丰田公司目标成本管理

丰田公司目标成本管理

实施目标成本治理的意义

第一、当前中国汽车行业面临日益猛烈的竞争，这要求汽车厂商降低和操纵产品开发成本和制造成本。猛烈的竞争要紧表现为以下三个方面：

第一，厂家扩产相对过热，产能相对过剩，市场竞争猛烈。发改委统计，2006年初整车生产能力达到800万辆，加上在建的220万辆，年内产能将突破1000万辆，但预备投资的规模还有1000万辆。2005年毕马威公布报告指出，目前全球汽车产业产能过剩水平约为25%。

其次，汽车产品的生命周期缩短。汽车市场竞争猛烈，顾客的需求越来越个性化和多样化，汽车产品的生命周期持续缩短，由过去的10年缩短到目前的4-5年，产品收益期缩短，公司推出新产品的速度越快，就能先于竞争对手替换现有产品和占据市场。

最后，新车内市的时刻持续缩短。汽车企业在如何缩短产品开发周期上面临严肃挑战，信息技术的应用和协同开发等精益产品开发思想方法的应用，汽车产品开发周期持续缩短，行业的平均水平由过去的36个月缩短为24个月，产品价格相对产品成本持续下降，产品毛利率下降。

第二、传统的成本治理面临越来越大的压力和挑战。传统的成本治理方式要紧体现为生产过程中的成本操纵，即一个新产品，第一是设计图纸，然后进行生产，在生产过程中通过提升生产效率、降低采购成本等各种手段来达到降低成本、

进行成本治理的目的。传统的成本治理更多的是对生产过程和生产结果的核算。

由于产品成本的80％在策划设计时期几乎都已确定，因此，若等产品设计制造完成后再从事改善，不但可能需花费额外的成本，且降低成本的空间有限，专门在自动化已趋普及的今日，进入制造时期后，可改善的空间与成果更是受到限制。

第三、在产品规划设计时期实施目标成本治理的意义。那个地点要紧谈以下四点：

1、有利于企业竞争。中国汽车市场持续显现的降价风潮，利润被市场一层层剥离，价格竞争实质演化为成本的竞争，因此，各个汽车企业需要持续降低成本，为消费者提供价廉物美的产品。

2、有效操纵产品成本。由于约80%的产品成本在规划设计时期几乎都已确定，因此有效的成本操纵应发生在产品规划与设计时期，从而在源头上对产品成本进行操纵。

3、是产品开发流程的重要内容。在产品开发流程程中，实施目标成本治理是产品开发治理工作中不可缺少的重要内容，必须通过各项治理活动来保证目标成本达成。

4、学习和借鉴先进汽车公司体会。许多汽车公司，例如：丰田汽车、日产汽车、通用汽车、福特，在规划设计时期对成本进行了有效的治理和操纵，体会值得学习和借鉴。

丰田公司目标成本治理模式介绍

按照丰田公司的定义，目标成本治理是从新产品的差不多构想立案至生产开

始时期，为降低成本及确保利润而实行的各种治理活动。英文要紧为targetcosting或targetcostmanagement，翻译成中文为目标成本治理或成本企划。

目标成本治理起源于20世纪60年代初期丰田新产品开发和产品更新换代之中。第一次世界石油危机之后，由于日本汽车公司采纳目标成本治理有效解决成本降低咨询题，以物美价廉的产品占据市场，成为市场竞争的胜利者。目标成本治理是日本汽车公司成本治理模式的核心和精华，以汽车工业为先导，目标成本治理在日本许多行业中得以推广、进展，日本丰田、日产、松下、日立、东芝、夏普、佳能、卡西欧等皆已采纳目标成本治理，欧美通用汽车和福特也已导入成本成本治理。

目标成本治理体现的治理思想：成本是治理决策的结果（Costsdonotjusthappen,theyaretheresultsofmanagementdecisions），关于汽车企业来讲，成本操纵不是始于生产，而是始于新产品策划设计时期。

丰田公司的目标成本治理要紧步骤和活动：

1）在新产品规划中确定目标售价。

丰田汽车的全新改款通常每4年实施一次，目标成本治理于新型车内市前3年左右即正式展开，目标售价作成新型车开发提案中的要紧内容之一。

每一车种(如：Corolla、Camry等)设一负责新车开发的主任工程师，负责产品目标成本的达成，组成一跨职能的开发团队共同开展两年多的目标成本治理，团队成员包括来自设计、生产技术、采购、业务、生管、会计等部门的人员。

经由与业务部门充分讨论（考虑市场动向、竞争车种情形、新车型所增加新机能的价值等）后制订目标售价及估量销量，目标售价不仅要参考当时的汽车价

格水平和竞争对手同类产品的价格，而且还要推测到新产品投放市场时市场上产品价格变化和竞争对手在价格上可能发生的变化。

2）对比目标利润和估量成本确定成本治理目标。

参考丰田公司长期的利润率目标来决定目标利润率，再将目标销售价格减去目标利润即得目标成本（targetcost）。透过累计法运算出估量成本（estimatedcost），即在现有技术、治理水平下，不主动从事降低成本活动下会产生的成本在开发新车时不可能全部都会变更，故为有效的估量成本，则以现有车型的成本加减变更部分的成本差额来予以算出目标成本与估量成本的差额为成本治理目标，即透过设计活动所需降低的成本目标值。

3）运用不同分类方式将成本治理目标分配到设计部门和零部件。

将成本治理目标细分，按车子的构造、机能分不分配给负责设计的各个设计部，设计部为便于把握目标达成活动及达成情形，将成本治理目标更进一步地按零件不予以细分。除按功能类不分类，并按成本费用类不(材料费、购买零件费、制造费等)区分成本。

并不是各设计部一律均降低多少百分比，而是由主任工程师按照以往的实绩、体会及合理按照等，与各设计部进行数次和谐讨论后才予以决定。

负责目标成本治理的人员差不多上有着丰富实践体会的专家，他们从事成本治理之前，通常要在设计、工程、采购、生产、销售等部门工作，具备丰富的一线工作体会。

4）产品设计和VE活动中落实成本目标达成。

成本企划目标细分至各设计部后，各设计部即开始从事设计及VE