组长的角色与职能

管理者的角色
.
上级 （上压）
同级管理者 （左挫）
管理者
目标
下属 （下挤）
角色转换
工作特征 员工 主管
人(开发员工) 组织、团队、合 作性高 指挥者 带动者
员工：聘、训、激 制度：奖金、单位管理 其他部门：协调 做对的事情
主要工作对象 具体事情 工作关系 个人独立性高 角色 管理性工作 工作内容 演奏者 参与者 品质 服务 把事情做对
凡是负有监督或管理从事实际操作以达成上级所交付 工作的员工，这种基层管理人员均称为第一线管理人 员
为什么第一层管理人员如此引人注意？
代表最重要的力量 他们的工作是不可想象的复杂又重要 他们必须是“充满活力的领导者” “精明干练的计划者” “管理阶层及作业员间的巧妙 调停者” 因为管理阶层的重新认识他们的重要性，他 们终于被接纳为管理阶层重要的一员，并担 负完全的管理责任
有效管理者的角色
• 连接经营目标与经营结果的一座桥梁
• 连接员工和高层管理的一座桥梁 • 员工发展的指导者
• 持续不断改进的倡导者
主管应具备的基本要件
知识 责任知识：主管应有的职责与权限 工作知识：在工作上应具备的知识 道德知识：工作生活中一般的美德、 规律 法令知识：公司的规定、标准及一 般法律常识 技巧 领导的技巧（JR） 教导的技巧（JI ） 改善的技巧（JM）
管理者应具备的知识、技巧
.
改善的
知 识 的
工作上 安全 职责 教导的
领导的
技 巧 的
主管的任务
回答上级的咨询及对上级提供 意见
辅助业务
因此必须充份了解：
经营者的理念、方针
上级主管对自己部门的期许 企业环境变化对经营的影响
管理业务
充份利用资源，达成工作目标。
部属没完成的工作 无法授权的工作
实施业务
胡乱选定授权对象,让原本已忙的晕头转向的员 工更是雪上加霜 只赋予一件工作的其中一小部分 任务之前的训练非常草率甚至完全没有 以紧迫盯人的方式来考核绩效,让部属喘不过气来 授权之后就放牛吃草,让部属去自生自灭 在授权时采取“有责无权”或“有权无责”的不当方 式 事事授权或从不授权
主要满足的对象
上级主管
业务及利润目标的达成 经营体质的提升 公正的评价 成长的机会 良好的工作环境 自我肯定的价值 自我存在的价值
部属
自我
组长的工作
工作的管理 人的管理 发挥领导力 1.进行中的工作管理 2.工作改善 1.建立有效工作团队 2.培育部属
以上皆须经由领导力来完成
主管的职能（一）
激励员工士气,将其潜能发挥到极致 逐级授权,让主管自己有空去做一些管理的工作 谨慎筹划职权下的各项工作,并予严格之监控,以确 保工作能如期达成 参与所辖部门有关之重大决策的拟订
情理服人
理情服人
执行的困难
为什么执行困难？ 观念：对事务不同看法 以自我为中心：本位主义 制度变形：立法从严 执法从宽 情理法
责任（工作）是一只猴子
每个人的本性中始终在重复着一个永 恒的主题－－回避风险 所有的执行在管理层面上都可以总结 为一点，权、责、利的对等。
员工在处理他与上级的关系时可以 有五个级别的主动性
授权灌能பைடு நூலகம்要点
提供员工行动的信息,静观新局面的出现 每个错误都是增加能力的好机会 允许或宽容失败,但应总结并避免失败 新的制度与规范协助员工学习做事负责与独立自主 授权灌能就是要你自在的做事,也要你对最后的结果负责 授权灌能并非天降奇迹,需要一些简单明了的程序并持续 进行
执行：一个被长期忽视的主题
• 没听完客户想法前，不要和客户讨论争辩细节问题。 • 当客户所说的事情，对你推销可能不利时，不要立刻反驳。 • 不时点头，或回应“嗯！”，“是的”，“有道理
部门工作内容三种类型
达成目标型的工作 分析在什么样的条件或状况下才能达成。 解决问题型的工作 问题解决或改善工作皆属之。 例行性工作 设定有效的规定、办法、标准是管理例行性、重 复性工作的重点。
执行的第四点 让下属把猴子当作自己的养 适合的人 授权就是责任 使工作内容界定清楚 定最后期限 检查 凡是决定的，就是对的。
执行的第五点 做重要而不急的事猴子才不会累死
重要
紧急
执行的第六点 检查与指导能让猴子进化
明确问题：我想和你谈一下***问题，因为…… 询问员工的想法：请向我解释一下这是怎么回事? 员工的意见：将如何改进？还能做什么？ 讨论出一个改进计划，并写下来：那么，我们如 何改进……? 追踪
授权的障碍
上司的假设
本能的恐惧
个人的观点
授权的障碍:上司的假设
• 他们不胜任这个工作
• 他们不喜欢额外的工作
• 他们已满足当前的工作
• 他们的薪水已足够去做现在的工作 • 等他们当了经理以后才可干这样的工作
授权的障碍:本能的恐惧
• 如果他们做错了,我将受到责备
• 如果他们做得比我好,我将不值钱了 • 我可能失去潜在的地位
让员工注重公司的而不是个人的利益
谈论问题对事不对人
差异是一种财富,要充分考虑不同的观点 确保自己明白人们在说什么 找出两全方案,而不是宣布一方得胜 跟踪落实,确保方案实施
如何授权
抓权的烂借口
人才凋零 乐在其中 知识无价 功高震主 大权旁落 轻重不分
速战速决 实至名归 悲剧英雄 仁泽广被 不善言辞 一人公司
猴子也需要快乐
一句赞美的话， 影响力可长达到 一辈子!
激励×能力=绩效
激励的五个挑战
激励A的方法不见得能激励B
相同的一个人也要改变不同的激励方式
有限的资源
部属感到不平，即抵消了激励的作用。 重承诺
如何激励部属
良性的鼓舞士气方法
明了每个员工的不同需求
满足每个员工的个别需求 不要吝于赞赏 即使没有功劳，也不要忘记他们的苦劳 对于他们的辛苦与建言，能常给予惊喜的小礼物 建立经常性双向沟通管道 在适当的情况下，邀部属参与决策过程 当员工出现士气低迷现象时，能洞烛机先，防范于未来
无数的人拥有卓越的智慧，但只有哪 些懂得如何执行的人获得成功。 无数的企业拥有伟大的构想，但只有 那些懂得如何执行的公司获得成功。
海尔如何从一 个集体小厂 成为中国家电 巨头？
战略： 服务支撑品牌
执行： 服务队伍超一流的 执行能力
在世界五百强里面，美国西点军校毕业出 来的董事长有一千多名，副的也有二千多 名，总经理、董事一级的五千多名。 任何一个商学院都没有培养出来这么多。
授权的障碍:个人的观点
•我可以干得更好
•我自己干得更快 •我喜欢忙碌
•我应该比他们干的时间更长而且更卖力
如何授权
为何要逐级授权 你将会有更充分的时间去处理一个组长应该做的事情 是栽培部属的最好方法 可有效提升部属的工作士气 能带给部属相当的成就感 能加重部属的责任感 能营造出一种更人性化的工作环境 不会再让部属以“台下观众”自居 能赢得部署发自内心的尊崇 可大大提升团体工作效率
如何授权
高明的授权技巧
选定合适的授权对象 赋予一件完整的任务 提供完整的相关训练 务必让你与对方都感到信心十足后，才能让他们 披挂上阵 所授权之工作，必须是有助于提升该名部属的 专业涵养 拟订一套成效考核办法 赋予重任之际，勿忘“有责任，必须有权”
如何授权
不当的授权方法
如何激励部属
鼓舞士气的错误示范
以“大锅饭”的方式来请求赏罚之平等，忽视个人在
需 求上的差异 以“成者为王，败者为寇”的激进方式来塑造英雄 以下达“最后通牒”的猛药来刺激部属的工作士气 以责罚代替鼓励 对员工的士气不振现象视若无睹，不予理会 乱开空头支票，订出了赏金却不兑现
如何解决争端
一般员工所关心的是满足的工作与工资；但是管理人员必须 把组织机构放在其他事务上面 这就是说，管理人员必须首先顾虑如何达到指令、品质及其 他成本标准，其次是所管理的员工，最后才顾到自己 从上面来的压力和从下面来的压力常常使新任的管理人员极 端不舒服 戴维斯教授认为：基层管理人员确实是从上下两面受压力。 但是他认为这个情况应该比方为石拱门上面的拱顶石，它从 两面受压力，但是这个压力是用来巩固这个石拱门，“拱顶 石正是基层管理人员在组织里所占的重要位臵”
主管的职能（二）
遇到问题时,能为部门拟出一套可行的解决途 径,至少不要让事态扩大 鼓励员工们提出自己的点子 栽培可选之才 网络优秀人才
基层主管的人格特质
开明的思想 强的吸收能力 认知群众心理 具有亲和力 具备时间观念
敏锐的观察力、感觉力 良好的启发力， 有耐心与爱心
有原则与标准性，无 形
的威严
新时代主管应具备的六项管理能力
1) 等着被叫去 2) 问应该做什么
3) 你提出建议，然后他采取行动。
4) 他采取行动，但你提出要到何种标准。 5) 他自己行动，然后按程度汇报。
执行的第一要点 让猴子在下属的肩子
消除1级和2级，这样下属就不得不学习并掌
握“完成工作的方法”。 减少受下属制约的时间，增加自己支配的 时间。
执行的第二要点 让员工照顾好自己的猴子
有效的授权流程:瀑布效应
准备
选择 面谈 协议 督导 评价 反馈
有效的授权流程:瀑布效应
确信你全面了解任务，预期的结果，给个人、群体 或组织带来的益处 反思： - 此项任务在你的职责范围之内，授权是否合法 - 此项任务是普通的还是具有挑战性的
- 此项任务对部下而言是耗时的杂事还是个人成
长的机会
创造性洞察力： 敏感力： 远视力：
应变力：
集中力：
忍耐力：
组长的角色与职能 主管人员不是天生的
“天纵英明”是一句奉承的话，事实上主 管人员不是天生的，是训练出来的，不经训 练是不会有优良的主管人员的
组长的角色与职能
主管的管理功能 规划 知己知彼，百战百胜 指挥
建立共识，培养使命感
组织 团结合作，大家一心
利用增加的自由支配时间确保各个下属 确实具有积极性 你所做的事是：确保每一个问题的检查 程度并在你的日历上标明。
员工不会做你希望的， 只会做你检查的。
执行的第三要点 让员工知道猴子要去哪里？
第一步 与上（下）级一起明确你的职责 第二步 与上（下）级一起讨论职责的意义 第三步 建立积极思考心态 第四步 有效的沟通 第五步 制定目标计划书
执行力最简单的定义
按质按量按时 完成工作任务
事情的本身并不会影响人， 影响人的是，人对事务的看 法。
－－叔本华
中国公司执行问题的三大原因
文化原因：文化导致 制度原因：制度导制 人员原因：管理水平
中国 人治社会 用人不疑 能人第一 制度第二 大道无术 缺乏量化
现代 法制社会 用人要疑 制度第一 能人第二 大道有术 量化管理
如何领导
上乘的领导技巧
能依据情况之不同,而适时改变领导方式 在下达任何指示前，都能对所有部属的优缺点了然于胸 只要状况许可,就邀部属参与决策过程 让每个部属都清楚自己的任务是什么 要全心全意做部属在工作上的后盾 让每个部属都明白你对他们在工作上的期许 除了是主管之外,也必须是团队中的一员 愿意去聆听部属的心声与建言 能在达成任务、维系团队士气、以及满足部属需求三者 之间求取最适当的平衡
控制 追踪考核，奖惩分明
用人 知人善任，适才适所
为什么有些基层管理人员会失败 难与部属或其他管理人员相处
个人的缺陷-例如被动或是情绪不稳定等
无法明白上级管理阶层的观点 不愿意花必要的时间与精神去做改善
不会计划和组织工作
无法适应新的情况或改变
如何帮助由一般员工升为管理干部的人员，安然渡过其过 度时期？
在何种情况下,你会成为主管 表现杰出受上司赏识 年资够长 资深,给老成持重之感 跟对人受青睐 教育程度比部属高 在组织里从事过多种不同的工作 巧合加上运气
认清主管的类别 唯命是从型 干预部属型 专权独断型 鸭子干部型 外科医生型
组长的角色与职能 一个真正称职的主管应该让手下门觉得自己是上司的 “同事”而非“伙伴”
组长的角色与职能
课程目标
• 了解组长角色的重要性
主管人员的涵义
• 何谓主管人员
所谓主管人员就是通称“管理人员”,以全
员经营的观点,管理人员就是下有部属,
上有上司的人员,因此范围可包括基层的
班组长、作业长、领班以至于总经理。 换言之，主管人员就是“承上启下”、“带 动工 作”的关键人物
谁是第一层管理人员？
倾听的技巧 Listening
• 最常出现的弱点：
– 只摆出倾听的样子，内心迫不急待等机会讲自己想说的。 – 只听到自己想听的。 – 依照自己的方式去解释听到的事。 • 倾听技巧： – 让客户把话说完，并记下重点。 – 重点重复对方所讲过的内容 • 您刚才的意思是不是……。 • 我不知道我刚刚听的对不对，您的意思是……。