管理信息系统 沃尔玛

管理信息系统论文
学院：管理学院
专业：信息管理与信息系统
年级：2015级
组员：袁永龙201521074055
宋耀宁201521074052
龙大芳201521074064
周营妮201521074070
张珂荣201521074061
沃尔玛现状：
一、沃尔玛全球概况
沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。

经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商，多次荣登《财富》杂志世界500强榜首及当选最具价值品牌。

目前，沃尔玛在全球15个国家开设了超过 8400 家商场，下设55个品牌，员工总数 210 多万人，每周光临沃尔玛的顾客 2 亿人次。

2010 财政年度(2009 年 2 月 1 日至 2010 年 1 月 31 日) 销售额达4050 亿美元， 2010 财年慈善捐赠资金及物资累计超过 5. 12 亿美元，比 09 财年增长超过 20%。

2010 年，沃尔玛公司再次荣登《财富》世界 500 强榜首，并在《财富》杂志“2010年最受赞赏企业”调查的零售企业中排名第一。

与在世界其它地方一样，沃尔玛在中国始终坚持“尊重个人、服务顾客、追求卓越”的核心价值观，专注于开好每一家店，服务好每一位顾客，履行公司的核心使命——“帮助顾客省钱，让他们生活得更美好”，以不断地为我们的顾客、会员和员工创造非凡。

沃尔玛在全球的分布情况
二、沃尔玛在中国简介
沃尔玛于 1996 年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。

目前沃尔玛在中国经营多种业态，包括购物广场、山姆会员商店、社区店等，截至2010年8月5日，已经在全国 20 个省的 101 个城市开设了189家商场，包括沃尔玛购物广场、山姆会员商店、沃尔玛社区店三种业态，其中沃尔玛购物广场138家、山姆会员商店3家，社区店 2 家，同时拥有好又多 35%的股权和好又多 102 家门店。

沃尔玛至今在华创造了超过70000个就业机会。

沃尔玛在中国的经营始终坚持本地采购，目前，沃尔玛中国与近2万家供应商建立了合作关系，销售的产品中本地产品超过 95%；同时，沃尔玛中国注重人才本土化，鼓励人才多元化，特别是培养和发展女性员工及管理层。

目前沃尔玛中国超过 99. 9%的员工来自中国本土，商场总经理100%由中国本土人才担任，高级管理团队中女性管理者占比达 43%。

2009年公司成立了“沃尔玛中国女性领导力发展委员会”，以加速推动女性的职业发展。

沃尔玛取得成功的理论分析：
有六点原因，使沃尔玛得以从零售业中脱颖而出，建立起了当代独特的零售王国。

一.价格最便宜的承诺：沃尔市场比一般的超级市场面积略大一些，每家平均约占地45000 平方尺，经营的商品品种齐全，举凡一个家庭所需要的物品在这里都能买到，又称"家庭一次购物"。

每一家沃尔市场都贴有"天天廉价"的大标语。

仔细比较一下，同样牌子的商品，在这家店就是便宜。

所有的大型连锁超市都采取低价经营策略，沃尔玛与众不同之处在于，它想尽一切办法从进货渠道、分销方式以及营销费用、行政开支等各方面节省资金，提出了“天天平价、始终如一”的口号，并努力实现价格比其它商号更便宜的承诺。

严谨的采购态度，完善的发货系统和先进的存货管理是促成沃尔玛做到成本最低、价格最便宜的关键因素。

二.传达以及信息反馈的速度，提高整个公司的运作效率：总部的高速电脑与 16个发货中心以及 1000 多家的商店连接。

通过商店付款台激光扫描器售出的每一件货物，都会自动记人电脑。

当某一货品库存减少到一定数量时，电脑就会发出信号，提醒商店及时向总部要求进货。

总部安排货源后送往离商店最近的一个发货中心，再由发货中心的电脑安排发送时间和路线。

在商店发出订单后 36 小时内所需货品就会出现在仓库的货架上。

这种高效率的存货管理，使公司能迅速掌握销售情况和市场需求趋势，及时补充库存不足。

这样可以减少存货风险、降低资金积压的额度，加速资金运转速度。

在很多沃尔玛店内都悬挂着这样的
标语：
1.顾客永远是对的；
2.顾客如有错误，请参看第一条。

沃尔玛经营秘诀在于不断地了解顾客的需要，设身处地为顾客着想，最大程度地为顾客提供方便。

三.“一站式”购物新概念，顾客是否能在店中一次购齐所有需要货品，是否可以得到及时的新产品销售信息，是否可以享有送货上门、免费停车等附加服务，是否可以在任何有空闲的时间入店购物……这些问题也是评价一间商店好坏的重要标志。

在沃尔玛，消费者可以体验“一站式”购物(One—Stop Shopping)的新概念。

在商品结构上，它力求富有变化和特色，以满足顾客的各种喜好。

四.捐赠公益建立形象，沃尔玛一再缩减其广告开支，在对非盈利组织和公益事业(如学校、图书馆、经济发展团体、医院、医学研究计划和环保方案等)进行捐赠时，却不吝金钱，十分慷慨。

五.细分市场全面覆盖沃尔玛在品牌经营策略上，选择了多种零售形式以针对不同档次的目标消费者，全方位出击、抢占了高、低档市场。

实行会员制给沃尔玛带来了许多利益:
1.建立了长期稳定的消费市场。

2.培养了大批品牌忠诚者。

3.会费收入相当可观。

六、沃尔玛的员工激励制度，沃尔玛采用多种薪资制度相结合，沃尔玛在薪资给付时，针对员工本身的特点和工作情况，采用了多种计酬方式。

1.固定薪资制。

按照同业比较认定的职位价值核定给薪标准
2.薪资加奖金制度。

3.单一奖金制。

薪资所得完全来自于奖金，无保障薪资。

4.钟点计薪制。

以工作时数为薪资计算标准。

5.论件计酬制。

工资=生产件数×每件工资额(包装工人)
沃尔玛的奖金及福利制度也是比较完善以及人性化的。

1.固定奖金方式。

固定月数的年终奖金。

2.依公司营运状况决定方式。

员工绩效表现及员工职级列入发放参考标准。

3.依部门目标达成状况决定。

4.保险。

劳工保险、公司团体保险、员工意外险及汽车保险等。

5.休闲。

旅游、休闲俱乐部会员卡、社团活动。

6.补助。

子女教育补助、急难救助、紧急贷款
7.进修。

在职进修、岗内培训。

8.奖励。

分红奖金、员工入股、资深职工奖励、退休金。

沃尔玛获得巨大成功的原因有很多，其价格营销，服务营销，形象营销都是其成功的基石，但所有这些，归结为一句话，即沃尔玛已真正实现了管理现代化，不论其经营管理思想还是其管理组织、管理方法、管理手段都已经达到了一种较高的水准。

信息意识是现代市场经济观念的主要组成部分，作为现代市场经济基本单元的企业无时无刻不处于及时产生、发送、接收信息和凭借信息识别市场运行趋势的运行过程之中。

沃尔玛借助信息化战略获得了巨大成功。

发现问题:
作为连锁商业王国中的巨人，沃尔玛将要面临来自政策层面的制约，即便中国零售业向外资开放的步伐迈得更大，沃尔玛的扩张也许要付出比家乐福等国际连锁零售企业更高的代
价。

实际上，沃尔玛在中国的扩张正在遭受来自外部和内部的双重阻碍，其中既有外部政策因素，也有沃尔玛自身制度和系统建设方面的问题。

1.本土化，屡遭忽视
沃尔玛曾经幻想在中国复制它在世界各地的每家分店都采用的一贯的经营模式和文化理念，但却屡屡遭到失败。

这里的问题在于：制度可以重新建立，文化却不可能被简单地复制。

企业文化是一个企业在发展过程中经营理念、价值观和道德规范的不断积淀，它渗透于企业每一名员工思想中。

所以，企业文化的问题才是沃尔玛管理中所出现的许多现象背后的症结所在。

现在的情况已经表明，沃尔玛在本土化的过程中显得水土不服。

2.信息化物流
信息化物流是沃尔玛最有力的一只手，但中国市场上零散的连锁店布局和不超过30家的规模让沃尔玛既感到鞭长莫及，也找不到施展的空间。

它陷入了自己制造的难题：政策限制了其开店的规模，而没有数量再先进的信息系统也无法发挥规模效益，于是，沃尔玛在中国鲜有赢利。

不过，这种局面终将改变，每多开一家连锁店，沃尔玛就离赢利的目标迈进了一步。

3.物流系统，难降成本
高度自动化物流系统在高效的信息系统的协同作用下产生的效应使沃尔玛最大限度地降低了商品库存和在途时间，有效压缩营运成本，其配送中心从收到店铺的订单到向生产厂家进货和送货，只需要两天时间。

但我国的发展水平还是比较低，不足以达到美国现在的10万公里的水平，使得沃尔玛的配送链大打折扣。

据调查，沃尔玛南方区远没有达到能够发挥出其连锁优势的规模，因此配送中心的功能处于半闲置状态，市场价格也相应地不能完全压下来。

4.信息系统，难显优势
沃尔玛领先高效的信息系统备受业界推崇。

借助自己的商用卫星，沃尔玛便捷地实现了信息系统的全球联网。

内外部信息系统的紧密联系使沃尔玛能与供应商每日交换商品销售、运输和订货信息，实现销售、订货与配送保持同步。

而现阶段，我国的商业环境束缚了沃尔玛这一优势的发挥。

国内大多数供应商信息化水平较低，只能和沃尔玛进行简单的数据交换。

同时，由于受政策的限制，沃尔玛的卫星通讯系统在我国无法发挥作用，其全球采购系统、全球物流系统的有效共享在我国市场大打折扣，跨地区的连锁配送难以实现，极大地影响了沃尔玛在我国低价政策的实施。

解决方式：
一、回收采购权
“采购是公司命脉。

原来的采购系统架构过于复杂，效率偏低，所以进行调整合并。

这是此次战略升级的一个环节。

”沃尔玛中国方面报道。

同时，沃尔玛称将继续投资中国市场，未来3年计划开设超过100家门店，创造1.8万个新工作岗位。

沃尔玛中国区首席运营官柯俊贤在电话会议中宣布，采购系统架构进行调整，全国的采购办公室合并缩减为8个。

优化后的采购办公室将分别位于深圳、大连、北京、上海、武汉、成都、厦门和昆明等8个城市。

二、力资源本土化
在中国其人员本土化主要有两个方面：一是管理团队本土化虽然到目前为止，其决策层多是美国人，但沃尔玛已经致力于创建本地人员管理单元，用本地人负责人力资源、财务及营运方面的工作，并且授予这些人员灵活处理沃尔玛经营事务的权利。

因为他们了解中国市场的现状和运行规律，熟知如何与对手展开竞争。

二是普通员工本土化，本地员工对当地的风土人情比较熟悉，能够了解当地民众的需求及消费特点，懂得通过什么渠道可以有效地
降低成本，因此能增强企业的竞争能力。

三、采购本土化
“采购中国”是沃尔玛中国发展战略的一部分。

本土化采购不仅可以有效地节约成本，而且还能促进与当地政府、商界的关系。

沃尔玛中国公司经营的产品95%以上是由中国厂家生产的。

此外，沃尔玛在深圳建立全球采购中心，在上海成立采购分部，充分利用了周边城市的农副资源，就近采购商品，既保证了质量，又节省了各项费用。

本土化的采购战略使沃尔玛完成了“鲜食自采”的目标，弱化了来自配送中心的配送，大大降低了运输成本。

四、经营方式本土化
沃尔玛在经历了初期争夺大城市的失利后，改变经营策略，将注意力部分转移到一些二、三市场，加紧占领中等城市以及消费水平不错的市县。

另外，沃尔玛开始放弃郊区化模式经营，尝试向市中心靠拢。

目前从沃尔玛的发展布局来看，对于门店布点，沃尔玛采取了“点、线、面”的战略。

这种战略会使连锁企业的竞争优势发挥到极致，物流成本、市场成本同时降低，品牌影响力也会大大提高。

五、市场本土化
促进与消费者沟通，加强本地消费文化理解。

与美国消费者不同，中国消费者更多是冲动性购物而并非目标式购物，中国消费者更多将逛沃尔玛作为一种休闲式的日常生活方式，一次性购物量少但对商品的生鲜度要求高。

针对此种情况，沃尔玛进行措施调整，放弃了会员店方式，普及购物广场。

因此在中国，沃尔玛门店大多是符合消费者休闲购物方式的购物广场。

六、公关本土化
1. 政府公关。

在中国，市场经济目前还处于建设阶段，政府干预力度较大，特别是在加入 WTO 以前，中国的零售市场并不是完全开放的，因此得到政府的认可和支持尤为重要。

沃尔玛遵守地方和政府的法律法规，近几年开店前都由重要管理层直接到当地考察和与当地政府部门主要负责人见面，加强沟通和重视度，逐渐改变了以前坚持僵硬、不会与政府融通的印象。

2. 市场公关。

沃尔玛和其他连锁超市一样建立了会员制，但其会员制与其他的会员制不同，在沃尔玛办卡不需要交费。

只要顾客认同接受沃尔玛的经营模式就会发放会员卡。

如顾客只是临时来店里，办理一张临时卡也只需要两元钱，如果多次购买达到了一定的数量顾客就会成为他们的目标客户。

这样宽松的会员制度无疑会更具有市场竞争力。