目标成本管理法在安钢永通公司的应用
东方企业文化?公司与产业 2012年9月
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目标成本管理法在安钢永通公司的应用
武卫林
（安钢永通铸铁管有限责任公司，安阳，455133）
摘 要：成本的高低直接影响着一个企业的竞争力，目标成本管理以“市场可接受”的成本水平作为企业各个管理环节成本控制和考核的标准，将市场机制引入企业内部，能够有效促进企业成本改善和提高市场竞争力。
关键词：钢铁行业 产能过剩 目标成本管理 中图分类号：F275.3 文献标识码：A 文章编号：1672—7355（2012）09—0019—02 前言
近年来，随着国家宏观调控导致供需矛盾加大，下游市场需求萎缩及上游矿石资源的约束，从2011年四季度开始，我国钢铁业由微利转为亏损。2011年1至10月，500万吨以上钢铁企业利润率下降到了2.99%。10月份77家钢铁企业亏损面由9月份的9家增至25家，亏损额为21.25亿元，比9月份增加18.3亿元。在当前形势下只有不断加强成本管理，挖潜降耗，提高效益，增强市场竞争力，才能保持企业可持续发展。
一、目标成本管理的内涵
目标成本法是以市场价格的预测和目标利润为起点，将市场机制引入企业内部，“倒推”出市场可接受的成本水平即企业要实现目标利润而应达到的成本目标，用公式来表述：目标成本＝市场可以接收的价格-目标利润-税金。目标成本的达成是一个循环的过程，每一次的循环都是通过各种措施对各个环节的一次“挤压”，直至目标成本实现。
二、我国钢铁企业成本管理中普遍存在的问题
在市场骤变的环境下，钢铁企业在成本管理中普遍暴露出了一系列与市场环境不相适应的问题。
1.成本管控周期滞后
我国大多数钢铁企业推行年度预算和季度滚动预算相结合的预算管理模式，但金融危机以来，企业的原材料、产品价格等主要生产经营前提变动频率加快，季度成本预算的水平已不能反映现时生产经营环境下的成本水平，无法支撑公司决策和指导现场生产。
2.专业部门对成本管理的支撑有待加强
成本管理需要供应部门、销售部门、生产部门和专业管理部门的参与策划和推进，由于预测周期较长，预测期前提的变化趋势较难把握，各专业管理部门参与公司成本预算管理过程的主动性和积极性不高，一定程度上影响了企业的成本管控的效果。
3.标准成本管理制度缺乏市场驱动
目前大多数企业实行的标准成本是在正常和高效率的运转情况下计算出的制造成本。由于没有引入市场价格机制，缺乏市场的驱动，减弱了公司各项成本改善工作的力度及成本管控对市场的应变性。
4.成本改善工作的实效性不强
深挖成本改善潜力是企业提升成本竞争力的一项持之以恒工作，但是目前普遍存在的问题是成本改善工作重项目设立，重事后分析，轻过程管理，成本改善任务没有层层分解和落实到每位员工，员工没有感受到市场的压力，成本改善工作缺乏项目支撑体系和组织体系保障。
三、安钢永通公司当前形势及应对措施
随着国际金融危机的进一步扩散和蔓延，安钢永通公司也受到了冲击，2011年全年亏损2700多万，而亏损额在2012年年初进一步扩大，2012年前两个月累计亏损达1908万元。
为了应对严峻经济形势，提高广大职工的成本意识和参与意识，我公司建立了以车间、财务部、生产部为主供应销售参与的“目标成本管理”制度，以“市场倒逼”为核心思想，推行了基于标准成本的目标成本管控模式。针对钢铁
企业成本管控周期滞后的现象，财务部实行了月预算、周核算、月分析、月考核制度，3月更是将核算周期缩短为日，真正做到管算经营。
各专业管理部门和生产车间积极参与协同，成本管控周期由月缩短为日。
1、依托财务、供应、生产、销售等专业管理优势，紧贴市场形势，按月制订当月目标利润和下达目标成本。首先，根据销售部门提供的销售价格预算公司目标利润，采用倒算法确定公司预算期内的目标成本总额。其次，根据生产计划、原燃料使用计划、固定资产检修计划等一系列前提及成本标准的修订，编制公司的分工序、分产品的成本预算及公司总成本预算。
2、目标成本管理与标准成本紧密结合，相互推动和促进
目标成本管理与标准成本管理有机结合，取长补短，前期目标成本落实过程中实现的生产技术经济指标提升、工艺改进和费用下降的成果在本期标准成本的修订中予以固化，实现了成本改善的良性循环，有效提高了目标成本分析的深度和绩效评价的科学性。
3、以目标责任书作为目标成本管理的具体手段，夯实基础、通力协作、上下一致同心同力度难关。，目标成本下达后，各生产车间结合各自的生产组织特点，对目标进行层层分解、落实到各系统、班组和具体负责人，充分发挥基层员工的作用，实现了目标成本落实纵向到底。公司层面从成本管理的角度出发，对公司成本构成进行分析和梳理，针对需重点控制的费用和成本，确定了覆盖原料采购、生产制造、设备检修、产品销售等环节的成本改善项目，并构建了公司分管领导挂帅、职能部门总体策划、责任单位组织推进相结合的成本改善体系，横向目标成本的落实有效支撑了纵向各产品目标成本的实现，实现了目标成本落实的横向到边。
四、安钢永通公司目标成本管理取得的效果
我公司自三月份实行目标成本管理以来，每月初与烧结、球团、炼铁、铸管、供应部和销售部等主要单位签定目标责任书。在目标责任制考核的激励作用下，各单位以日成本核算为手段，制定了各自措施：供应部减少高端矿采购量、加大经济矿和中端矿的采购力度；技质部新的焦炭水份取样方法开始实行，进厂水分检验值较原来提高1个百分点左右；财务部以现款方式为基础确定物资采购价，银行承兑汇票月贴现率由3月初7.50‰降低至4.75‰，采购成本和财务费用大幅降低；生产部努力改善炉渣性能，由起先的在烧结配加白云石到高炉配加蛇纹石，如今在高炉配加白云石块，有效保障渣中合理的MgO 含量，确保渣良好的稳定性和流动性。销售部积极开拓外部市场，加大铁块外销，加大铸管国际市场开发和国内欠款回收力度。烧结、球团车间努力优化配矿结构，大力配用粉矿和经济矿，降低烧结、球团成本；炼铁车间不断优化炉料结构，认真贯彻低顶温高顶压的操作方针，有效降低了燃料比，大幅度降低了入炉焦比；铸管车间以降低吨管钢铁料消耗
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《丰田的成本控制剖析》听课笔记 关键词：丰田成本控制、精益生产、全面质量控制 课前说明： 本课主要开拓视野。丰田的成本控制是多年积累，经历了诸多的坎坷和障碍，日本人发挥执拗精神，逐渐形成的。 一、丰田公司相关背景 丰田降成本的新闻： 丰田公司2009年12月22日：未来三年把零部件成本削减30% –丰田汽车公司正寻求相应措施，以达到在未来三年把零部件成本削减30%的目标。 –综合外电2009年12月22日报道，丰田汽车公司正加大成本削减力度，对现有车型零部件采购进行评估，并加强了设计技术以提高新车效能。通过以上措施，丰田希望能够使公司重新回到可持续增长的轨道。 –消息人士透露，丰田在21日的供应商会议上称，仍旧需要供应商的支持，以帮助其达到在未来三年把零部件成本削减30%的目标。这对于丰田实现最早于下财年恢复盈利的目标至关重要。 2009年，同期其他公司也发布了类似的新闻；因为奥运结束，发生经济危机，次贷等，所有公司都在应对经济危机，日本怎么做呢？内部挖潜的机会不多，将目光面向外面，供应商，能否做到？ 丰田从历史上积累下来的思路、理念支持他能够做到！ 丰田对供应商的要求： 《金融时报》12月23日报道，全球最大的汽车制造商丰田汽车近日在一次供应商会议上表示，公司期望在2013年推出新车型时，为多种零部件支付的成本将减少30%，此次对供应商的降价要求是公司近期历史上幅度最大的一次。由于很多供应商都是丰田的子公司，这意味着相当于降价“指令”，希望重获业内利润领袖的地位。挤压成本长期以来一直是丰田汽车的标志性做法，并在今年加大了力度。丰田汽车宣布重组集团采购职能，全面精简管理流程，将原先的三个采购部门合并为两个。仅靠供应商不大可能满足丰田汽车的要求，公司经理们放弃了奖金，就连总部的一些电梯也为了节约电费而被关闭。 丰田的“世界最合理的采购体系”，以选择世界上最有竞争力的供应商、并支持供应商提高竞争力为核心，由以下三个主要方面构成。 1．国际价格比较系统以丰田日本总部为中心运营的价格情报系统。该系统为支持世界各地的丰田企业顺利实现世界最合理的采购，对在世界各地购入的零部件的成本竞争力进行比较、分析。对世界各地的丰田企业采购的数万种零部件的价格情报、开发中的零部件、新供应商的报价等情报实行一元化管理，进而深入比较现有供应商与新供应商的成本竞争力。通过该系统产生的世界最强的成本竞争力为世界各地的丰田企业所共有。同时，在质量、交货期等方面也采用同样的措施。 2．新供应商、新技术开发工程该工程不是被动地等待、回应供应商的推销，而是主动鼓励
丰田公司目标成本法分析案例
丰田公司目标成本法分析案例 美国《商业周刊》2003年第1期评选出世界十五位最杰出经理人，日本首家税前盈余超过1万亿日元(87.4亿美元)的企业—丰田汽车公司的社长张富士夫(Fujio Cho)名列榜上。在日本经济被人形容为“处在黑洞看不见曙光”之际，张富士夫此时能获选，意义非同寻常。 丰田公司成立于1933年，目前占全球汽车市场份额10％，是仅次于通用、福特的世界著名汽车公司。丰田为什么能历经60年而充满活力、旺盛不衰？就管理会计制度而言，很大程度上得益于其著名的丰田原创——目标成本法。 一、目标成本法的概述 很多人熟悉丰田式生产管理体系的代表——“及时制”(Just In Time，JIT)。然而，实际上在日本国内及欧美各国，丰田创始的管理会计制度——目标成本法所受到的重视并不亚于JIT，甚而有超越JIT的说法。那是因为JIT仅为生产阶段的生产管理制度，而目标成本法则是进入生产阶段前降低成本与利润管理的综合性经营管理制度。 目标成本法（Target costing）是丰田汽车公司员工经过几十年努力探索出的成功杰作，是运用科学管理原理和工业工程技术开创的具有日本文化内涵的成本管理模式。 根据丰田公司的定义，目标成本法是指从新产品的基本构想、设计至生产开始阶段，为降低成本及实现利润而实行的各种管理活动。目标成本法的核心工作是制定目标成本，并且通过各种方法不断地改进产品与工序设计，以最终使得产品的设计成本小于或等于其目标成本。这一工作需要由包括营销、开发与设计、采购、工程、财务与会计、甚至供应商与顾客在内的设计小组或工作团队来进行。日本成本管理体系的建立，其目的并非是要改变人们的价值判断，而是激励经营管理人员、工程设计人员和全体雇员实现他们在世界上独占鳌头的目标。 二、目标成本法的实施程序 目标成本法的主要实施程序有3个阶段： 1.以市场为导向设定目标成本 （1）新产品计划(Product planning)与目标售价制定 汽车的全新改款通常每4年实施一次，在新型车上市前3年，一般就正式开始目标成本规划。每一车种(如：Corolla、Corona、Camry等)设一负责新车开发的产品经理，以产品经理为中心，对产品计划构想加以推敲，编制新型车开发提案。开发提案的内容包括：车子式样及规格(长、宽、重量、引擎的种类、总排气量、最高马力、变速比、减速比、车体构成等)、开发计划、目标售价及预计销量等，其中目标售价及预计销量是与业
目标成本法及其应用
目标成本法及其应用 目标成本法是一种以市场导向( Market-driven )，对有独立的制造过程的产品进行利润计划和成本管理的方法。目标成本法的目的是在产品生命周期的研发及设计（ RD&E ）阶段设计好产品的成本，而不是试图在制造过程降低成本。 1 、目标成本法与传统的成本降低方法的比较 传统成本法 在美国，传统成本的降低与目标成本是明显不同的。请看下图表的第一栏，传统成本方法始于市场研究，将消费者需求融入产品规范中，然后公司开始产品设计和工程，从供应商那里获得价格。在这一阶段，产品成本不是产品设计的主要因素。在工程师和设计师确定了产品的设计后，他们才估计产品成本（ C t ），这里下标 t 表示根据传统思维得出的数据。如果估计的成本被认为太高，那么将修改产品设计。为了得到预期的边际利润（ P t ），需要用期望售价（ S t ）减去估计的成本。边际利润是期望售价和估计的生产成本之差。下面的方程式表示了这层关系： 图表比较美国传统的成本降低法和日本成本降低方法的过程 美国传统的成本降低方法 日本的目标成本法 通过市场研究确定 消费者需求
通过市场研究确定 消费者需求和价位 \ \ 产品规范 产品规范和设计 \ \ 设计 目标售价（ S tc ） \ （和目标销售量） 工程 － \ 目标利润（ P tc ）供应商定价 \ =
目标成本（ C tc ） 估计成本（ C t ） \ （如果太高，返回到设计阶段） 预期的边际利润（ P t ） = 价值工程供应商定价压力 （为了减少成本，价值工程和供应商定价压力都会被使用，它们是目标成本法的组成部分） 期望售价（ S t ）－ 估计成本（ C t ） \ \ 制造 制造
丰田公司目标成本管理
丰田公司目标成本管理 实施目标成本治理的意义 第一、当前中国汽车行业面临日益猛烈的竞争，这要求汽车厂商降低和操纵产品开发成本和制造成本。猛烈的竞争要紧表现为以下三个方面： 第一，厂家扩产相对过热，产能相对过剩，市场竞争猛烈。发改委统计，2006年初整车生产能力达到800万辆，加上在建的220万辆，年内产能将突破1000万辆，但预备投资的规模还有1000万辆。2005年毕马威公布报告指出，目前全球汽车产业产能过剩水平约为25%。 其次，汽车产品的生命周期缩短。汽车市场竞争猛烈，顾客的需求越来越个性化和多样化，汽车产品的生命周期不断缩短，由过去的10年缩短到目前的4-5年，产品收益期缩短，公司推出新产品的速度越快，就能先于竞争对手替换现有产品和占据市场。 最后，新车内市的时刻不断缩短。汽车企业在如何缩短产品开发周期上面临严肃挑战，信息技术的应用和协同开发等精益产品开发思想方法的应用，汽车产品开发周期不断缩短，行业的平均水平由过去的36个月缩短为24个月，产品价格相对产品成本不断下降，产品毛利率下降。 第二、传统的成本治理面临越来越大的压力和挑战。传统的成本治理方式要紧表达为生产过程中的成本操纵，即一个新产品，第一是设计图纸，然后进行生产，在生产过程中通过提高生产效率、降低采购成本等各种手段来达到降低成本、
进行成本治理的目的。传统的成本治理更多的是对生产过程和生产结果的核算。 由于产品成本的80％在策划设计时期几乎都已确定，因此，若等产品设计制造完成后再从事改善，不但可能需花费额外的成本，且降低成本的空间有限，专门在自动化已趋普及的今日，进入制造时期后，可改善的空间与成果更是受到限制。 第三、在产品规划设计时期实施目标成本治理的意义。那个地点要紧谈以下四点： 1、有利于企业竞争。中国汽车市场不断显现的降价风潮，利润被市场一层层剥离，价格竞争实质演化为成本的竞争，因此，各个汽车企业需要不断降低成本，为消费者提供价廉物美的产品。 2、有效操纵产品成本。由于约80%的产品成本在规划设计时期几乎都已确定，因此有效的成本操纵应发生在产品规划与设计时期，从而在源头上对产品成本进行操纵。 3、是产品开发流程的重要内容。在产品开发流程程中，实施目标成本治理是产品开发治理工作中不可缺少的重要内容，必须通过各项治理活动来保证目标成本达成。 4、学习和借鉴先进汽车公司体会。许多汽车公司，例如：丰田汽车、日产汽车、通用汽车、福特，在规划设计时期对成本进行了有效的治理和操纵，体会值得学习和借鉴。 丰田公司目标成本治理模式介绍 依照丰田公司的定义，目标成本治理是从新产品的差不多构想立案至生产开
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目标成本走向目标管理_[全文] 目标成本走向目标管理 今天在市场中运行的企业，有一种感觉，提高生产力途径很多，但不外乎都是“多收少支”。而市场利益平均化，却呈收降支升的趋势，从而致使目标成本管理日益重要。据安达信顾问公司(AndersenConsulting)进行的一项调查表明，亚洲40%的企业依靠削减成本生存。由于目前国际市场需求增长缓慢，出口商品如不降价较难找到出路。出于自身生存的考虑，不少出口商把目光转向了直接成本要素，比如强行降低原材料的价格或档次，严格控制人工费用，这在原材料费用占总成本比重60%甚至90%的制造行业，往往能收到立竿见影的效果。但是，安达信顾问公司的经理CharlesChun先生指出，“成本措施并没有能鼓励企业从根本上实施变革，从而为自己赢得长期的优势”。要想有长期效果，就只能从战略的高度来实施成本控制。换句话说，不是要削减成本，而是要提高生产力、缩短生产周期、增加产量并确保产品质量。这正是丰田、富士胶片和佳能等日本企业长期以来所奉行的策略，从而使它们得以成为传统上的低成本领先者。丰田公司曾经提出两个简单的公式来说明企业的经营观。公式一:价格,成本，利润，称之为成本主义，以这个观念经营企业肯定要垮台。公式二:利润,价格,成本，它的经济意义是价格由市场决定，企业要获得利润就要学会降低成本。丰田公司以公式二作为企业经营观，奋斗几十年成为经济效益最好的汽车制造企业。也就是我们倡导的“倒逼成本”法的经营观念。单纯地削减成本，把成本的降低作为唯一目标，并不能得到有远见的企业家的赞同。单纯地追求削减成本，一般简单的做法都会降低原材料的购进价格或档次;或者减少单一产品的物料投入(偷料);或者考虑降低工艺过程的造价，从而达到削减成本的目的。这将会导致产品质量的下降，企业劳力资源的流失，甚至失去已经拥有的市场……实施成本控制，我们对供应方的选择都是经过严格的筛选，
目标成本法的主要实施程序
目标成本法的主要实施程序 1.以市场为导向设定目标成本 （1）新产品计划(Product planning)与目标售价制定 汽车的全新改款通常每4年实施一次，在新型车上市前3年，一般就正式开始目标成本规划。每一车种(如：Corolla、Corona、Camry等)设一负责新车开发的产品经理，以产品经理为中心，对产品计划构想加以推敲，编制新型车开发提案。开发提案的内容包括：车子式样及规格(长、宽、重量、引擎的种类、总排气量、最高马力、变速比、减速比、车体构成等)、开发计划、目标售价及预计销量等，其中目标售价及预计销量是与业务部门充分讨论(考虑市场变动趋向、竞争车种情况、新车型所增加新机能的价值等)后而加以确定的。开发提案经高级主管所组成的产品规划委员会核准承认后，即进入制定目标成本的阶段。 （2）制定目标成本与目标成本的分解 公司参考长期的利润率目标来决定目标利润率，再将目标销售价格减去目标利润即得目标成本。然后将成本规划目标进一步细分给负责设计的各个设计部，例如按车子的构造、机能分为：引擎部、驱动设计部、底盘设计部、车体设计部、电子技术部、内装设计部。但并不是各设计部一律均规定降低多少百分比，而是由产品经理根据以往的实绩、经验及合理根据等，与各设计部进行数次协调讨论后才予以决定。设计部为便于掌握目标达成活动及达成情况，还将成本目标更进一步地按零件予以细分。 2.在设计阶段实现目标成本 （1）计算成本差距 目标成本与公司目前的相关估计产品成本（即在现有技术等水准下，不积极从事降低成本活动下会产生的成本）相比较，可以确定成本差距。由于车子的零部件大小总共合计约有2万件，但在开发新车时并非2万件全部都会变更，通常会变更而须重新估计的约5000件左右，因此公司目前的相关产品成本可以现有车型的成本加减其变更部分的成本差额算出。目标成本与估计成本的差额为成本差距（成本规划目标），它是需通过设计活动降低的成本目标值。 （2）采用超部门团队方式，利用价值工程寻求最佳产品设计组合 接着，进入开发设计阶段，为实现成本规划目标，以产品经理为中心主导，结合各部门的一些人员加入产品开发计划，组成一跨职能(cross-functional)的成本规划委员会。委员会的成员包括来自设计、生产技术、采购、业务、管理、会计等部门的人员，是一超越职能领域的横向组织，展开两年多具体的成本规划活动，共同努力合作以达成目标。 后，各设计部就可以开始从事产品价值分析和价值工程。根据产品规划书，设计出产品原型。结合原型，把成本降低的目标分解到各个产品构件上。分析各构件是否能满足产品规划书要求的性能，在满足性能的基础上，运用价值工程降低成本。如果成本的降低能达到目标成本要求，就可转入基本设计阶段，否则还需要
丰田汽车的物流成本管理
丰田汽车的物流成本管 理 Company number：【WTUT-WT88Y-W8BBGB-BWYTT-19998】
丰田汽车的物流成本管理 摘要：同方环球(天津)物流有限公司在全面接管丰田在华汽车企业的物流业务后，在物流成本控制及管理方面建立了完善的体系，具有一定借鉴意义。 关键词：外包物流、原单位管理、成本KPI 供应链概念提出以后，越来越多的企业将主要精力集中在核心业务，纷纷将物流业务外包。但外包物流能否达到企业的要求，是否会造成物流成本上升不同的企业有着不同的体会。本文以丰田汽车的零部件物流为例进行分析。 2007年10月成立的同方环球(天津)物流有限公司(以下简称TF6L)作为丰田在华汽车企业的物流业务总包，全面管理丰田系统供应链所涉及的生产零部件、整车和售后零件等厂外物流。作为第三方物流公司，TF6L在确保物流品质、帮助丰田有效控制物流成本方面拥有一套完善的管理机制。 丰田物流模式的特点 整车物流和零部件物流虽然在操作上有很多不同，但从丰田的管理模式来看，二者具有以下共同特点： 1月度内的物流量平准； 2设置区域中心，尽可能采用主辅路线结合的物流模式，如图1所示； 3月度内物流点和物流线路稳定； 4物流准时率要求非常高。 物流承运商管理原则
TFGL是第三方物流公司，主要负责物流企划、物流计划的制定、物流运行监控和物流成本控制，具体的物流操作由外包的物流承运商执行。TFGL对物流承运商的管理原则如下： 1为避免由于物流原因影响企业的生产、销售的情况发生，要求物流承运商理解丰田生产方式，并具有较高的运行管理能力和服务水平。为此，TFGL采取了一些必要的措施： (1)TPS评价 TFGL把理解生产方式作为物流承运的首要条件，并按照丰田生产方式的要求，制作了详细的评价表。TPS(Toyota ProductionSystem)评价是丰田生产方式对承运商最基本的要求，包括对承运商的运输安全、运输品质、环保、人才培养和运输风险控制等过程管理的全面评价。通过评价，不仅淘汰了不合格的承运商，也使达到要求的承运商明确掌握自己的不足之处。 (2)必要的风险控制 在同一类型的物流区域内，使用两家物流商，尽可能降低风险。 2对物流承运商进行循序渐进的培养。 在实际的物流运行中，承运商会遇到很多问题，如车辆漏雨、品质受损、频繁的碰撞事故、物流延迟等。出现问题并不是坏事，需要找到引发问题的主要原因。在TFGL的监督和指导下制定具体措施，同时，在逐步改善过程中，承运商的运行管理能力得到了提高。 3建立长期合作的伙伴关系。
目标成本管理
目标成本管理 目标成本管理(Objective cost management):企业守住利润的利器 [编辑] 目标成本管理概述 目标成本管理就是在企业预算的基础上,根据企业的经营目标,在成本预测、成本决策、测定目标成本的基础上,进行目标成本的分解、控制分析、考核、评价的一系列成本管理工作。它以管理为核心,核算为手段,效益为目的,对成本进行事前测定、日常控制和事后考核,使成本由少数人核算到多数人管理,成本管理由核算型变为核算管理型;并将产品成本由传统的事后算账发展到事前控制,为各部门控制成本提出了明确的目标,从而形成 一个全企业、全过程、全员的多层次、多方位的成本体系,以达到少投入多产出获得最佳经济效益的目的。因此,它是企业降低成本,增加盈利和提高企业管理水平的有效方法。 [编辑] 目标成本管理出现的背景 目标成本管理最早产生于美国，后来传入了日本、西欧等地，并得到了广泛应用。日本将目标成本管理方法与本国独特经营机制相结合，形成了以丰田生产方式为代表的成本企画。在上世纪80年代，目标成本管理传入我国，先是机械工业企业扩展了目标成本管理的内涵与外延，实行全过程的目标成本管理；到了90年代，形成了以邯钢经验为代表的具有中国特色的目标成本管理。 目标成本管理在今天之所以如此重要，是由当今的产业环境性质所决定的。如今，企业必须面对全球性的竞争的环境，适应快速变化的特点。作为传统的竞争战略，通过技术领先达到产品高质量，已经不能为公司提供持久的竞争优势。另外，竞争者之间的产品质量差异正在逐渐缩小，使得依靠质量差异化的竞争战略很难奏效。产品质量需要提高的同时，成本也必须降低。除了质量和成本外，时间也构成新战略三角上的重要一点。 公司应对商业竞争环境，需要做到在环境变化影响到公司经营之前做出回应；持续地改进经营，而不仅仅是寻找暂时的均衡；向外关注顾客的要求以及竞争者的威胁；将公司内部和外部各因素有机结合，将问题作为一个整体来看待并解决。传统的成本管理体系是为温和的竞争环境设计的，那时产品生命周期相对较长；传统方法无法适应现今的商业环境，因为它是在事后控制成本与质量，试图寻找暂时的均衡，向内关注效率，暂时性而非彻底地解决问题。 [编辑] 目标成本管理的理论基础[1] 1.目标成本的含义 目标成本是经过调查研究、分析和技术测定而制定的用以评价实际成本,衡量工作效率的一种预计成本。目标成本不仅指产品成本,而且还包括管理成本、营销成本、研发成本、设计成本、客服成本、配送成本。它要求在事先规定目标是就在考虑责任归属,并按责任归属收集和处理实际数据。 2.实施目标成本管理的基本环节 (1)建立各级责任中心为实行行之有效的目标成本管理,首先是明确划分和建立各级责任中心,以分清各个 部门的职能,正确评价其工作业绩从而为目标成本的贯彻落实提供组织保证。
目标成本法
目标成本管理出现的背景 目标成本管理最早产生于美国，后来传入了日本、西欧等地，并得到了广泛应用。日本将目标成本管理方法与本国独特经营机制相结合，形成了以丰田生产方式为代表b的成本企画。在上世纪80年代，目标成本管理传入我国，先是机械工业企业扩展了目标成本管理的内涵与外延，实行全过程的目标成本管理；到了90年代，形成了以邯钢经验为代表的具有中国特色的目标成本管理。目标成本管理在今天之所以如此重要，是由当今的产业环境性质所决定的。如今，企业必须面对全球性的竞争的环境，适应快速变化的特点。作为传统的竞争战略，通过技术领先达到产品高质量，已经不能为公司提供持久的竞争优势。另外，竞争者之间的产品质量差异正在逐渐缩小，使得依靠质量差异化的竞争战略很难奏效。产品质量需要提高的同时，成本也必须降低。除了质量和成本外，时间也构成新战略三角上的重要一点。公司应对商业竞争环境，需要做到在环境变化影响到公司经营之前做出回应；持续地改进经营，而不仅仅是寻找暂时的均衡；向外关注顾客的要求以及竞争者的威胁；将公司内部和外部各因素有机结合，将问题作为一个整体来看待并解决。传统的成本管理体系是为温和的竞争环境设计的，那时产品生命周期相对较长；传统方法无法适应现今的商业环境，因为它是在事后控制成本与质量，试图寻找暂时的均衡，向内关注效率，暂时性而非彻底地解决问题。 目标成本管理的实施原则 1.价格引导的成本管理目标成本管理体系通过竞争性的市场价格减去期望利润来确定成本目标，价格通常由市场上的竞争情况决定，而目标利润则由公司及其所在行业的财务状况决定。 2.关注顾客目标成本管理体系由市场驱动。顾客对质量、成本、时间的要求在产品及流程设计决策中应同时考虑，并以此引导成本分析。 3.关注产品与流程设计在设计阶段投入更多的时间，消除那些昂贵而又费时的暂时不必要的改动，可以缩短产品投放市场的时间。 4.跨职能合作目标成本管理体系下，产品与流程团队由来自各个职能部门的成员组成，包括设计与制造部门、生产部门、销售部门、原材料采购部门、成本会计部门等。跨职能团队要对整个产品负责，而不是各职能各司其职。 5.生命周期成本削减目标成本管理关注产品整个生命周期的成本，包括购买价格、使用成本、维护与修理成本以及处置成本。它的目标是生产者和联合双方的产品生命周期成本最小化。 6.价值链参与目标成本管理过程有赖于价值链上全部成员的参与，包括供应商、批发商、零售商以及服务提供商。 目标成本管理与传统成本管理的区别 以上六项原则将目标成本管理与传统的利润和成本规划方法区别开来。许多公司所采用的传统利润规划方法是成本加成法。这种方法通常先估计成本，之后在成本上加上一定的利润率来得到产品价格。如果市场不能够接受这一价格，公司便会试图进行成本削减。而目标成本管理则从市场价格出发，结合目标利润率为某特定产品确定可接受的最高成本，之后的产品与流程设计都是为了保证成本控制在可接受范围之内。目标成本管理与传统的利润和成本规划方法之间的差异，体现了它们所赖以建立的理论基础的不同。这些理论基础都源自系统理论，而系统理论正是许多现代管理与控制观点产生的根源。传统的成本加成法代表了“封闭系统”方法。这种方法忽视了组织与其所处环境之间的相互作用，较少考虑影响系统运作的因素。而目标成本管理则体现了“开放系统”方法。这种方法强调组织适应环境的重要性，更多地考虑影响系统运作的互动关系，在实际结果发生之前便采取预防措施，并且随着时间的推移不断提高标准。 目标成本是指企业在一定时期内为保证目标利润实现，并作为合成中心全体职工奋斗目标而设定的一种预计成本。它是成本预测与目标管理方法相结合的产物。目标成本的表现形
目标成本法原理
目标成本法的原理 为了更有效地实现供应链管理的目标，使客户需求得到最大程度的满足，成本管理应从战略的高度分析，与战略目标相结合，使成本管理与企业经营管理全过程的资源消耗和资源配置协调起来，因而产生了适应供应链管理的目标成本法。 目标成本法是一种全过程、全方位、全人员的成本管理方法。全过程是指供应链产品生产到售后服务的一切活动，包括供应商、制造商、分销商在内的各个环节；全方位是指从生产过程管理到后勤保障、质量控制、企业战略、员工培训、财务监督等企业内部各职能部门各方面的工作以及企业竞争环境的评估、内外部价值链、供应链管理、知识管理等；全人员是指从高层经理人员到中层管理人员、基层服务人员、一线生产员工。 目标成本法在作业成本法的基础上来考察作业的效率、人员的业绩、产品的成本，弄清楚每一项资源的来龙去脉，每一项作业对整体目标的贡献。总之，传统成本法局限于事后的成本反映，而没有对成本形成的全过程进行监控；作业成本法局限于对现有作业的成本监控，没有将供应链的作业环节与客户的需求紧密结合。而目标成本法则保证供应链成员企业的产品以特定的功能、成本及质量生产，然后以特定的价格销售，并获得令人满意的利润。 目标成本法是由三大环节形成的一个紧密联系的闭环成本管理体系： ①确定目标，层层分解；②实施目标，监控考绩；③评定目标，奖惩兑现。 % h9 J( G9 M9 w- Y8 Z与传统成本管理方法的明显差异在于，目标成本法不是局限于供应链企业内部来计算成本。因此，它需要更多的信息，如企业的竞争战略、产品战略以及供应链战略。一旦有了这些信息，企业就可以从产品开发、设计阶段到制造阶段，以及整个供应链物流的各环节进行成本管理。在目标成本法引用的早期，通常企业首先通过市场调查来收集信息，了解客户愿意为这种产品所支付的价格，以及期望的功能、质量，同时还应掌握竞争对手所能提供的产品状况。公司根据市场调查得到的价格，扣除所需要得到的利润以
丰田公司成本控制案例研究
丰田公司成本控制案例研究 摘要：在竞争激烈的21世纪，市场经济不断地发展和深入，越来越多的人 投入到商业经营中，并且逐渐成为社会经济的主力力量。而企业在激烈的市场 竞争中处于不败之地的法宝之一就是成本优势，成本优势进而转换成价格优势， 使企业在与竞争对手的相同产品质量条件下降低成本获得更多的市场份额。成 本俨然成为企业生存发展之本，因此企业必须把成本控制作为经营管理的首要 任务。本文以丰田公司为案例研究对象，对该公司的独特的成本控制方法—— 适时制生产方式进行分析，并就召回事件进行剖析，旨在了解成本控制对企业 的重要性及需要吸取的教训。 关键词：成本控制；适时制生产方式；库存 目录 1.引言....................................................................................................................................... 2.适时制生产方式的发展和核心理念....................................................................................... 3.适时制在丰田公司的应用情况............................................................................................... 4.均衡化生产与设备装换调整................................................................................................... 5.全面质量管理........................................................................................................................... 6.合理化建议与良好协作关系................................................................................................... 7.召回事件反映的问题及反思................................................................................................... 8.结论........................................................................................................................................... 参考文献.................................................................................................. 错误！未指定书签。
目标成本法的三种形式
目标成本法的三种形式 供应链成员企业间的合作关系不同，所选择的目标成本法也不一样。一般说来，目标成本法主要有三种形式，即基于价格的目标成本法；基于价值的目标成本法；基于作业成本管理的目标成本法。 基于价格的目标成本法 这种方法最适用于契约型供应链关系，而且供应链客户的需求相对稳定。在这种情况下，供应链企业所提供的产品或服务变化较少，也就很少引入新产品。目标成本法的主要任务就是在获取准确的市场信息的基础上，明确产品的市场接受价格和所能得到的利润，并且为供应链成员的利益分配提供较为合理的方案。 在基于价格的目标成本法的实施过程中，供应链成员企业之间达成利益水平和分配时间的一致是最具成效和最关键的步骤：应该使所有的供应链成员都获得利益，但利益总和不得超过最大许可的产品成本；而且，达成的价格应能充分保障供应链成员企业的长期利益和可持续发展。 基于价值的目标成本法 通常，市场需求变化较快，需要供应链有相当的柔性和灵活性，特别是在交易型供应链关系的情况下，往往采用这
种方法。为了满足客户的需要，要求供应链企业向市场提供具有差异性的高价值的产品，这些产品的生命周期也多半不长，这就增大了供应链运作的风险。因此，必须重构供应链，以使其供应链成员企业的核心能力与客户的现实需求完全匹配。有效地实施基于价值的目标成本法，通过对客户需求的快速反应，能够实质性地增强供应链的整理竞争能力。然而，为了实现供应链成员企业冲突的最小化以及减少参与供应链合作的阻力，链上成员企业必须始终保持公平的合作关系。 基于价值的目标成本法以所能实现的价值为导向，进行目标成本管理，即按照供应链上各种作业活动创造价值的比例分摊目标成本。这种按比例分摊的成本成为支付给供应链成员企业的价格。一旦确定了供应链作业活动的价格或成本，就可以运用这种目标成本法来识别能够在许可成本水平完成供应链作业活动的成员企业，并由最有能力完成作业活动的成员企业构建供应链，共同运作，直到客户需求发生进一步的变化需要重构供应链为止。 许多供应链成员企业发现它们始终处于客户需求不断变化的环境中，变换供应链成员的成本非常高。要使供应链存续与发展，成员企业必须找到满足总在变化的客户需求的方法。在这样的环境条件下，基于价值的目标成本法仍可按照价值比例分摊法在供应链作业活动间分配成本。但是，供
(丰田模式)降低成本
降低成本 （参考丰田） 广汽部件
第一章成本管理............................................................................................ 错误!未定义书签。 1) 成本降低和丰田生产方式................................................................ 错误!未定义书签。 2) 减低成本是满足客户的一环............................................................ 错误!未定义书签。 3）?成本策划和目标成本?错误!未定义书签。 4)?成本主义和非成本主义?错误!未定义书签。 5) 总成本降低活动之一........................................................................ 错误!未定义书签。 6）?总成本降低活动之二............................................................................ 错误!未定义书签。 7)?与竞争对手的产品进行比较分析的TEＡR DOWＮ ........................ 错误!未定义书签。第二章开发·设计?错误!未定义书签。 8) 编辑设计............................................................................................ 错误!未定义书签。 9）?因设计失误而造成成本的增加............................................................ 错误!未定义书签。 10）利于降低成本的设计的推进方法?错误!未定义书签。 第三章生产体制................................................................................................ 错误!未定义书签。 11) ５S是工厂管理的基础..................................................................... 错误!未定义书签。 12）?从环境清扫向清扫点检?错误!未定义书签。 13）?均衡化制作生产计划.......................................................................... 错误!未定义书签。 14) 库存产生浪费?错误!未定义书签。 15) 依靠自己的双手修理机械、设备.................................................... 错误!未定义书签。 １6)?节能活动?错误!未定义书签。 第四章制造?错误!未定义书签。 17)?生产能力提升的真正意思?错误!未定义书签。 18)?单件流 .................................................................................................... 错误!未定义书签。 19) 动作经济的原则................................................................................ 错误!未定义书签。 20) 现场的浪费排除之一 (23) 2１)?现场的浪费排除之二 .......................................................................... 错误!未定义书签。 2２)?减少那些“走过去拿的作业”“搬运作业”“寻找作业” (25) ２3）看得见的管理及其工具?错误!未定义书签。 2４)?工程配置?错误!未定义书签。 ２５）?依靠小组生产方式（cell）瞄准自我完结?错误!未定义书签。 2６）从操作多台到操作多工序?错误!未定义书签。 27)?首先是作业改善,设备的改善位居其次?错误!未定义书签。 ２８)?生产线上的平衡改善?错误!未定义书签。 ２9)?缩短切换准备时间 .............................................................................. 错误!未定义书签。 3０)?关于保证品质的思考 .......................................................................... 错误!未定义书签。 ３1）全数检查的合理化............................................................................ 错误!未定义书签。
会计继续教育--成本管理——目标成本法.doc
单选题 1.《管理会计基本指引》的制定时间是（）。 2015年7月 2016年6月 2017年9月 2018年1月 2.目标成本法确定产品目标成本的基础是（）。 产品价格 产品成本 利润 销售收入 3.下列因素中，企业在确定目标价格时不应考虑的是（）。 客户需求 竞争对手产品 市场占有目标 产品实际成本 4.企业处于下列哪种市场环境下，更为适合实施目标成本法（）。 比较成熟的买方市场环境 卖方垄断市场环境 完全竞争市场环境 比较成熟的卖方市场环境 5.企业以市场为导向，以目标售价和目标利润为基础确定产品的成本的管理方法是（）。作业成本法 标准成本法 完全成本法 目标成本法 6.下列关于目标成本法的说法，不正确的是（）。 需要组建跨职能团队来制定和实施目标成本法 目标成本法以成本为导向，以成本确定价格 目标价格必须是客户可接受的价格 目标成本=目标价格-目标利润 7.目标成本法中的全面成本管理不包括（）。 全员管理 全方位管理 资金管理 全过程管理 8.在跨部门团队中，负责设定目标利润，制定新产品开发或老产品改进方针的是（）。成本规划小组 成本确认小组 成本实施小组 成本设计小组 9.在跨部门团队中，负责确定产品的技术性能、规格，负责对比各种成本因素，考虑价值工程，进行设计图上成本降低或成本优化的预演的是（）。 成本规划小组
成本确认小组 成本实施小组 成本设计小组 10.目标售价减去目标利润的余额称为（）。 目标成本 完全成本 标准成本 市场容许成本 11.目标利润的设定应综合考虑的因素不包括（）。 利润预期 竞争地位分析 客户感知产品价值 历史数据 12.下列关于目标成本法的应用程序，表述不正确的是（）。 企业应将设定的可实现目标成本、功能级目标成本、零部件级目标成本和供应商目标售价进一步量化为可控制的财务和非财务指标，落实到各责任中心 成本确认小组的职责主要是可实现目标成本的设定和分解 企业应定期将产品实际成本与设定的可实现目标成本进行对比，确定其差异及其性质，分析差异成因，提出消除各种重要不利差异的可行途径和措施，进行可实现目标成本的重新设定、再达成，推动成本管理的持续优化 企业应依据各责任中心的责任成本和成本控制标准，按照业绩考核制度和办法，定期进行成本管理业绩的考核与评价，为各责任中心和人员的激励奠定基础 13.下列各项中，能够成为目标成本法应用对象的是（）。 对企业经营业绩微不足道的老产品 功能与设计弹性空间小的产品 拟开发的新产品 处于高盈利水平的老产品 14.甲公司常年为几个大的设备厂家提供一种部件A产品，正常产销量为3万套，每套现价为1000元/套，目前的单位成本构成：直接材料300元，直接人工180元，制造费用120元，综合税率占销售收入的20%。公司销售管理费等非制造费用为190万元，公司力争将单位产品期间费用控制在销售收入16%的水平上。由于市场竞争对手出现，同类产品仅仅出售950元一套，现有客户要求公司起码降价到同等水平还能继续保持合作关系。结合公司投资者的期望收益率水平，单位产品目标利润定为108元/套。目标价格定为950元。则单位成本的降低任务为（）。 50元 150元 200元 100元 15.目标成本法的优点不包括（）。 目标成本法的应用不仅要求企业具有各类所需要的人才，更需要各有关部门和人员的通力合作，管理水平要求较高 强调产品寿命周期成本的全过程和全员管理，有助于提高客户价值和产品市场竞争力 谋求成本规划与利润规划活动的有机统一，有助于提升产品的综合竞争力 突出从原材料到产品出货全过程成本管理，有助于提高成本管理的效率和效果
目标成本管理规划分析
目标成本规划解析 本文深入分析了目标成本规划法所体现的战略性成本治理思想，认为目标成本规划的中心问题是如何设计和传递各种成本压力。本文的分析还表明，尽管邯钢经验与目标成本规划在某些具体做法上具有专门大的相似性，但两者之间是具有本质性区不的。 随着全球性竞争的日益加剧以及商品市场因消费者的个性化需求而进一步被细化，企业要想生存，就必须擅长开发新型的并能满足消费者质量与功能方面需求的产品。能够确保这种产品的开发并猎取足够利润的手段确实是采纳目标成本规划。目标成本规划的英文全称为Target Costing，国内有学者将其译为成本策划或成本企画，也有人称之为目标成本法。我们认为，前两种叫法忽视了目标（target）的地位，而后一种称谓又混淆了Costing与Cost的语意。
目标成本规划于二十世纪八十年代被日本企业广泛采纳，大大增强了日本企业的国际竞争力。二十世纪九十年代开始，该方法开始被欧美的企业所引进，并引起了欧美学者日渐浓厚的研究兴趣。1995年之后，我国学者对目标成本规划也开始给予关注，做了许多介绍和分析，并有学者认为邯钢经验的出现标志着我国也存在运用了目标成本规划的案例。我们认为，邯钢经验与目标成本规划尽管存在许多偶合，但邯钢经验决不等同于目标成年规划。 为讲明我们的观点，本文拟对目标成本规划进行更深入的解析，并以此为基础对邯钢经验与目标成本规划进行比较。 一、目标成本规划的差不多原理
目标成本规划从本质上看，确实是一种对企业的以后利润进行战略性治理的技术。其做法确实是首先确定待开发产品的生命周期成本，然后由企业在那个成本水平上开发生产拥有特定功能和质量的同时若以可能的价格出售就有足够盈利的产品。目标成本规划使得“成本”成为产品开发过程中的积极因素，而不是事后消极结果。企业只要将待开发产品的可能售价扣除期望边际利润，即可得到目标成本，然后的关键便是：设计能在目标成本水平上满足顾客需求并可投产制造的产品。 在日本，企业差不多不再把目标成本规划看成是一项独立的工作，而是整个产品开发过程中的一部分。由于产品的开发是企业内部事宜，决定了在运用目标成本规划时能够存在许多不同的具体做法。然而，目标成本规划的共性又是什么呢？为了得到那个答案，美国治理会计学家库珀和斯拉莫得对运用目标成本规划较为成熟有效的七家日本公司（包括丰田和尼桑公司）进行了为期数月的考察，在通过高度提炼和规范之后，将目标成本规划的过程划分为如图
目标成本法的基本理论和应用
目标成本法的基本理论和 应用 随着经济的发展，市场的竞争日益激烈，消费者的要求也越来越多。在这种环境下，成本的控制在企业的彼此竞争中就显得尤为的重要，目标成本法作为一种全新的管理方法很好的解决了这一问题，但是目标成本的实现也有自身的困难，如何将企业规划的目标成本有效的运用在产品的生产中，将产品生产过程中的实际成本与目标成本相互达成一致，这是目标成本法的困难所在，也是很多企业都在思考的问题。 一、绪论 （一）目标成本法的起源 目标成本法起源于欧美，被20世纪60年代丰田汽车制造公司所运用并且发扬光大。目标成本法的原理是将顾客对于市场的需求作为产品价格定价的导向，通过这种导向来确定产品在各个生产环节的生产成本的额度。但是在当时，大多数的公司都是
以产品成本加上预计的利润来定价，也就是所谓的加价定价法。然而这种方法的风险就是在发布产品后他们就需要不断的降价，在重新设计产品同时也要承担一系列的风险，目标成本法的成功之处不仅为日本企业带来了新的曙光，同时也为厂商指明了新的思路。 （二）文献综述 国外企业对于目标成本法的研究较早，欧美企业率先提出了目标成本法理论，同时率先运用在了企业中，并取得了一定收获，对于成本的控制以及设计计算都有了一定的经验，目标成本法作为一种新型的管理方法在传入日本之后，被日本企业深入发掘并且发扬光大，日本在各行各业的生产链中都很熟练的运用了目标成本法。他们在产品的成本设计，产品的零部件成本的把控以及产品售后的成本研究都做了很系统同时也很详细的研究，这对于日本的发展和进步起到了很大帮助，使得日本企业在国际上的竞争力显著加强。随着经济的发展以及科学技术的进步，日本企业已经在国际竞争中占领了主导地位，这与他们熟练的目标成本法运用时分不开联系的。 在与国外企业的竞争中，中国企业尤其是制造业渐渐失去了竞争力，他们也意识到目标成本法对于企业管理以及发展的重要性。中国企业在运用目标成本法的起步较晚，同时也没有相关的知识基础以及经验。但是在众多的实际生产企业中，也出现了些许成功的案列。其中比较著名的当时“邯钢经验”。邯钢企业在目