营应考虑哪些环境因素？答：一.国际贸易的格局和体制1.关税2．反倾销税3. 国际贸易的支付方式二.政治—法律环境国家的政治—法律环境中应考虑的几方面的因素：1.对外国企业的态度2.政治的稳定性3.政府的官僚制度4.贸易或投资条约和协定法律环境：指的是与国际化经营有关的法律，如涉及海外子公司设立的公司法、劳工立法、商标法、专利法、所得税法，与竞争有关的法规，与进口有关的法规，投资保护法规等。

此外，还包括国际法律规范形式的国际公约，如《1883年保护工业产权的巴黎公约》、《1892年关于商标国际注册的马德里协定》、《关税及贸易总协定》等。

三.经济环境1.国家的经济发展水平2.国民生产总值总量及其分布3.国际收支4.集团贸易与区域性经济四、地理、社会、人文环境地理环境主要包括：1. 气候与地形。

2. 自然资源。

社会、人文环境主要包括：1.人口状况2.基础设施3.教育水平4.宗教信仰。

此外，社会、人文环境还包括诸如该国的生活方式、占统治地位的社会价值观念、审美观念、风俗习惯、语言文字等因素10.生产（作业）战略管理的主要活动是什么？答：战略管理，主要是指战略制定和战略实施的过程。

一般说来，战略管理包含四个关键要素：战略分析——了解组织所处的环境和相对竞争地位；战略选择——战略制定、评价和选择；战略实施——采取措施发挥战略作用；战略评价和调整———检验战略的有效性。

11.企业进行国际化经营与进行国内化经营有什么区别？企业国际化经营与国内市场经营的区别主要表现在以下方面：（1）国际化经营空间更广泛；（2）国际化经营环境更复杂；（3）国际化经营竞争更激烈；（4）国际化经营信息管理难度更大；（5）国际化经营计划和组织要更周密。

12.在一个完善的公司治理结构中，董事会应履行的职责有哪些？答：董事会的主要职责有一、负责召集股东大会；执行股东大会决议并向股东大会报告工作；二、决定公司的生产经营计划和投资方案；三、决定公司内部管理机构的设置；四、批准公司的基本管理制度；五、听取总经理的工作报告并作出决议；六、制订公司年度财务预、决算方案和利润分配方案、弥补亏损方案；七、对公司增加或减少注册资本、分立、合并、终止和清算等重大事项提出方案；八、聘任或解聘公司总经理、副总经理、财务部门负责人，并决定其奖惩。

监事工作职责一、负责监督理事、经理等管理人员有无违反法律、法规、合作社章程及社员代表大会决议的行为；二、负责检查合作社业务，财务状况和查阅帐簿及其他会计资料；三、有权要求执行合作社业务的理事和经理报告合作社的业务情况；四、负责对合作社各级人员进行监督、检查、考核；五、负责对合作社的工作进行检查、监督、考核；六、有权对合作社的管理提出建议和意见；七、有权对合作社发生的问题提出质疑；八、对所承担的工作全面负责。

13.简述矩阵型组织结构的优缺点及其所适应的战略条件。

矩阵式组织结构是指在组织结构上把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向领导关系的结构。

优点是：1、机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散；2、由于这种结构是根据项目组织的，任务清楚，目的明确，各方面有专长的人都是有备而来。

因此在新的工作小组里，能沟通、融合，能把自己的工作同整体工作联系在一起，为攻克难关，解决问题而献计献策，由于从各方面抽调来的人员有信任感、荣誉感，使他们增加了责任感，激发了工作热情，促进了项目的实现；3、它还加强了不同部门之间的配合和信息交流，克服了直线职能结构中各部门互相脱节的现象。

4、合理调配资源缺点是：1、项目负责人的责任大于权力，因为参加项目的人员都来自不同部门，隶属关系仍在原单位，只是为""会战""而来，所以项目负责人对他们管理困难，没有足够的激励手段与惩治手段，这种人员上的双重管理是矩阵结构的先天缺陷；2、由于项目组成人员来自各个职能部门，当任务完成以后，仍要回原单位，因而容易产生临时观念，对工作有一定影响。