班组长管理实务特训(pdf 17页)
班组长管理实战系列培训课程
8：10—17：15 随机推行5S活动
率先遵守《5S规定》，检查部下执行情况。 结合实际，加大对修养的再指导。
17：15—17：25 确认生产结束
投入与产出数是否相符。 安排加班事项。 作业台、生产线上有无滞留物。 填写《生产日报表》。 清洁作业环境，做好“五防”工作。（防尘、放火、 防水、防鼠、防盗） 做好第二天的准备工作。 关闭所有电源。 锁上现场大门。
企业班组长的现状
▪ 生产技术型 ▪ 盲目执行型 ▪ 大撒把型 ▪ 劳动模范型 ▪ 哥们儿义气型
(对待设备的方法对待人) (态度强硬官僚作风) (得过且过缺乏责任) (勤恳务实缺乏领导) (感情用事缺乏原则)
▪ 计划 ▪ 组织 ▪ 沟通（培训、下命令、会议） ▪ 控制 ▪ 决策
班组长的使命
提高产品质量 提高生产效率 降低成本 防止工伤和重大事故的发生
（接上）
8：10—17：15 随机确认 作业品质
8：10—17：15 随机确认 材料库存
8：10—17：15 随机处理 不良品
作业与《作业指导书》的品质是否相一致。 抽检5—10台，确认是否符合要求。 监督《质量记录表》有无按要求记录。 监督新员工的作业质量是否OK。 改善作业，杜绝白干、瞎干、蛮干。 开始轮训，尽量使每个员工都成为多面手。 统计改善实际，向上级报告。
8：05—8：10 确认生产 是否开始
怎么做
开启现场大门，更换工作服、鞋帽、配戴厂牌。 清洁四周环境。 开通办公设备。 调节精神，使之处于最佳状态。
简明向大家说明昨天生产结果，通报问题对策的进展情况。 当天的生产安排，注意事项。 生产外的事项联络大家。 留意每一个人的精神状况。
下达生产任务。 确认作业人员是否进入岗位，开始生产。 设备、夹具是否按要求进行了点检。 材料是否准备就绪。
班组长管理技能培训课件(PPT-42页)全
班组长的使命：●确保并提高产品质量●确保并提高生产效率●降低成本●防止工伤和重大事故的发生
班组长的重要作用
三大作用：①班组长影响决策的实施与效果②班组长既承上启下的桥梁，又是员工联系 领导的纽带③班组长既是生产的直接参加者和组织者， 也是基层业务骨干，又是作业多面手
班组长的职责
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只有靠数字的方法，我们才可以清晰的知道，“睡莲”在第几天会覆盖多少池塘，我们在什么时候采取行动，才会游刃有余地阻止其覆盖。 而且我们要非常清楚，即使晚一天，企业就将不复存在，而提前一天，命运就将彻底改变。 感性管理时代，我们靠“动物”的感觉无法判断自己所面临的危险，轻视我们周围所面临的“危险”，无法对周围环境和企业不利的微小变化保持高度警惕，是企业夭折的根本原因。
◎班组长的地位：
●班组长是班组生产管理的直接指挥和组织者●班组长需充分发挥全班组人员的主观能动性和 生产积极性，团结合作，均衡有效地生产，力 求“1+1﹥2”效应●在实际工作中，经营层的决策做得再好，如果 没有班组长的有力支持和密切配合，经营政策 势必难以落实
◎班组长三重立场：
●面对员工： 站在代表经营者立场上，用领导者的声音说话●面对经营者： 站在反映员工呼声的立场上，用下属的声音说话●面对直接上司： 站在下属和上司辅助人员的立场说话
改变计划的原则
积极原则
慎重原则
10、你要做多大的事情，就该承受多大的压力。9/26/2020 5:40:49 PM17:40:4926-9月-2011、自己要先看得起自己，别人才会看得起你。9/26/2020 5:40 PM9/26/2020 5:40 PM9月-209月-2012、这一秒不放弃，下一秒就会有希望。26-Sep-2026 September 20209月-2013、无论才能知识多么卓著，如果缺乏热情，则无异纸上画饼充饥，无补于事。Saturday, September 26, 202026-Sep-209月-2014、我只是自己不放过自己而已，现在我不会再逼自己眷恋了。9月-2017:40:4926 September 202017:40
班组长管理能力提升实务训练
——主讲老师：贺君宏【课程背景】微利时代，无论哪个行业都会面临着竞争，企业的竞争即是人才的竞争。
企业的兴衰，关键在人，企业能否发展，在很大程度上取决于是否具备一支高素质的管理团队。
企业的班组长，对于企业的决策执行,效率提升,品质监控,安全预防,环境维护,有效的人员管理,减少人员流失都起着十分重要的作用。
然而,由于本公司大多数的管理人员的学历,能力,经验,职业化素质良莠不齐,公司没有对他们进行过系统有效的培训、他们往往是技术和业务上的精英、管理上的弱者，会做事而不会带队伍，会思考而不会沟通，能发现问题而不会解决问题，会工作而不会处理关系，个人技能强而不会利用资源,也不懂得团队合作和企业文化建设，提高公司凝聚力……同时，个人职业素质仍存在着责任意识不到位，成本控制观念差的缺陷。
因此，让班组长了解自己的职位角色,转变思想观念，系统提升他们的综合素质和管理能力,是当前面临的重要课题和亟待解决的问题。
【课程收获】1、使班组长了解自己的职位角色,建立责任意识和工作使命感,培养积极主动的精神；2、懂得时间管理和做计划,有效管理日常工作(如早会,交接班,领料,做报表,异常问题处理，说写做统一和有效执行),提高工作效率；3、掌握工作教导、沟通、协调、激励的技巧和原则,提高管理效能；4、掌握现场目视管理技术、IE改善技术、把握成本控制关键,减低运作和管理成本；5、懂得团队建设与冲突管理的方法,改善工作现场的人际关系,减少人员流失,增强公司的凝聚力,提高公司竞争力.【课程特色】1、本课程是一套针对基层班组建设与能力提升而设计的课程。
课程成熟、简单、实用、有效，可提供学员在工作中的管理思路、实用方法和工具。
2、课程内容系统、案例经典、工具实用、培训之后的实操性强，培训内容与实战经验相结合，每个章节都有先进的工具和案例讲解。
3、顾问式培训方法（含案例分析、情景演练、分组讨论、互动交流、体验式培训、哲理游戏、课程相关视频欣赏等）；4、培训师专业引导和启发，以及跟学员之间的交流、分析、思考和归纳，使学员对课程的内容获得正确的认识和理解；5、本课程培训将班组长在实际工作中遇到问题在课堂上探讨和解答，同时跟培训同步实施辅导，使理论知识和实务技巧融为一体；【适用对象】公司各部门基层主管、班长、组长、储干和有潜力晋升班组长的人员【授课方式】讲授40%，案例分析、小组研讨30%，实操练习20% ，视频10% 【授课时间】三天【课程大纲】第一部分：管理者的角色认知与职责1、班组长的角色与职责2、班组长的工作任务与工作心态3、班组长在组织管理的位置4、班组长在组织中的执行力5、班组长应具备的价值观6、管理者的管理风格案例：管理者的PACE人格类型分析第二部分：时间管理1、时间管理的正确含义和特征2、善用时间资源3、错误的时间观念有何特征4、正确的时间观念5、时间用度6、80/20原理在管理中之启发与应用7、紧急/重要的四个维度在管理中之启发与应用8、管理者12种最常见的时间陷阱9、管理者如何规划好时间10、案例分析:班组长如何统筹方法安排一天的工作第三部分：目标管理与考评1.什么是成功的目标1.1、目标的种类1.2、目标的六大要素 (CSMART)1.3、区别目标和标准2.如何设定成功的目标2.1、目标设定的思考方向案例1:分析6个目标的设定是否正确2.2、形成的方式和形成的步骤2.3、运用决策矩阵选择优先性目标3.如何将公司目标分解为下层目标3.1、目标层次的区分3.2、运用系统图法分解目标3.3、运用脑力激荡及特性要因法寻找达成目标的对策3.4、运用决策矩阵选择达成目标的最佳对策3.5、运用绩效驱动指针评估对策的有效性4.如何确保目标的执行过程4.1、执行人自主管理并及时回馈4.2、上级授权、分权、支持、沟通协调及例外管理4.3、逐级控制、检查及考评4.4、以目标追踪卡跟进目标的执行4.5、定期编制执行报告书，检讨阶段性成果案例: 班组长月份目标跟踪表内容分析第四部分：问题分析与解决1.何谓问题2.员工面对问题的心态和行为图解3.了解员工的需求4.需求不满的行为5.马斯洛人类需求的五个层次分析6.案例: 需求不满导致的问题7.现场问题的分类8.[人]的问题的四种发生类型9.研习[人]问题解决四阶段法的目的10.案例1:老田的问题处理11.人际问题解决表12.增进人际关系的基本原则13.[物]的问题处理的方法(系统图法和七步法)14.案例2:现场赶产量引起的问题处理方法15.案例3:工厂学员的有关[人的问题]案例分析第五部分：高效的会议管理1、会议的意义和目的2、会议的种类和频率3、会议效率不高的原因及预防性管理4、高效会议的八大特征5、固定的会议流程规范6、成功会议的五种策略7、如何做开场白8、如何分配发言时间9、如何掌握议事进度10、如何应对会议过程中的各种意见和冲突11、如何达成决议——决策方式12、介绍4种群体决策13、如何圆满结束会议14、会议主持人的要求和职责15、给参加会议人员的建议16、例案:某企业接到订单后的班组主持工作会议真实案例17、游戏:会后的执行比会中的决议更重要第六部分：计划与执行1、什么是计划2、计划的种类3、计划规划的方法(甘特图法和关键链法)3.1、甘特图法的运用3.2、关键链法的运用4、计划拖延的原因分析5、拟订计划的思维与原则5.1、理念和目标明确5.2.事实经验掌握各项分析思考5.3.根据事实分析思考5.4. 拟订具体可行方案5.5.健全的判断6、计划的内容7、PDCA管理循环计划的重要8、计划执行的步骤9、如何跟进计划执行的效果案例:请班组长根据一周的工作制定一个计划.然后讨论哪个组的计划最好. 第七部分：控制与授权的技巧1、何谓控制2、控制的目的3、控制时应掌握的原则4、控制的类型有哪些5、问题的类型与控制的技巧6、控制的幅度过小有何危害7、控制的幅度过大有何危害8、如何有效的实施的控制案例1:控制不足的现场问题9、何种工作可授权10、授权的程序11、授权的态度12、授权的原则(人的考虑,事的考虑,组织制度的考虑)13、什么是反授权14、如何避免部属反授权案例2:小王工作中的反授权第八部分：高效沟通技巧和激励1.的目的和特性2.沟通的种类及形式3.沟通的方法和步骤4.沟通的策略及途径5.常见的沟通的障碍6.克服沟通的障碍的技巧(映的技巧和增项反映技巧)7.跟上司、同事、部属之间的沟通技巧8.沟通的PAC心理分析9.教导概念、思考概念、求知概念的定义与说话特征10.人与人之间为何会吵架11.如何运用PAC心理化解争执吵架12.案例: 5个日常工作中的说话案例分析13.沟通VCD欣赏:说话的技巧(25分钟)14.激励的责任系统（员工要知道他们需要干什么）15.激励的业绩数据系统（好的行为是什么）16.激励的回馈系统（他们干得怎么样）17.认可系统（他们能从好的业绩中得到什么）18.最有效的激励因素(尊敬、认同、责任、娱乐）19.员工激励的误区第九部分：工作教导1.工作教导应有的理念2.传统的教导有哪些缺失（案例演练）3.正确的工作教导的四阶段法4.教导前的准备事项5.工作分解表的制作方法（用企业实际案例分析）6.冗长的工作教导原则7.感觉的教导原则8.吵杂环境中的教导原则9.工作教导的成效评价表10.工作教导对工厂现场会有哪些效果？案例1:班组长的对新进人员教导不足引起的问题案例2:现场工作教导的VCD欣赏: 正确的工作教导的方法(27分钟) 第十部分：现场目视管理技术的运用1.目视管理的含义2.目视管理的优点3.目视管理的内容3.1规章制度与工作标准的公开化3.2生产任务与完成情况的图表化3.3与定置管理相结合，实现视觉显示信息的标准化3.4生产作业控制手段的形象直观与使用方便化3.5物品的码放和运送的数量标准化3.6现场人员着装的统一化与实行挂牌制度3.7色彩的标准化管理4.推行目视管理的基本要求5.目视管理的三级标准6.案例: 生产现场11种目视管理的运用第十一部分：生产过程浪费的控制与IE工作改善1.成本控制对企业生存的重要性2.现场典型浪费的分析与案例3.如何做好现场物料的管理4.现场呆废料产生的原因分析5.管理呆废料的注意事项6.做好现场备品备件的管理，减少浪费7.物耗产生的原因分析8.做好物耗管理应注意的细节9.如何减少生产切换的时间，减少浪费10.IE改善对现场的意义11.防错法的运用12.动改法的运用13.流程法的运用14. 班组长以上的管理人员如何运用IE技术改善现场案例:现场流程的改善第十二部分：现场的日常管理1.讨论与总结：怎样开好班前会2.讨论与总结：如何做好生产的准备工作3.什么是生产线平衡4.如何调节生产的平衡性5.如何进行生产进度的控制6.正确处理生产异常的思路和方法7.提高生产效率的方法总结8.如何进行交接班管理9.讨论与总结：现场生产效率提高的方法10.班组质量管理的观念11.常见的7种统计手法的运用12.纠正与预防措施的处理方法13.现场不合格品的处理方法14.如何处理客户抱怨15.什么是设备的一、二、三级保养16.设备点检的方法和步骤17.设备点检的注意事项18.如何做好设备的运行管理19.设备防护的要领20.班组工具管理的方法案例:去公司工作现场观察和提出建议方法第十三部分：团队建设与冲突管理1. 何谓团队案例分析: 团队和小组有何不同2. 组建团队2-1、团队的类型和特征2-2、团队的形成过程和形成途径2-3、团队形成角色2-4、团队建设的原则3.团队的领导3-1、团队的管理过程3-2、团队的愿景与目标3-3、团队的角色与职责3-4、团队的组织气氛和绩效4. 评估团队4-1、开放式沟通4-2、相互信任和尊重4-3、共享领导权4-4、有效的工作程序4-5、团队成长4-6、评估结果分析5. 冲突管理5-1、冲突的定义与冲突的产生5-2、冲突的种类及特点5-3、冲突的程度及效应5-4、冲突处理的五种技巧5-5、案例: 某企业生产车间的冲突管理出师表两汉：诸葛亮先帝创业未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此诚危急存亡之秋也。
优秀班组长管理实务
把握现状的方法有：
1.从“问题“解决到习惯于“问题点” 解决
2.从“统述”解决到习惯于“分述” 解决
3.从“抽象”解决到习惯于“量化” 解决
5.关于沟通与人际关系
沟通定义：是为了一个设定的目标，把信 息、思想和情感在个人或群体间传递，并且达 成共同协议的过程。
沟通的程序：意念 把意念变成表达方式 传送 接收 领悟 接受 行动
不去做。
问题定义是：当事物现状与标准状 况或人们预期的状态有了差距时，我们 就说我们遇到问题。
问题就是差距
问题=标准-现状
海尔解决问题三步曲：
1.紧急措施（紧急处理，避免事情 扩大）
2.过渡措施（分析，采取措施，避 免同类事情的发生）
3.根治措施（根治问题的发生）
问题解决七步法：
把握现状 设立目标 要因解析 研讨对策 计划实施 效果确认 效果巩固
沟通中存在的问题：
向上沟通没胆 平行沟通没肺 向下沟通没心
如何与上司相处:
只接受一个上司的命令 多倾听上司的看法和意见 了解上司的处境 经常向上司报告工作 让计划和数据说话 要改变上司不如改变自己 下属的天职就是协助上司工作
良好的沟通基础:倾听
沟通的经典公式:我听到 我看到 我感受到 我建议
结束
3.能力与待遇 主人将货物分成两份,平均分给驴和骡背,驴看到自
己背的东西和骡一样多,很气愤地说:人们给骡吃的食物 比我多一倍,却让我和它驮负一样重的货物。
走了一段路以后,主人看到驴支持不了,就把它身上 的货物移一部分到骡背上。再走了一段路以后,驴更没 精神了,又把货物移过去一部分,最后,驴身上空无一物。 这时骡瞪着驴说:你现在还会认为我多吃一倍食物不应 该吗?
紧急 重要 A.危机
班组长现场管理技巧与改善实务训练
持续改进与优化
总结经验教训
对已经解决的问题进行总结和归纳，形成经验和 知识库，供团队成员学习和借鉴。
创新与改进
鼓励团队成员提出创新和改进意见，激发团队活 力和创造力，不断追求卓越。
ABCD
优化流程
通过对现有工作流程进行分析和改进，提高工作 效率和质量，减少浪费和重复劳动。
跟踪与评估
对改进措施的实施效果进行跟踪和评估，确保改 进成果得到有效巩固和推广。
人员管理
负责班组成员的招聘、培训、考核和 激励，提升团队整体素质和工作效率 。
班组长应具备的素质和能力
沟通能力
与上级、下属、相关部 门进行有效沟通，协调
解决问题。
领导能力
激发团队成员潜力，调 动积极性，形成良好的
团队氛围。
学习能力
不断学习新知识、新技 能，提升自身业务水平
和管理能力。
应变能力
应对突发状况，迅速作 出决策，保证生产稳定
安全隐患排查与整改
定期开展安全隐患排查工作，及时发现和整 改安全隐患，防止安全事故的发生。
安全管理制度建设
建立健全的安全管理制度，落实安全生产责 任制，提高员工安全意识。
应急预案制定与演练
制定科学合理的应急预案，组织员工进行演 练，提高应对突发事件的处置能力。
04 班组长改善实务训练
问题分析与解决
识别问题
班组长需要具备敏锐的观察力和判断力 ，及时发现现场存在的问题和隐患。
制定解决方案
根据分析结果，制定切实可行的解决 方案，并明确实施步骤和责任人。
分析问题
运用科学的方法对问题进行深入分析 ，找出问题的根本原因和影响因素。
跟踪与反馈
对解决方案的实施过程进行跟踪，及 时调整和优化，确保问题得到有效解 决。
班组长管理实务训练(杨先科)
2-9 工作场合人的典型心理需求
高线:成就感—被赞赏 中线:自尊心—被认可 底线:安全感—不出错
2-10有效沟通的关键：
需求描述 我的需求
对方的 需求
沟通方法描述
达成合作的障 碍
2-11赢得他人支持六步骤：
（1） （2） （3） （4） （5） （6）
精 心
主 动
启 动
排 除持
明 确
划
共 定
设邀合 各你 行
2-3 小组讨论
你认为这是谁的错？ 如果你是组长，你会怎样做？为什么？
2-4 录像观察 : 不好对付的上司
王经理
小刘
问题讨论： 你认为小刘和王经理间究竟出了什么问题? 你对小刘有什么样的建议?
2-5 将任务转化为可验收的标准
目标
分清
方案
任务
任务：指定担任的工作和责任 目标：想要达到的境地或标准
0-5 成立学习小组
1, 选举学习组长 2, 制定学习目标 3, 列出 3-4 个管理中的难题
从专业到管理的观念转变
1-1单元目标
让班组长从业务人员的角色和局限中 走出来，站到一个专业管理的平台上来达 成对管理的共识，同时奠定班组长的基础 管理能力模型。
✓ 管理与业务的区别 ✓ 对班组长的基本职责要求 ✓ 对班组长的基本能力要求 ✓ 对班组长的基本态度要求
思考题：
对李洪波的工作做出评价，并分析这种状态背后的原 因； 以班长的身份拟定一份帮助李洪波改进工作的方案， 并呈现给大家； 根据拟定的改进方案，把培训师当作李洪波，进行一 次辅导谈话。
4-5 员工的能力组合
4-6 折纸的步骤
1. 第一步：将纸对折使纸中间产生折线。 2. 第二步：将纸两边两角向中间折线对折，并
班组长管理能力提升培训资料
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培训内容提要 班组长地位、作用、管理职责及角色认知 班组长在企业管理中的地位和作用 班组长管理职责 班组长对自己角色、权利和义务的准确把握 班组长的素质要求 班组的管理及技巧 班组长的管理原则 员工管理 质量管理 安全管理 信息沟通和协调 对员工的激励方法
01
02
班组长影响着决策的实施；
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是承上启下的桥梁；
添加标题
是生产的直接组织者和参加者。
添加标题
第二节 班组长管理职责
组织生产 组织班会召开 生产安全管理 设备使用管理 制订本班组学习计划，定期对员工进行培训 生产质量管控 生产现场5S监督落实与维护
第三节：班组长的素质要求 1.1 专业能力：对自己的业务（人员、技能、材料、方法、 环境）娴熟。 1.2目标管理能力：具备使P-D-C-A这一循环不断地周而复 始的能力。 1.3组织能力：使部门运作达到1+1≥2的效应。 1.4交流、交际能力：具备高度的说话、倾听、疏通及说服 对方的能力。 1.5 倾听的能力：善于倾听还有其它两大好处：一是让别 人感觉到你很谦虚；二是你会了解更多的事情。 1.6 幽默的能力：幽默可以使工作气氛变得轻松，使人感 到亲切。
第四节 安全管理
安全生产方针
安全生产管理，坚持安全第一、预防为主的方针。
——《中华人民共和国安全生产法 》
1、危险评估—现代安全管理的核心
实施程序： 第一步是危害辨别， 第二步是危险评估， 第三步是危险控制。
2、事故发生的基本特点
孕育——发展——发生——伤害（损失） 因果性 偶然性 必然性 潜伏期 突变性
班组会上 对完成某项工作出色，给予口头表扬，换来员工的认同感。
班组长实务培训课件
第二阶段 传授工作
一、员工教育三步骤：将主要的步骤一步一步地： 讲给他听；写给他看；做给他看。 说给他听；做给他看；让他做做看。 我做给你看；你做给我看；我们一起做看看。 持续维持、改善、使其变成“习惯”的一部分。
二、强调要点。 三、清楚地、完整地、耐心地教导。 四、不要超过他的理解能力。
企业 管 理
• 通过计划、组织、指挥及组织机构和资源有效 利用，从而达到组织机构目标的过程
• 计划（做什么） • 组织（谁去做） • 指挥（怎么做） • 控制（做得怎么样） • 协调（一起做、 大家配合）
班组长实务培训
目标管 理
• 以科学管理和行为科学理论（特别是其中的参与管理）为基础形成的 一套管理制度。
2.班组中的领导者就是班组长，班组长是班组生产管理的直接指挥和组 织者，也是企业中最基层的负责人，班组管理是指为完成班组生产任 务而必须做好的各项管理活动，做到按质、按量、如期、安全地完成 上级下达的各项生产计划指标。
班组长实务培训
班组长的特点
•职位不高 •压力不小 •任务繁杂 •责任不小
班组长实务培训
班组长现场管理实 务培训
第一期
班组长实务培训
班班组组长长的的地地位位和和使命使命
1. 班组是企业组织生产经营活动的基本单位，是企业最基层生产管理 组织，是为了共同完成某项生产（工作）任务，而由一定数量的操作 人员和工作人员在有统一指挥、明确分工和密切配合的基础上所组成 的一个工作集体。企业的所有生产活动都在班组中进行，所以班组工 作的好坏直接关系着企业经营的成败。
• 凭借这种制度，可以使组织的成员亲自参加工资目标的制度，实现 “自我控制”并努力完成工作目标。
• 对于员工的工作成果，由于有明确的目标作为考核标准，从而对员工 的评价和奖励能做到更客观、更合理，可以大大激励员工为完成组织 目标而努力。
金牌班组长管理能力全面提升高级特训实务课程
第5个S --使员工养成好习惯遵守规则 素养
人
3、 推行 “6S”的好处
4、实施要点和方法
（1）整理（SEIRI） （2）整顿（SEITON） （3）清扫（SEITO）
（4）清洁（ SEIKETSU ） （5）素养（SHITSUKE） （6）安全（SAFETY）
三、安全管理
(一）事故致因理论：
2、实施步骤： （1）质量教育 （2）质量方针目标的执行 （3）团队行动 （4）利用零缺陷质量管理理念变革质
量管理
三、零缺陷质量的支撑体系--精益思 想与精益管理方式
1、精益思想与精益生产管理方式的内涵
2、精益思想及管理方式特征
（1）以人为本，调动员工的积极性是精益 管理的前提。 （2）关注顾客，以其价值增值为中心是 精益思想与管理的基石。
（四）作业现场的安全管理 • 作业标准化：用科学的作业标准来规范人的行为。
• 安全点检：发现物的不安全状态，以便及早采取
措施予以消除。
• 人的管理：制定安全操作规程及作业标准，规范
人的行为，安全高效地进行操作；经常不断地对 人员进行教育和训练。
（五）安全观察与沟通
• 安全观察与沟通 • 安全观察与沟通
（二）建立完善成本控制系统 （三）强化成本预算约束 （四）推行质量成本控制 （五）实行成本定额管理
二、生产过程中的成本控制的基本 程序和方法
（一）生产过程中的成本控制的基本工作 程序
（二）生产过程中成本控制的主要方面
三、生产现场的七大浪费现象及对 策
生产现场管理工作中常见的七种浪费现象 一、等待的浪费
四项要求：
三、班组长的教练艺术
（一）什么是教练 （二）教练的理念
（三）教练型班组长的教管理——生 产过程控制
班组长实务管理培训共20页
▪
26、要使整个人生都过得舒适、愉快，这是不可能的，因为人类必须具备一种能应付逆境的态度。——卢梭
▪
27、只有把抱怨环境的心情，化为上进的力量，才是成功的保证。——罗曼·罗兰
▪
28、知之者不如好之者，好之者不如乐之者。抵得上武器的精良。——达·芬奇
▪
30、意志是一个强壮的盲人，倚靠在明眼的跛子肩上。——叔本华
谢谢！
20
班组长实务管理培训
26、机遇对于有准备的头脑有特别的 亲和力 。 27、自信是人格的核心。
28、目标的坚定是性格中最必要的力 量泉源 之一， 也是成 功的利 器之一 。没有 它，天 才也会 在矛盾 无定的 迷径中 ，徒劳 无功。- -查士 德斐尔 爵士。 29、困难就是机遇。--温斯顿．丘吉 尔。 30、我奋斗，所以我快乐。--格林斯 潘。
班组长管理实务培训教材(陈老师)
一流现场的构成
第一级 管理者：忙碌就是努力工作 现象：现场乱糟糟，经常开会 套话：我们已经够忙的了 第二级 管理者：明白未能给产品增加价 值的都是浪费。 现象：开始用业务流程管理，并 懂得时间管理 第四级
第三级 现象：各环节使用流程图管理 员工：具备多种技能能力 现场：经常聚会讨论如何改善
现 场 管 理 的 水 准
孔雀型
持续力较弱 易情绪化
無尾熊型 貓頭鷹型
不擅拒绝 容易乡願 较保守
精英训练营
AITA
不易亲近 稍嫌固执
18
6
德信诚培训
7
中层管理者的技能提升训练
客户的要求
1. 品种更多 2. 交货更快 3. 质量更好 4. 价格更低 5. 服务更优
与时间赛跑
1. 对待错误 2. 对待成绩 3. 对待挫折 4. 对待问题 5. 对待工作 6. 对待做事 7. 对待同事 8. 对待上司 9. 对待时间 10. 对待先进 11. 对待利益 12. 对待目标 1. 是我错了，马上改进 2. 大家努力的结果 3. 努力不够 4. 又得到一次进步机会 5. 还不够好，继续努力 6. 为他人服务 7. 看到优点 8. 尊敬/辅助 9. 每天进步一点 10. 尊敬/学习/ 超越 11. 团队优先 12. 树立高目标 1. 这不是我的错 2. 都是因为我的 努力 3. 运气不好 4. 找借口 5. 已经很不错了 6. 出于无奈 7. 评头论足，尽是不足 8. 看好看/表面 一套 9. 明白再说吧 10. 排斥/找麻烦 11. 利己主义 12. 留有余地
国际标准系列课程：（ISO9000／TS16949／TL9000／ISO13485／
ISO14000／ISO50001／SA8000／OHSAS18000／HACCP 等）﹔
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绩效伙伴 教练
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班组长管理实务训练
下属
同事
上司
— — 常见的角色错位
民意代表
向上错位 领主
自然人
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班组长管理实务训练 自我检讨----你属于哪类班组长 ？
类型
具体表现
生产技术型 技术业务能手，但缺乏人际关系协调能力，工作方法简单 ， 常常用对待机器的方法对待员工
唯命是从型 强调绝对服从，对上级是忠心耿耿，而且毫不怀疑与抗拒 ， 但也绝不会主动做事 ，一切听从上级的指示，不求有功但求 无过。往往缺乏创新和管理能力
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角色认知
上司
同事
下属
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下属
同事
上司
作为下属 （经营者的代理人）的四项职业准则
职权来自上司的任命 体现高层意志
完成公司目标同时 实现自身利益最大化
四项职业准则
言行代表公司、职 位
站在经营者的角度来考虑问题 中国－北京
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下属
同事
上司
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工作动机表
排序
工作动机 独立自主
表扬
成就感
休闲时间 权力 声誉 金钱 压力 自尊
家庭生活
安全感 个人成长
描述 按照自己的想法进行展业工作，独立的管理
因表现优良得到实质的奖励 成功的完成工作后获得的感觉
可以依自己的意愿安排非业务时间 一种可控制及掌握自己以及他人命运的感觉 获得同事、公司或社团组织的尊敬 工作所能带给个人财务收入之多寡 不断提升工作绩效表现的需要或感觉
作为同事的班组长
内部客户
内部客户原则
服务的四个特性
•（无形性、不可分性、可变性、易消失性）
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班组长的管理职能
计划
控制
协调 指挥
组织
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班组长的六大责任
人员管理
– 提升人员的向心 力，维持高昂的士 气
设备管理
– 正确的操作设 备，维持零故障的 生产
作业ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ理
– 拟订完善的工作 计划，执行良好的 工作方法
安全管理
– 维护人员 、产品、 顾客的安全，做好 必要的措施
质量管理
– 控制好工作的质 量，执行自我控 制，达到零缺陷要 求
成本管理
– 节用物料 ，减少 浪费，降低成本
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下属
同事
上司
作为上司的班组长五大角色
５大角色
管理者
变革者
领导者
大撒把型 不乐意做班组长，做一天和尚撞一天钟 ，工作得过且过， 没 有责任心， 采取无为而治的做法，徒有虚名
劳动模范型 工作能踏踏实实，勤勤恳恳， 只知道自己做事， 不会管理员 工，不适合担任领导工作
哥们义气型 对待员工常常称兄道弟，讲哥们义气， 在工作中感情用事 ， 缺乏原则性 ，不能发挥班组长应有的作用
马老师培训及咨询服务过的企业有：中国航天、中石油、宝钢集团、海南航空、一汽集团 、上汽集团 、东 风汽车、东南汽车、宇通客车 、重庆长安、比亚迪、万家乐集团、成飞集团、沈飞集团 、通化钢铁、建龙钢铁 、中铁轨道 、武汉铁路局、浙江移动 、甘肃移动、四川长虹、夏新股份、美的集团、海信集团 、恩布拉科 、联 合电子、法雷奥 、盖茨优霓塔 、阿雷斯提模具、锦湖轮胎、韩泰轮胎 、蒂森克虏伯、浙江钱潮集团 、福臻模具 、罗比照明 、ＡＢＢ、埃梯梯、无锡唐纳森、东方通信、虹信集团、广北电、杰普智能卡 、金斯顿、西蒙电器 、 赛尔康电子 、升德升电子、东莞科泰电子、柏瑞安电子 、安费诺电子 、华联电子 、华科光电、新康电子、株州 电力机车、北京博维航空设施、斯奈克玛航空发动机 、斯必克制冷、远东控股、睿固精密件、波尔亚太、金 洲刀具、库尔兹烫印、成都印钞、宜宾纸业 、渤海能克 、衡阳特变、中联重科、上海金泰、天诚同创、辽宁电 力、中山电力、盘山发电、蒙牛集团 、伊利集团、光明乳业、辉山乳业、顶新集团、汇源果汁 、中烟集团 、三 得利啤酒、百威啤酒、泰山啤酒、北京空港配餐 、青岛康地恩 、天士力药业、九芝堂药业、双鹤药业、敖东制 药、武汉制药、吉斯特药业、永康制药、诺康医药、英科制药 、京博农化、海科化工、东岳集团、拉法基水泥 、秋水伊人服装 、卡卡门业、沈阳矿业、云南阿舍冶炼等。
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讲师简介
马老师，资深职业讲师，曾长期任职于某著名合资企业精益生产推进项目负责人 ，从事过人力资源管理、 生产现场管理、工业工程等多项管理的负责人，长期的企业实战经历使他对企业的生产方式运作有深入了解， 丰富的实际工作经验和培训经验，使得他在讲授管理技能课程方面倍具说服力 。他思路清晰、逻辑严密、善于 运用通俗易懂的语言对课程内容进行讲授，并且案例详实、融会贯通 。其课程互动性强 ，课堂生动有趣。
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０１
目
０２
０３
录
０４
如何认清班组长的角色 班组长一天的工作 班组长现场改善技能
班组长现场解决问题技巧
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班组长管理实务训练
如何认清班组长的角色
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班组长管理实务训练 思考: 1、为什么员工家属称你为公司领导？ 2、为什么员工不关心总经理是谁，却都知道班长的名字？ 3、测算一下，在公司里比班长级别大的领导的人数有多少？
对自我价值的看法
与家人相处生活的时间品质 维持现有工作的稳定性 个人能成长的空间，能够优秀的感觉
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三种技能
业务能力
技能
系统思考
人际关系
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班组长应具有的涵养
做人的涵养 做事的态度
– 心存感谢、气 度、赞美、分享、 需求满足、识别 人的技巧、科学 管理。
– 责任心、专心、 学习心、使命感、 身先士卒、掌握 先机、专家风范。
强迫压制型 固执守旧、 过分压制员工，害怕员工威胁他的地位
教练型 即有技术又懂管理， 注重培训员工和班组团队的建设，有 明 确的目标意识，主动发现并解决问题
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班组长易犯的错误
•不愿坦率承担责任和风险 •不重视发展下属的能力 •重心放在事物的结果上而忽略了影响员工的思考方法 •加入有偏见的群体 •用同一种方法管理所有的人 •忽略对赢利的追求 •注意力集中于问题而忽略了目标 •以哥们儿的身份出现而不是管理者 •未能建立行事和作业的衡量标准 •忽视对下属的训练(辅导和培训) •对能力弱的下属过于宽恕 •仅仅鼓励最佳表现的员工 •用操纵或摆布他人(下属)的方式管理团队