立白经销商管理手册
立白-经销商导购员管理手册
经销商导购员管理手册2008年3 月12 日实施目录一、导购员的涵义及组织架构 (2)二、配置导购员的门店要求 (2)三、导购员的入职、异动、离职 (3)四、导购员工作职责 (4)五、导购员薪资标准及考核要求 (5)六、导购员培训 (8)七、导购员行为规范 (9)八、导购员奖惩制度 (11)九、导购员的投诉或申诉 (12)前言为了规范导购员管理，提高终端管理人员的业务技能和工作绩效，构建科学、合理的薪酬激励机制，最大限度地刺激与挖掘终端潜力，进一步提升我司产品的生意量及终端表现力，特制定本手册，本手册涉及的导购员隶属经销商，经销商须与导购员签订劳动合同，确立劳动关系，为导购员办理社会保险，经销商负责导购员的日常管理工作，业务工作由我司客户经理/客户代表协助管理。
第一章导购员的涵义及组织架构第一章、导购的涵义导购员是指在零售终端通过现场服务引导顾客购买，促进产品销售的人员。
他们是：一、形象代言人导购员面对面地直接与顾客沟通，一言一行代表公司的（品牌）形象。
二、沟通的桥梁导购员是公司（品牌）与消费者之间的桥梁，一方面把公司产品的相关信息传递给消费者，另一方面也把消费者的意见、建议收集起来，反馈于公司，便于工作改进。
三、服务大使导购员需对自己所销售产品的卖点、功能配方、使用效果、价值等通过优良的服务传递给消费者，较竞争对手做得更好。
导购员组织架构：见下图第二章配置导购员的门店要求一、位于省会城市、直辖市的门店：我司产品月均销量达到1.2万元/月的A、B类门店配置1名导购员，达到3万元/月以上的A、B类门店允许配置2名导购员。
二、位于地级城市的门店：我司产品月均销量达到1万元/月以上的A、B类门店配置1名导购员，达到2.5万元/月以上的A、B类门店允许配置2名导购员；三、位于县级城市的门店：我司产品月均销量达到8000元/月的商场配置1名导购员、达到2万元/月以上的门店允许配置2名导购员。
四、潜力门店：该门店处于客流密集的商圈，客流较大，对日化产品的销售和品牌宣传具有较大的影响，同类竞品月均销售已达到1万元以上，同时我司产品销量达4000元/月以上，也可申请配置导购员，三个月后单店我司产品销量不足8000元/月，此导购员予以取消。
立白导购理货管理培训-促销管理培训
促销管理基础
02
促销策略
01
02
03
04
价格促销
通过降低商品价格吸引消费者 ，提高销售量。
赠品促销
通过赠送相关产品或礼品吸引 消费者，提高购买意愿。
组合促销
将多个商品组合在一起，以优 惠价格销售，满足消费者一站
式购物需求。
限时促销
在特定时间段内提供优惠，促 使消费者尽快购买。
促销类型
打折促销
维护陈列
导购员需要保持立白产品 陈列的整洁、有序，确保 产品摆放符合公司规范。
客户关系维护
建立良好的客户关系，了 解客户需求，提供个性化 的服务，提高客户满意度。
理货管理要点
确保产品库存充足
定期检查库存，及时补充 货源，确保产品供应不断。
保持陈列美观
根据陈列规范调整产品摆 放位置，确保陈列整齐、 美观，吸引顾客眼球。
立白导购理货管理培训促销管理培训
目 录
• 培训背景 • 促销管理基础 • 立白导购理货管理 • 促销活动策划与执行 • 促销管理案例分享 • 培训总结与展望
培训背景
01
培训目的
01
02
03
04
提高导购员对促销活动 的理解和执行能力。
增强导购员的销售技巧 和沟通能力。
培养导购员对市场趋势 和消费者需求的敏感度。
01
启示一
成功的促销活动需要充分考虑顾客 需求和市场环境
建议一
在策划促销活动前进行市场调研， 了解顾客需求和竞争对手情况
03
02
启示二
赠品的选择要符合品牌形象和顾客 期望
建议二
根据不同的市场和产品特点，制定 有针对性的促销策略
04
广州立白集团商超促销员培训手册3
广州立白集团商超促销员培训手册３C部分：销售篇1、阵地战我们的产品，属于快速消费品，消费者购买，主要是感性消费；而且你工作的地方是在商超，超市的购买理念倡导自主消费。
可见，消费者在购买我们的产品时，主观性大多比较强。
也就是说，能否强占好的陈列面，产品是否陈列好，库存是否充实，是立白产品销量上升的关键。
从这一点讲，立白商超促销员的使命就是抢占商超的阵地。
故曰：阵地战。
2、五大工具1. 定单管理定单管理的根本目的就是保持不缺货，表现在两个库存：货架库存和商场库存。
货架库存：保证正常货品的出货正常A：熟悉商场下定单程序和周期B：记录每日销量、库存量,每周一小结C：根据每日销量落实定单数量。
确保下单准确，不积压库存D：下单的前一天，将库存数量报与商场主管，用数字说服B：商场库存即安全库存：是货架库存的1.5——2倍.即下定单时,一定要在货架饱满的基础上,增加50%-100%.附表一：《商场销量报表》2）产品陈列好的陈列可产生强烈的视觉冲击力。
只有将产品以适当方式（考虑数量、价格、空间、组合方式）陈列在适当的位置，才能最大限度地提高销量、提升品牌。
落实好终端陈列列一定要整个部门自上而下层层落实，层层把关，才能真正落到实处。
要制定陈列标准，考核标准，落实责任人，定期完成，上级负责人针对进展情况针对性地解决问题。
（见表一）较好的陈列位置有：商场：主通道两旁；靠近畅销品牌；整条货架的中间位置，货架：产品摆放时切勿置于货架最上最下层，尽量放置于货架的黄金位置。
（距地面85公分，每个单品不少于2个陈列面资料表明：80%的顾客购物时没有确切目的，影响购买冲动的重要因素是货架、堆头陈列陈列要求：（1）货架货品整洁无灰尘、货架饱满、，无缺断货，（2）自上而下、从小到大，垂直、集中、纵向陈列（3）立白、彩奇分开陈列（4）价格标签清晰、准确、严格按公司标准（5）紧靠竞争品牌，争取更大的陈列面（6）畅销产品置于黄金陈列位置（7）货架陈列位置不得仅在最上最下层3）客情维护：一个合格的促销员应该至少在进场一个月后就必须和卖场取得良好的关系。
立白经销商管理手册
立白经销商管理手册一、前言尊敬的经销商伙伴：欢迎您加入立白的大家庭！作为立白的经销商，您在我们的市场拓展和品牌推广中扮演着至关重要的角色。
为了确保我们能够携手共进，实现共赢，特制定本管理手册，旨在为您提供清晰的指导和规范，帮助您更好地开展业务。
二、立白公司简介立白是一家知名的日化企业，拥有广泛的产品线，涵盖了洗衣粉、洗衣液、洗洁精、肥皂等多个品类。
我们一直致力于为消费者提供高品质、环保、安全的日化产品，并以创新的研发和严格的质量控制赢得了市场的认可和消费者的信赖。
三、经销商的选择与资格（一）选择标准1、具备良好的商业信誉和市场口碑。
2、拥有丰富的日化产品销售经验和渠道资源。
3、具备一定的资金实力和仓储能力。
4、有专业的销售团队和售后服务团队。
（二）资格审核1、提交申请资料，包括营业执照、税务登记证、组织机构代码证等相关证件。
2、公司对申请资料进行审核，并进行实地考察。
3、审核通过后，签订经销商合同。
四、经销商的权利和义务（一）权利1、获得立白公司的产品供应和市场支持。
2、享受合理的利润空间和销售奖励政策。
3、获得立白公司提供的培训和技术支持。
4、对产品和市场政策提出建议和意见。
（二）义务1、遵守经销商合同的各项规定，维护立白公司的品牌形象和市场秩序。
2、完成约定的销售任务和市场拓展目标。
3、按时支付货款，保证资金的正常流转。
4、及时反馈市场信息和客户需求，协助立白公司进行产品改进和市场推广。
五、产品供应与管理（一）产品订购1、经销商根据市场需求，通过指定的渠道向立白公司下达订单。
2、订单应明确产品的品种、规格、数量和交货时间等信息。
（二）产品配送1、立白公司按照订单要求，及时安排产品配送。
2、经销商应在收到货物后，及时进行验收，如发现问题应及时与立白公司沟通解决。
（三）产品库存管理1、经销商应建立合理的库存管理制度，确保产品的库存充足但不过量。
2、定期对库存进行盘点，及时清理滞销产品和过期产品。
立白经销商管理手册
广州立白企业集团有限公司立白经销商管理手册﹙公开版﹚2005年3月25日目录第一章前言第二章立白专销商的内部管理………﹙4～28页﹚第一节组织架构………………………﹙4～5页﹚第二节公司化运作的内部管理制度………﹙6～19页﹚第三节各职级人员岗位说明书…………﹙19～27页﹚第四节各职级人员薪资体系…………﹙28页﹚第三章物流分销管理………﹙29～43页﹚第一节区域线路制定与设计………﹙29～30页﹚第二节物流业务员薪酬考核方案﹙试行﹚…﹙31～32页﹚第三节物流分销人员奖励合同﹙示范合同﹚…﹙33页﹚第四节终端业务员薪酬考核方案﹙实行﹚…﹙34～36页﹚第五节相关表单管理﹙示例﹚…﹙37～43页﹚第四章财务系统的管理…………﹙44页﹚第五章后勤系统的管理 (45)第六章立白小店销售管理………﹙46～57页﹚第七章立白大店销售管理………﹙57～66页﹚第八章立白销售代表的招聘……﹙67～71页﹚第九章立白销售培训体系………﹙71～78页﹚第一章前言专销是我司的核心思想，深度物流分销是立白品牌成功的制胜法宝，专销商管理模式是我司的一大特色，现阶段各项管理制度正日趋完善。
由于受传统营销模式的影响，专销商队伍经营水平参差不齐，差异性大。
随着立白品牌的快速成长和发展，市场业态的变化，对专销商提出更高的要求，尤其是在经营管理水平和赢利能力上。
为了进一步提高专销商的核心竞争力，规范管理，使我司的专销商管理向公司化运作方向迈进，把专销商发展为我司在全国各地的销售分公司，在封闭的管理中求得突破，提高整体的管理、营销能力及赢利水平，特制订本手册。
编者：肖侠2005年3月25日第二章立白专销商内部管理第一节组织架构图说明:1、适用范围：此组织架构图适用于具备二部送货车以上的立白专销、专营商。
2、人员的设置与工作职责：·总经理1人，负责经销商内部的整体运营和管理，对内部的生存、发展和利润负完全责任，同时协调对内对外的各种关系，一般为经销商老板本人；·业务经理/主管1名，负责经销商内部销售运作管理，指导、培训、考核销售人员的日常正常运作，处理日常突发事件；·办公室文员1名，负责接听电话、收发传真、打印资料等工作；·终端主管或经理1名，主要负责整个区域内终端市场的运作、管理、考评、品类推进等工作；·物流主管或经理1名，主要负责区域内传统渠道的运作、管理、考核、品类推进等工作；·大客户主管1名，主要负责协议二批、分销商的管理及特殊渠道﹙含团购劳保﹚的开发工作；·财务1人，负责账目和款项的安全，（严格来说出纳与会计必须独立分开，但考虑到工作量，可由一人负责，总经理每星期固定查帐、核对现金）；·仓管1人，负责仓库货物的收发、货源的补给和仓库进、销、存帐的登记；·物流送货车三部含司机人员共6人，主要负责乡镇的铺市补货工作；·终端KA业务员1名，主要负责市区大卖场、KA店产品的入场谈判、陈列及跟进服务和货款回收事宜；·终端中小店业务员2名或以上，主要负责市区及郊县中小商场、超市的进场、陈列、维护和货款回收等工作；·后勤1人，协助仓管工作和负责经销商内部的日常杂事，如：清洁、卫生、饮食供应、踩三轮车送货、搬货等；·导购、理货人员若干名，导购主要负责立白产品的推荐、介绍、立白产品的维护等工作，理货员主要负责立白产品的陈列、理货、客情维系等工作。
经销商工作管理手册
经销商工作管理手册经销商工作管理手册第一章岗位职责与权限1.1 经销商的定义与职责经销商是指与产品供应商签订合作协议，代理商家的产品，并负责销售和售后服务的个体或组织。
1.2 经销商的主要职责1) 代理商家的产品，进行销售和推广；2) 根据市场需求制定销售计划，并完成销售目标；3) 维护客户关系，提供售后服务；4) 收集市场信息，进行市场调研和分析；5) 提供产品反馈和建议，协助供应商进行产品改进。
1.3 经销商的权限1) 代理商家的产品进行销售和推广；2) 与供应商协商制定销售计划；3) 根据销售计划自主决定销售渠道和价格；4) 维护客户关系，提供售后服务；5) 提供产品反馈和建议。
第二章经销商的管理要求2.1 人员管理1) 确定招聘标准，吸引优秀的销售人员；2) 建立完善的培训机制，提升销售能力；3) 设定合理的绩效考核制度，激励销售人员；4) 建立班组制度，提高工作效率；5) 加强团队建设，提升合作意识。
2.2 销售计划与目标1) 根据市场需求和供应商要求，制定销售计划；2) 设定明确的销售目标，落实到具体操作；3) 定期进行销售目标的跟踪与分析，及时调整销售策略。
2.3 市场调研与分析1) 进行市场调研，了解竞争对手和消费者需求；2) 分析市场数据，为销售策略和产品改进提供依据；3) 及时反馈市场信息给供应商。
2.4 客户关系管理1) 建立健全客户档案，进行分类管理；2) 定期与客户进行沟通，了解需求和反馈；3) 提供售前和售后服务，解决客户问题；4) 定期进行客户满意度调查，改进服务质量。
2.5 产品管理1) 确保供应商提供的产品质量符合要求；2) 及时向供应商提供市场反馈和建议，协助产品改进；3) 定期更新产品展示和宣传材料。
2.6 渠道管理1) 确定销售渠道和价格，与供应商协商并达成一致；2) 加强与渠道合作伙伴的沟通与合作；3) 定期对渠道销售情况进行分析和评估，及时调整销售策略。
立白“五统一”、“终端三个表现第一”标准工程实施手册
预售制
• 预售制人员配置 根据固定拜访线路，1名销售代表负责销售拜访包括产品分 销、陈列助销、促销执行、客情维护等系列工作。
《销售代表固定拜访线路图》
• 根据销售代表负责的渠道网点数量、类型或区域，结合拜 访频率，将区域分成多条自然线路，每条线路画一张线路 图，将各种类型的零售点用特定符号标注在图上 。
• 对于网点分布、位置及行车路线一目了然；便于合理安排 拜访路线，提高工作效率，加强分销覆盖。
• 建议：销售代表除制订《销售代表固定拜访线路图》外， 要求大中店销售代表提供固定拜访《门店平面示意图》及 《日化区平面图》。
售后 拜访八步骤
服务
检查
存货
推广 新品
下订单
固定线路拜访八步骤（适用大店）
由此开始
拜访前
准备 打招呼
回顾
评估
店面
固定路线 检查
结束 拜访
拜访八步骤
改善陈列 完善店内
确定 方案
的生动化
销售 谈判
销售代表绩效管理
销售代表业绩报表
序号
评估指标
权重
指标分解
月度总量达标率占70%
1
销量达标率
50%
重点品类达标率占30%
固定拜访线路图
销售代表固定拜访线路图
经销商：______________
销售代:表 ______________
区域 ______________
日期: ______________ 编号:JX—07
立白车销模式及管理制度
3
铺货动作标准化
需要准备的物料
物料名称
工作包
路线图
终端资料卡
拜访记录卡
终端服务卡
文件夹
《燕京鲜啤销售说明》
燕京啤酒专用送货单
签收单（促销活动赠酒时用）
小礼品、宣传品
抹布、割刀
泡沫胶、绳子
笔、笔记本
瓶挂、海报、条幅
数量
1个/人（公司提供）
1张（业务员自绘）
1张（公司提供，业务员填写）
据数量来定（公司提供，业务员填写）
不多？ 要不要给你兑换？
标准2：终端老板针对消费者：1个燕京鲜啤“再鲜1瓶”中奖瓶盖 +1个鲜啤空瓶，
兑换燕京鲜啤1瓶。注意：消费者只凭中奖瓶盖不予以兑奖。
经销商针对终端老板：1个奖盖兑1瓶鲜啤
7、收空瓶语言标准化
标准1：终端老板针对消费者：1个燕京鲜啤空瓶给消费者兑换0.3元；注意，按燕
京鲜啤兑奖规则，兑奖的空瓶不用支付0.3元回瓶费给消费者。
终端老板签名：
备注
（第一联经销商）
联系电话：
（第二联终端）
（第三联燕京公司）
从2011年1月1日起，经销商使用专用送货单开票
（第四联经销商销售员）
• 区域划分
副食渠道：（便利店、烟杂店、夫妻店、小卖部等）
• 人车配置
餐饮渠道：（餐饮酒楼、宾馆饭店、快餐）
• 目标渠道
• 工作流程
超市商场渠道：（超市、平价商场、百货）
2
市场督导
3
办事处例会
检查就是执行力
一个人做事3个人检查
在商店门口或进门显眼位置，3件以上，要求4件成2高2长，6件成3高2长，9
件成3高3长，要求集中堆放，前面无其它产品的遮挡，堆头并配合割箱、瓶挂。
立白集团经销商退出管理规定
立白集团经销商退出合作机制管理规定
退出合作机制管理规定是立白经销商营销一体化的重要组成部分，它和经销商准入、经销商资质动态评估共同组成一个有机的整体：退出是为了准入，由准入到资质评估，再由资质评估到退出，如此形成了经销商进出的良性循环系统。
一、目的：规范立白经销商退出合作机制的流程，健全退出制度。
二、退出合作机制的应用范围
1、经销商出于自身的经营发展需要，自愿申请终止合作协议；
2、经销商自身的经营行为和民事活动触犯国家法律或遇不可抗拒力导致经营活动不能继续；
3、经销商出现严重的财务危机；
4、按照《立白集团经销商动态资质评估管理规定》，经销商在动态资质评估中被列为D 类客户属整改淘汰对象，限期不能完成整改的客户，经由销售营运部确认为淘汰对象；
5、经销商的违约行为促使厂商合作协议中有关终止合作的条款自动生效（有关终止合作的条款以厂商双方签署的合作协议中的描述为准，解释权归广州立白集团企业有限公司）；
出现上述5种状况中的任何一种，即可启用本管理规定。
三、退出合作机制的工作步骤
四、其它规定
1、原则上，在原有经销商退出前，省区业务人员必须事先找好新的经销商，并完成经销商准入工作手续，以免市场出现空挡，损失生意机会。
2、在撤换经销商过程中产生行政费用，需经得省区总经理同意，并打报告至销售总公司总经理办公室，相关流程由总经办费用控制部门负责解释。
3、在撤换经销商过程中，若牵涉到经销商和公司往来账务，则不允许出现现金操作，一律由公司会计部对接经销商，通过银行汇兑完成款项转移。
4、原经销商和各类型门店、批发客户签订的陈列协议、广告发布协议及其它合作协议中发生费用预支，若该费用属立白承担的，则新经销商享受该费用对应的权益，原有经销商不得隐瞒截留。
经销商管理模式之探讨
运营模式培训示范基地的标准
营运模式推广基地价格管理要求 按《关于与全国销售人员签订“价格 体系维护补充协议”的方案》及附件执 行
公司化运作案例(湖南郴州)
效果评估
• • • • • 2005年1-4月完成380万元,达成率127%. 团队士气空前高涨. 品类均衡发展. 终端销量快速增长. 利润稳定增长.
运营模式培训示范基地的标准
营运模式推广基地公司化管理要求
考核项目 行政管理制度 财务管理制度 终端业务人员管理制度 物流分销人员管理制度 司机管理制度 仓库管理制度 导购、理货人员管理制度 注：各级人员管理制度包含激励、晋升等制度 合理并可执行 考核内容 考核标准 10 15 20 20 10 15 10 实际得分
正 常 货 架 、 特 殊 陈 列 位 置 上 产 品 货 源 充 足 ， 货 架 饱 满 度 不 低 于 80%
实际得 分
15 10 10 10
10
张
贴
商 场 内 应 有 不 低 于 两 种 助 销 工 具 ，如 有 堆 头 陈 列 ，则 一 定 10 要 使 用 POP、 围 幔
100 分 产品表面清洁光亮没有灰尘，且没残损产品出现 100m
2 2 2
45 85
2
300M (含 )— 1000M
2
2
1000M (含 )— 1500M 1500M (含 )— 5000M
2 2
80 60 45 35
2
5000M (含 )— 10000M 10000M (含 )以 上
2
2
备注
： 重 点 客 户 部 确 定 的 全 国 KA 系 统 不 在 考 核 之 列 。
经销商工作管理手册
经销商工作管理手册经销商工作管理手册第一章：工作准则1.1 使命和价值观我们的使命是提供一流的产品和服务，满足客户的需求和期望。
我们的价值观包括诚信、专业、创新、团队合作和持续改进。
1.2 遵守规章制度作为经销商，我们必须遵守公司制定的规章制度，执行管理政策，并积极参与培训和提升自己的能力。
1.3 沟通和合作良好的沟通和合作是我们工作的基础。
我们应积极与其他部门和同事合作，共同实现公司的目标。
第二章：销售管理2.1 销售目标为了实现销售目标，我们需要制定具体的销售计划和策略，并监控销售绩效。
定期进行销售分析，总结经验教训，进行销售技巧培训，并根据市场需求做出调整。
2.2 客户管理客户是我们的财富，我们应建立健康的客户关系，并及时回复客户的问题和需求。
我们应定期拜访客户，了解其需求和反馈，并为其提供个性化的销售方案。
2.3 销售团队管理我们应建立高效的销售团队，激励团队成员，提供培训和发展机会，定期进行团队会议和个人绩效考评，并对团队成员进行奖励和表彰。
第三章：市场营销3.1 市场分析我们应密切关注市场动态和竞争对手，制定市场分析报告，并根据报告中的数据制定营销策略和计划。
3.2 品牌推广我们应保护和提升公司品牌形象，在各种渠道上进行品牌宣传和推广，增强品牌认知度和影响力。
3.3 促销活动我们应定期开展促销活动，吸引客户和增加销售额。
活动可以包括折扣、赠品、特价销售、推广活动等。
第四章：库存管理4.1 库存控制我们应制定合理的库存管理政策，及时盘点库存，并根据销售情况进行补货和调整，以保持合理库存水平。
4.2 产品陈列我们应进行合理的产品陈列和展示，以便客户可以清晰地看到产品特点和优势，提高销售率。
第五章：售后服务5.1 客户投诉处理我们应建立健全的客户投诉处理机制，及时处理客户的投诉，并采取有效措施避免类似问题再次发生。
5.2 售后服务售后服务是我们与客户保持良好关系的重要环节。
我们应提供及时、专业、全面的售后服务，并积极获取客户的反馈。
立白-现代零售客户管理-现代渠道操作实务
一般
有店铺
华润 生活超市
超市
零售业态:
（规模）
1. 食杂店 2. 便利店 3. 折扣店
选址 顾客
4. 超市
商圈
5. 大型超市 6. 仓储会员店 7. 百货店 8. 专业店 9. 专卖店 10. 家居建材商店 11. 购物中心 12. 工厂直销中心
商品 售卖方式
服务 信息系统
6000平方米以下
品类角色定义
季节性品类 是重要的品类提供者，通过给目标消费群提供频繁的、有竞 争力的价值，帮助加强零售商门店在消费者心目中的形象
帮助加强零售商在目标消费群心目中的形象 通过给目标消费群提供频繁的、有竞争力的价值 在利润、现金流和投资回报方面扮演第二位的角色
便利性品类 是品类的提供者，并通过给目标消费群提供良好的价值，帮 助加强零售商门店的形象
4、竞争日趋激烈，渠道不断下沉
自2004年WTO全面开放以来， • 一线城市竞争十分激烈 • 省、地级市已基本布局完毕 • 县城及城镇超市已经开始大规模开店 • 国家大举开发“新农村”市场（“万村千乡”工
程）
5、行业重新洗牌
• 连锁企业处在动荡多变的发展阶段。“连锁百强”中五年 来持续榜上有名的企业为55家， 45家发生了更替，其中8 家被收购纳入母公司，25家因销售规模不足无法进入，5 家转型，7家因破产等其它情况退出。
员工总数：1120000 810000人
百强平均销售额：71亿 49.7亿 平均拥有门店：382个304个
增长42%
增长26% 增长38% 增长38%
42% 25%
零售业态定位
零 售 业 态 的 十 七 种 分类
无店铺零售业态
有店铺零售业态
立白-导购、促销员管理办法
导购、促销员管理办法原则：由KA主任管理，终端主管负责培训、鉴定。
KA主任负责业务的监督、协调。
终端主管始终贯彻培训、管理、现场指导的工作方针，长期不懈抓导购、促销队伍建设、人员素质提升及促销活动开展。
KA主任始终贯彻对所辖终端网点的销量及陈列负责。
一、招聘1、配备标准：●参照导购设置水平的标准；●临时促销人员可根据市场具体情况向销售部随时申报，但必须有严格的销量考核；●根据当地竞争品牌的表现作适当的导购员、促销人员数量增减。
2、导购、促销员定义●导购员是指固定专柜或超市专职从事雅倩系列产品销售工作的人员；●促销员是指柜台外或柜外柜从事雅倩系列产品流动性促销人同，其工作地点根据工作需要由专销商安排。
3、聘用标准：条件：●年龄：18－28岁（女性）●身高：158cm－165cm（身材匀称）●学历：高中以上学历；●五官端正，面容较好，皮肤健康；●综合素质：口齿伶俐、热情开朗、吃苦耐劳、有上进心、喜欢从事化妆品销售工作；●有相关化妆品销售工作经验者优先（若条件好，年龄可放宽至35岁以下）。
证件：①毕业证②身份证③健康证④担保人身份证4、聘用程序：●招聘方法：人才市场、报纸、介绍、职中、中专学校毕业时期等（定期招聘，及时补充）；●面试（初试及复试）；●确定人选并通知被聘用者；●填写人员资料表并收齐有关证件；●缴纳服装押金；●入职培训；●上岗试用。
二、培训1、周六、周日及促销日专销商都必须亲临一线市场，参与现场促销活动；2、培训内容包括：●入职培训（产品知识、美容美发知训、销售技能）；●美容、美发示范演练培训；●销售技巧培训；●相关制度、政策及促销活动培训；●新产品上市培训。
三、管理1、管理内容(1)人员档案管理目的：清楚了解每一导购、促销员的个人情况及工作表现，有针对性的给予及时的指导、激励以及调整，帮助员工成长，优胜劣汰，保证导购队伍的优质、高效。
档案内容：●《雅倩公司外聘人员资料表》●各式证件复印件及聘用协议●《导购、促销员日常工作检查评估表》用途：●建立导购员生日档案（表格附后）●定期跟踪考核，予以奖励、提升或惩罚、解聘●建立导购员日常工作检查制度●由KA主任负责，每月作不定期的检查，将检查结果填入评估表，月底将评估结果与业务代表沟通确认，体现在当月导购员的奖金考核上●由销售代表每月采取不定期抽查方式，检查制度执行情况(2)周例会制度每周召开导购、促销员工作例会一次。
立白集团管理制度
立白集团管理制度第一章总则第一条为了规范立白集团的管理行为，营造良好的企业文化，建立健全的管理制度，提高企业的内部管理水平和员工的综合素质，制定本管理制度。
第二条立白集团的管理制度适用于立白集团及其下属子公司的所有员工，所有员工应当遵守和执行本管理制度。
第三条立白集团的管理制度包括组织管理制度、人力资源管理制度、财务管理制度、生产管理制度、市场营销管理制度等，具体内容由各部门自行制定，并报集团总部备案。
第四条立白集团应当定期对管理制度进行修订和完善，确保其与企业发展和国家法律法规相适应。
第五条立白集团的员工应当了解并遵守企业的管理制度，不得以未知为由否定对管理制度的适用。
第六条立白集团的员工应当积极配合上级主管部门的管理工作，不得故意规避或者拒绝执行管理制度。
第七条立白集团的管理人员应当模范遵守并执行企业的管理制度，严格要求自己，带头执行。
第八条立白集团的领导干部应当坚持以人为本的管理理念，为员工提供广阔的发展空间，提供良好的工作环境。
第二章组织管理制度第九条立白集团的组织管理制度明确了企业的组织结构、职权分工、工作流程等内容。
第十条立白集团的组织管理制度应当遵循集中统一、分工协作、权责对等、公开公平的原则。
第十一条立白集团的各部门应当根据企业的发展需要，不断优化组织结构，提高工作效率。
第十二条立白集团的各部门领导应当严格遵守组织管理制度，严格按照公司的职权分工和工作程序执行工作。
第十三条立白集团的各部门领导应当关心员工，促进各级员工的沟通和协作，提高团队协作能力。
第三章人力资源管理制度第十四条立白集团的人力资源管理制度包括招聘、培训、绩效考核、激励机制、福利保障等内容。
第十五条立白集团的人力资源部门应当根据企业的发展需要，合理安排招聘计划，确保各部门的人员配备。
第十六条立白集团的人力资源部门应当建立健全的培训体系，提高员工的专业素质和综合素质。
第十七条立白集团的人力资源部门应当建立科学的绩效考核机制，激励员工的工作积极性，提高员工的工作效率。
立白“五统一”、“终端三个表现第一”标准工程实施手册
销售代表配 置
销售代表 配置人数
根据当地终端网点数量、计划覆盖率 及建议拜访频率计算配置相应销售代表。
销售代表 配置人数
车销销售 配置人数
总店数/〔线路上网点数×（每周工作天 数/每周拜访频率）〕
DE类店（需要车载销售店）数量/〔线路上 网点数×（每周工作天数/每周拜访频率）〕
第五步
确定客户拜访顺序
:
第四步
制定《固定拜访线路图》
第三步
网点调查填写 《客户拜访登记表》
第二步
确定责任渠道/区域 第一步
例：xx渠道/区域 周一线路图
北
20
19
10
9
11
8
18
12
13
7
17
5
14
16
15
6
1 2 3
4
销售代表固定拜访的工作内容
固定拜访方式
车销制（物流深度分销）
● 车销人员配置 销售队伍应包括1名销售代表和1名助手(或司机)。销售代 表负责销售、商品货架陈列质量。助手(或司机)负责货品、 车辆的看护并根据订单配货。
• 使用原则：对销售代表，销售主管进行门店助销和促销规 划具有实际意义。对我们实施门店规划和管理提供支持， 是客户渗透工作的最基础工作 。
拜访表
客户拜访登记表（CDE类店） “终端三个表现第一”店内检查表（理货员巡店用表）
说明： • 理货员店内检查时，有分销单品、达到“终端三个表现第
一”标准及符合零售价格约定的添1，否则添0。 • “一图一表”为销售管理的重要工具，固定拜访流程的重
洗 洁 精 达 标 了
立白-经销商导购员管理手册
经销商导购员管理手册2008年3 月12 日实施目录一、导购员的涵义及组织架构 (2)二、配置导购员的门店要求 (2)三、导购员的入职、异动、离职 (3)四、导购员工作职责 (4)五、导购员薪资标准及考核要求 (5)六、导购员培训 (8)七、导购员行为规范 (9)八、导购员奖惩制度 (11)九、导购员的投诉或申诉 (12)前言为了规范导购员管理，提高终端管理人员的业务技能和工作绩效，构建科学、合理的薪酬激励机制，最大限度地刺激与挖掘终端潜力，进一步提升我司产品的生意量及终端表现力，特制定本手册，本手册涉及的导购员隶属经销商，经销商须与导购员签订劳动合同，确立劳动关系，为导购员办理社会保险，经销商负责导购员的日常管理工作，业务工作由我司客户经理/客户代表协助管理。
第一章导购员的涵义及组织架构第一章、导购的涵义导购员是指在零售终端通过现场服务引导顾客购买，促进产品销售的人员。
他们是：一、形象代言人导购员面对面地直接与顾客沟通，一言一行代表公司的（品牌）形象。
二、沟通的桥梁导购员是公司（品牌）与消费者之间的桥梁，一方面把公司产品的相关信息传递给消费者，另一方面也把消费者的意见、建议收集起来，反馈于公司，便于工作改进。
三、服务大使导购员需对自己所销售产品的卖点、功能配方、使用效果、价值等通过优良的服务传递给消费者，较竞争对手做得更好。
导购员组织架构：见下图第二章配置导购员的门店要求一、位于省会城市、直辖市的门店：我司产品月均销量达到1.2万元/月的A、B类门店配置1名导购员，达到3万元/月以上的A、B类门店允许配置2名导购员。
二、位于地级城市的门店：我司产品月均销量达到1万元/月以上的A、B类门店配置1名导购员，达到2.5万元/月以上的A、B类门店允许配置2名导购员；三、位于县级城市的门店：我司产品月均销量达到8000元/月的商场配置1名导购员、达到2万元/月以上的门店允许配置2名导购员。
四、潜力门店：该门店处于客流密集的商圈，客流较大，对日化产品的销售和品牌宣传具有较大的影响，同类竞品月均销售已达到1万元以上，同时我司产品销量达4000元/月以上，也可申请配置导购员，三个月后单店我司产品销量不足8000元/月，此导购员予以取消。
市场内衣经销商指引管理手册
市场内衣经销商指引管理手册本手册的目的是为内衣经销商提供一套完整的指引，帮助他们更好地管理和销售内衣产品。
本手册包含了内衣经销商管理的基本原则、销售技巧和市场营销策略。
1.2 适用范围本手册适用于所有内衣经销商，旨在提高他们的管理能力和销售业绩。
第二章：内衣经销商管理原则2.1 产品知识内衣经销商需要充分了解所销售的内衣产品，包括款式、尺码、材质、功能等。
只有了解产品的特点和优势，才能更好地向客户推荐并解决客户的问题。
2.2 客户关系管理建立和维护良好的客户关系是内衣经销商的重要任务。
要主动与客户建立联系，了解他们的需求和要求，并及时解决问题和提供服务。
2.3 销售技巧内衣经销商需要具备良好的销售技巧，包括沟通能力、产品展示、定价策略等。
通过巧妙的销售技巧，可以增加销售额和客户满意度。
2.4 市场竞争分析了解市场竞争对手的情况是内衣经销商必不可少的一项工作。
只有通过对竞争对手的分析，才能更好地制定销售策略和抢占市场份额。
第三章：内衣经销商销售技巧3.1 沟通能力内衣经销商需要具有良好的沟通能力，能够与客户建立良好的关系并了解他们的需求。
同时，也需要与内部团队和供应商进行有效的沟通，确保销售工作的顺利进行。
3.2 产品展示内衣经销商需要将产品以最佳的形象展示给客户。
要注意产品陈列的整齐性和吸引力，使客户在看到产品时产生购买欲望。
3.3 了解客户需求要根据客户的需求和要求来推荐合适的内衣产品。
通过与客户的沟通和观察，了解他们的喜好和需求，并根据这些信息为其选择合适的产品。
3.4 客户服务内衣经销商要提供优质的客户服务。
及时回复客户的咨询和投诉，提供专业的解决方案，争取客户的满意度和忠诚度。
第四章：市场营销策略4.1 市场调研内衣经销商需要进行市场调研，了解目标客户群体的需求和偏好。
通过市场调研，可以更好地制定销售和营销策略，提高销售业绩。
4.2 定价策略内衣经销商需要根据市场需求和产品特点制定合理的定价策略。
广州立白集团商超促销员培训手册
广州立白集团商超促销员培训手册A部分：钉子精神——促销员能力结构1、可爱……………………………………………………………………………………2、两种产品：公司产品和销售训练……………………………………………………B部分：产品篇１、公司简介………………………………………………………………………………２、企业理念………………………………………………………………………………3、产品知识………………………………………………………………………………C部分：销售训练篇１、阵地战（销量、陈列、库存）………………………………………………………２、五大工具………………………………………………………………………………（1）定单管理………………………………………………………………………（2）陈列知识………………………………………………………………………（3）客情维护………………………………………………………………………（4）现场导购………………………………………………………………………（5）促销活动………………………………………………………………………C部分：管理篇１、入职、转正和离职……………………………………………………………………３、促销人员工作守则……………………………………………………………………D部分：附录1、表一《商场销量报表》…………………………………………………………………2、表二《促销员陈列考核表》……………………………………………………………A部分：螺丝钉精神——促销员的能力结构欢迎你成为立白集团的商超促销员！1、立白促销员的情感第一要务：可爱。
也许你是刚刚从事促销事业，也许你已经有了多年的促销经验。
对了，作为促销员，面对顾客第一句说说什么？“欢迎光临！”，是不是？真棒，你答得非常准确！问题是，“欢迎光临”四个字，为什么优秀的促销员一脱口，很容易让顾客感到宾至如归，而平庸的促销员一喊出这四个字，则反倒让顾客倒胃口或好无感觉？好啦，首先就从“如何叫好欢迎光临四个字”开始吧！立白促销员“可爱游戏”课堂：1、活力游戏2、微笑3、主动故事：爱诺与布诺毕业后，同时进入一家超级市场当了职员，过了一年，爱诺被晋升为部门经理，布诺很不服气，“我和爱诺一起进公司，都是一样地做事，凭什么他就能升级呢？”于是他很气愤地跑到总经理那里去理论。
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广州立白企业集团有限公司
立白经销商管理手册﹙公开版﹚
2005年3月25日
目录
第一章前言
第二章立白专销商的内部管理………﹙4～28页﹚第一节组织架构………………………﹙4～5页﹚
第二节公司化运作的内部管理制度………﹙6～19页﹚
第三节各职级人员岗位说明书…………﹙19～27页﹚
第四节各职级人员薪资体系…………﹙28页﹚
第三章物流分销管理………﹙29～43页﹚
第一节区域线路制定与设计………﹙29～30页﹚
第二节物流业务员薪酬考核方案﹙试行﹚…﹙31～32页﹚第三节物流分销人员奖励合同﹙示范合同﹚…﹙33页﹚
第四节终端业务员薪酬考核方案﹙实行﹚…﹙34～36页﹚第五节相关表单管理﹙示例﹚…﹙37～43页﹚
第四章财务系统的管理…………﹙44页﹚
第五章后勤系统的管理 (45)
第六章立白小店销售管理………﹙46～57页﹚
第七章立白大店销售管理………﹙57～66页﹚
第八章立白销售代表的招聘……﹙67～71页﹚
第九章立白销售培训体系………﹙71～78页﹚
第一章前言
专销是我司的核心思想，深度物流分销是立白品牌成功的制胜法宝，专销商管理模式是我司的一大特色，现阶段各项管理制度正日趋完善。
由于受传统营销模式的影响，专销商队伍经营水平参差不齐，差异性大。
随着立白品牌的快速成长和发展，市场业态的变化，对专销商提出更高的要求，尤其是在经营管理水平和赢利能力上。
为了进一步提高专销商的核心竞争力，规范管理，使我司的专销商管理向公司化运作方向迈进，把专销商发展为我司在全国各地的销售分公司，在封闭的管理中求得突破，提高整体的管理、营销能力及赢利水平，特制订本手册。
编者：肖侠
2005年3月25日
第二章立白专销商内部管理
第一节
组织架构图说明:
1、适用范围：此组织架构图适用于具备二部送货车以上的立白专销、专营商。
2、人员的设置与工作职责：
·总经理1人，负责经销商内部的整体运营和管理，对内部的生存、发展和利润负完全责任，同时协调对内对外的各种关系，一般为经销商老板本人；
·业务经理/主管1名，负责经销商内部销售运作管理，指导、培训、考核销售人员的日常正常运作，处理日常突发事件；
·办公室文员1名，负责接听电话、收发传真、打印资料等工作；
·终端主管或经理1名，主要负责整个区域内终端市场的运作、管理、考评、品类推进等工作；
·物流主管或经理1名，主要负责区域内传统渠道的运作、管理、考核、品类推进等工作；
·大客户主管1名，主要负责协议二批、分销商的管理及特殊渠道﹙含团购劳保﹚的开发工作；
·财务1人，负责账目和款项的安全，（严格来说出纳与会计必须独立分开，但考虑到工作量，可由一人负责，总经理每星期固定查帐、核对现金）；
·仓管1人，负责仓库货物的收发、货源的补给和仓库进、销、存帐的登记；
·物流送货车三部含司机人员共6人，主要负责乡镇的铺市补货工作；
·终端KA业务员1名，主要负责市区大卖场、KA店产品的入场谈判、陈列及跟进服务和货款回收事宜；
·终端中小店业务员2名或以上，主要负责市区及郊县中小商场、超市的进场、陈列、维护和货款回收等工作；
·后勤1人，协助仓管工作和负责经销商内部的日常杂事，如：清洁、卫生、饮食供应、踩三轮车送货、搬货等；
·导购、理货人员若干名，导购主要负责立白产品的推荐、介绍、立白产品的维护等工作，理货员主要负责立白产品的陈列、理货、客情维系等工作。
上述人员合计：13人或以上，部分经销商可参照上表适当增加或减少相应人员。
本组织架构图仅供全国专销、专营商参考，经销商可结合自身的实际状况编制组织架构图。
第二节公司化运作的内部管理制度
一、员工守则
二、行政管理制度
三、财务制度
四、业务人员管理制度
五、送货员管理制度
六、司机管理制度
七、仓库管理制度
八、宿舍管理制度
九、食堂管理制度
第一部分、员工守则
一、热爱祖国，坚决拥护中国共产党的领导。
二、热爱集体，热爱公司，诚信敬业。
三、保守公司秘密，维护公司利益和形象。
四、遵纪守法，按时上班，按章办事，。
五、服从安排，忠于职守，勤奋工作。
六、团结一致，齐心协力。
七、爱护公物，洁身自爱。
八、大公无私，乐于助人。
九、讲究卫生，保护环境。
十、礼貌待人，谦虚谨慎。
第二部分、行政管理制度
一、组织架构（见第一节）
二、录用制度
公司的用人原则是重道德品质、重能力、不拘一格、用人唯贤。
采用公开招聘、严格考核的办法，按照德才兼备的标准择优录用。
1、试用
新员工入职前做好体检（乙肝两队半）及提供健康证，填写入职表格，并附三张彩色一寸照片。
其中收款人员要有本人家庭提供有效的经济担保书。
所有新进员工前三天不计工资，试用期均为三个月。
经公司考核，表现优秀者可提前转正。
2、转正
员工在试用期满后，由公司考核合格，转为公司正式员工，享受公司正式员工的待遇。
三、新进员工须知
1、详细、真实填写一份员工个人履历表，仔细阅读新进员工工作同意书并
签名。
2、上班前收拾好个人行李并到后勤部领取工卡随身佩戴。
3、早晨八点钟前（如果是下午填简历的第二天早晨八点钟前）到二楼办公室领取公司产品价格表及《员工制度》各一份。