质量管理八大原则

王总：是啊，我们也有错，这次就麻烦你啦。
（一个星期后） 王总：李总，告诉你一个好消息，由于我们及时沟通，客户对我 们的货非常满意，并下了一个大订单，我们又要合作了。
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总结
总结
总结
总结
请提意见！
客认可了、购买了，组织才能生存下 去；而组织又不可能强迫顾客认可和 购买，这样决定了组织应“以顾客为 关注焦点”，用优质的产品吸引顾客。
自觉地“以顾客为关注焦点”， 是组织立于不败之地的最根本的 指导思想。
需求的概念
• 需求
①“明示的”可以理解为是规定的要求。合同，标准，法规 ②“通常隐含的”是指组织、顾客和其他相关方的惯例或一般做 法，所考虑的需求或期望是不言而喻的。 例如:化妆品对顾客皮肤的保护性等。 ③“必须履行的”指法律法规要求的或强制性标准要求的。
顾客——接收产品的组织或个人。
例如：设计和生产汽车 如果只考虑驾驶员这一直接顾客，而不 考虑乘客这一最终使用者，汽车很可能出现 质量问题。
又例如：在生产过程中 如果不考虑“下一道过程”的“顾客”， 就可能给“下一道过程”增加很多麻烦，造 成管理纠纷，影响工作效率。
组织和顾客的关系
组织依存于顾客，组织的产品只有顾

如：对供应链来说，企业就是一个大过程， 但对企业内部来说，这个大过程可以依顺序细分 为若干子过程。 过程必须考虑增值
八大原则之五：
管理的系统方法
将相互关联的过程作为体 系来对待、理解和管理， 有助于组织提高实现目标 的有效性和效率。
八大原则之五：
管理的系统方法
系统论要求将任何一件事或任何一个要素，都
小马过河的启示
信息不畅 消息不灵 情况不明
复印质量差的因果图
原件
笔的硬度
显影液 可分辨性
复印纸
贮存周期
贮存周期
清晰度
透明
暴光能力
受潮 贮存方法
写作压力
新度 弄脏
复
纸的质量
强度
配套程度
纸的质量
干燥时间
灯的干净程度
印
件
手脏
原件安放 工作台脏
速度 驱动条件 复印机
质 量 差
灯光亮度 操作
工作时间
环境
食品论坛 /
八大原则之三
品质管理最大瓶颈在于如何让每 个人充分了解自己工作的目标与 权责，并营造出共同追求顾客满 意与持续改善的决心。
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八大原则之三
全员参与可这样做：

敞开渠道 提供机会：
例如：分解组织的方针目标、设置质量改进课题、开展劳动竞赛、 评选优秀员工等等。
பைடு நூலகம்
开展形式多样的群众性质量管理活动。
所有与顾客有关的工作得到持续改进
完美公司
八大原则之二
领导作用
领导者应确保组织的目的和 方向的一致。他们应当创造 并保持良好的内部环境，使
员工能充分参与实现组织目
标的活动。
完美公司
八大原则之二
领导作用
理解要点：
* 战略面——确保方向、目标一致 * 管理面——营造环境、实现参与
完美公司
八大原则之二
八大原则之六
持续改进
持续改进总体业绩应该是 组织的永恒目标。
八大原则之六
首先，改进是指产品特征及特性
的提高，用于设计、生产、和交互产品
过程的有效性和效率所延展的活动，当 改进是渐进的并且是持续的寻求进一步 改善的机会时，则称为持续改进。
持续改进
理解要点：

经济的全球化使我们在任何地方、任何时候都能感受 到竞争的激烈，迫使我们对产品进行改进 。 （逆水行舟不进则退） 任何一个系统在运行中都会产生各种各样的问题。这
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八大原则之八
互利的供方关系
组织与供方相互依存，互 利的关系可增强双方创造 价值的能力。
互利的供方关系
理解要点：
* 与供方的合作可以增强对市场的变化联合作出灵活 和快速的反应； * 与供方建立合作关系可以降低成本，使资源的配置 达到最优化； * 与供方的合作可以增强供需双方创造价值的能力；
与供方互利的关系
看作是一个系统的组成部分。
TQM正是在系统论的基础上逐步发展起来的。 没有系统思想，你就无法理解TQM，也无法理
解ISO9000族标准，更无法使组织的质量管理
体系奖励起来并有效运行。
八大原则之五： 管理的系统方法
1 、任何的组织必须有追求，即 设立目标。设定质量方针和目标
管理的系统方法要求
2 、目标有赖于组织同仁的支 持和努力，所以必须把目标分 解到部门，甚至个人。
将质量方针和目标与组织内部环境统一；
• • • • 给员工参与创造条件； 扫除员工参与的各种障碍 激励员工参与； 对员工参与后作出成绩给予评价和奖励；
以上，就是全员参与的环境条件。
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领 导
是否仅仅指总经理？
食品论坛 /
八大原则之三
全员参与
各级人员都是组织之本，唯 有其充分参与，才能使他们 为组织的利益发挥其才干。
管理的系统方法要求
4 、必须把目标的含义、统计 方法公布，并广泛宣传，使 各阶层的人员理解，并为之 努力奋斗。
管理的系统方法要求
5 制订达成目标的可行的措 施，并予以实施
管理的系统方法要求
6 、设定目标的统计和检讨 频率，并做定期的统计和 检讨。
管理的系统方法要求
7、 通过目标的检讨，寻找差 距，制订新措施，再实施， 再检讨，直至达成目标。
完美公司
八大原则之一
以顾客为关注焦点
主动确 认
了解+沟 通
满足甚 至超越
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完美公司
应怎样“以顾客为关注焦点”

思想上真正认识； 质量方针和目标充分体现； 全体员工对原则理解并普遍接受； 建立的制度，设立与顾客沟通的渠道； 将获得的顾客意见，在组织内部沟通； “以顾客为关注焦点”纳入管理评审并加以改进； 在满足顾客需求方面常有新的举措； 对顾客的抱怨处理及时，顾客的满意呈上升趋势。
怎样理解过程方法模式图
输入--顾客和其他相关方的要求。 输出--产品。 过程--组织内部四大“板块” 组织的所有员工、所有过程都能在这个模式 图中得到反映，找到自己的位置。
问题：
过程方法最关键的是什么？
过程的特点
一定 包含输入和输出
输入：我们要工作的对象或处理的对象（针 对输出提出的要求）， 输出：过程最后的结果 运用适当资源（人员、设备、场地、时间等） 过程由若干个子过程或流程组成
质量管理体系的持续改进
管理职责 顾客 顾客 资源管理 测量、分析 和改进 产品 实现 增值活动 信息流 满意
要求
输入
产品
输出
图1
以过程为基础的质量管理体系模式
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过程网络示意图
外 部 客 户
管理 过程A 资源
管理 过程D 资源 A P C d 管理 过程C 资源 管理 过程E 资源
A P C d
讲求的是组织 的领导人物能否 带领组织建立正 确的认知与方向， 以身作则，规划 提供充分的资源 及控制团队目标 的养成。
领导作用
完美公司
八大原则之二
领导作用—战略面
领导是质量方针的制定者 领导是质量活动和任务的分配者 领导是资源的分配者 领导是关键时刻的决策着
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完美公司
八大原则之二
领导作用—营造环境


若不及时解决，就会使该系统日趋混乱， 最终导致 衰亡。只有通过持续改进的方法解决产生的问题。 持续改进是一种措施（纠正、预防措施）。
P-D-C-A循环
P策划：根据顾客的要求和组织的方针，建立提供结果 必要的目标和过程； D实施：实施过程； C检查：根据方针、目标和产品要求，对过程和产品进 行监视和测量，并报告结果； A处理：采取措施，以持续改进过程业绩。
A P C D
导入前
ISO9001
ISO9004
A P C D
TQM
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八大原则之七
基于事实的决策方法
有效决策建立在数据和信 息分析的基础上。
基于事实的决策方法
理解要点：
* 决策建立在有关的数据和信息基础之上是比较现 实的，也是可以实现的； * 在目标的制定方面，利用可比较的数据和信息可
以制定出现实而又富有挑战性的目标；
实施措施：
1.识别并选择重要供方； 2.在建立与供方的关系时，既要考虑眼前利益，又要 考虑长远利益； 3.与重要供方共享专门技术、信息和资源； 4.创造一个通畅和公开的沟通渠道，及时解决问题； 5.确定联合改进活动； 6.激发、鼓励和承认供方的改进及其成果。
王总：李总，你们最近品质不太稳定，且交期延误。 李总：最近员工离职多，已派品保部陈经理处理。 （隔天后） 李总：由于你的订单合约未注明清楚详细要求，我们按以前标准 办了，建议你们今后改进啊。
八大原则之四： 过程方法
将活动和相关资源作为过 程进行管理，可以更高效 地得到期望的结果。
八大原则之四： 过程方法
过程：
通过使用资源和管理，将输入转化为输出的一 组活动。
输入 输出
质量体系持续改进
管理职责 顾 客 要 求 测量、分 析、改进 产品 顾 客 满 意
资源管理
实现
产品
过程方法模型
管理的系统方法要求。。。
8、达成了目标，把实施的措 施文件化，然后再定更高的 目标，更上一层楼。
案例1：功课检查
公司开了管理会议，会议决定健全各工 序的工艺规范。 A经理立即召集所有工序的组长开会，布 置任务，规定两周后交功课。 第五周，管理层派人检查，结果A所在部 门最差，6个工序，只有2个完成了。 A把组长们找来，破口大骂：“两周要完 成的事，到了第5周还没完成，为什么？”
质量管理八项原则
质量管理八项原则的作用
是在总结质量管理实践经验的基础上，所表达 质量管理最基本、最通用的一般性规律；是质量管
理的理论基础；是贯穿标准中的一条主线。
质量管理八大原则
以顾客为关注焦点
领导作用 全员参与 过程方法
互利的供方关系 基于事实的决策方法 持续改进
管理的系统方法
八大原则之一
以顾客为关注焦点
外 部 客 户
管理 过程B 资源
A P C d 管理 过程F 资源 A P C d
A P C d
A P C d A P C d
内部 客户
内部 客户
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戴明环（PDCA 循环 ）
P：计划 D：实施 C：检查 A：处置
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A C
A
P
C
D
PDCA特点
四个阶段 大环套小环 环环相扣 每循环一次 进步一次
D
案例2：
领导层非常重视员工的安全，要求生产线的员工都要戴安
全帽操作。 B领导马上布置。为了了解情况，第一周 B领导召集会议。 会上，组长们汇报，所有员工都戴了，B领导很满意。 第2和第3周的例会，B还过问此事，情况还是很理想。 第4周， B陪客户参观生产线，客户问：“操作冲床的女 工为什么没戴安全帽？”
组织依存于顾客，因此应理 解顾客当前的和未来的需求 ，满足顾客要求并争取超越
顾客期望。
原则一：以顾客为关注焦点
理解要点：



如何理解“顾客” 组织与顾客的关系 顾客的需求 顾客对组织的回报
原则一：以顾客为关注焦点
顾客——接收产品的组织或个人。
顾客不仅存在于组织外部，也存在与组织内部。
原则一：以顾客为关注焦点
需求的概念
需求
---明示的 ---通常隐含的 ---必须履行的 ---需求或期望
顾客对组织的回报
组织“以顾客为关注焦点”，最终会得到顾客的
回报的。这种回报表现在：




认可组织的产品及产品质量； 购买组织的产品； 为组织无偿进行宣传； 与组织建立稳固的合作关系； 支持组织开展的有关活动。
例如：质量自检、互检活动，QC小组活动等等。
进行有针对性的培训。
培训可以增强员工的质量意识，提高他们的参与能力，促使他们自 觉地参与组织的各项管理活动。
深远意义
事实上，不管组织采取多么严厉的惩罚措施，员工如果 消极对待产品质量问题，难免不造成质量事故，使组织 遭受不应有的损失。
你如何对待员工，员工就如 何对待顾客。