福特的供应链战略案例分析
福特内部供应链分析
福特内部供应链分析1. 引言本文旨在对福特公司的内部供应链进行详细分析，以帮助企业了解其现有供应链体系，并提出改进建议。
2. 公司概述福特是一家全球知名汽车制造商，在全球范围内拥有广泛的销售网络和生产基地。
该公司致力于设计、开发、制造和销售各类乘用车辆及相关零配件。
3. 采购管理a) 采购策略：介绍福特公司当前的采购策略，包括与主要合作伙伴之间的关系。
b) 物料需求计划（MRP）系统：描述使用何种物料需求计划系统来预测并满足产品所需要材料数量。
4. 生产流程管理a) 车辆组装线：阐述福特汽车如何通过高效率且精确安排工序来实现快速而质量稳定地完成整个生产过程。
b) 原材料加工厂: 描述原材料从仓库到成品入库前经历哪些环节处理, 包含检验等步骤.5. 库存控制与运输管理a) 库存管理：介绍福特公司的库存控制策略，包括如何最大限度地减少废品和过剩库存。
b) 运输管理：描述福特公司在产品运输方面采取了哪些措施来确保及时交付。
6. 供应商关系与合作a) 供应商选择标准: 解释为什么某个供应商被选中, 包含质量、价格等因素.b）危机处理计划: 描述当出现紧急情况或突发事件时，福特将如何与其主要供应商进行沟通并解决问题。
7. 质量管控a）质检流程：详述对于每一个零部件以及整车组装后所需要经历的各项测试项目，并且阐明不同环节之间相互联系性。
b）持续改进计划 : 讲述通过反馈信息从而提高生产效率和降低缺陷率.8. 改进建议基于以上分析结果，在本章节给出一些建议用以优化当前内部供应链体系9. 结论10.参考文献11.附件：- 福特汽车销售数据报告（年份）- 内部物料需求计算表格- 供应商评估报告（年份）法律名词及注释：1. 物料需求计划 (MRP)：一种用于预测和管理所需物料数量的系统，以确保生产过程中材料的准时到达。
2. 库存控制策略：指企业为了最大限度地降低库存成本而采取的各项措施与方法。
3. 质检流程: 指对产品进行质量测试并记录结果、分析数据，并在必要时采取纠正行动来提高产品质量。
“ 物流与供应链管理” 课程用 案例三 福特汽车公司：供应链战略
C3 福特汽车公司：供应链战略G121.谈谈你对现代信息技术(例如互联网技术)和高新科技对现在企业的影响？对现代企业而言，互联网技术的发展，网络经济的成熟，特别是作为网络经济核心内容之一的电子商务的发展，意味着企业在战略思想、管理理念、运行方式、组织结构等各个方面的革命性变革。
正是从这个意义上，我们说网络经济对现代企业的生存与发展，既是一种机遇，也是一种挑战。
可以这样断言，网络经济的兴起已经对现代企业的研发、生产、经营和管理的各个环节产生了重大的影响。
更为重要的是，经济全球化背景下网络经济的进一步发展完全有可能改变现代企业的基本商业运作模式，动摇在工业时代业已成为经典的战略思想和卓有成效的管理方法。
所以，互联网技术的发展对现代企业及其各方的影响相当重要的。
目前看来，互联网技术的发展对现代企业的影响至少可以简要地归纳为以下几个主要方面：（1）．对企业成长方式的影响。
进入互联网时代，经济正从由稳定的商品供应垄断者主宰转变为临时的商品供应垄断者主宰，大批量制造和大批量销售正在让位于大批量定制。
网络经济时代市场竞争的焦点不再集中于谁的科技更优良，谁的规模更强大，谁的资本最雄厚，而是要看谁最先发现最终消费者，并能最先满足最终消费者的需求，以及在短期内占有满足这种需求的排他性。
谁最先顺利地为消费者提供了其所需的商品或服务，谁就是成功者。
（2）．对企业经营方式的影响。
以网络化为基础的电子商务将极大地影响传统的企业经营方式，摆脱常规的交易模式和市场局限。
电子商务将要求企业经营方式和经营活动按照电子商务的交易规律和模式进行重组。
目前电子商务有三种较为流行的交易模式：第一种称为买方模式，可以利用买方强大的特点，向网络输送采购软件，通过网站与供应商保持固定联系，并向供应商收取佣金；第二种是卖方模式，即卖方建立供货网站，为购买者服务；第三种为单一产品供应商模式，许多销售通过网络促销同类产品。
（3）．对企业生产组织方式的影响。
福特案例分析
四.企业战略管理
4.确定评价标准、评价工作成绩和反馈。这三项要素贯穿战略实施的整个过程，对保证有 效的控制战略实施是必不可的 (1)确定评价标准 评价标准同战略目标一样，也应当是可以衡量的，易于衡量的。选择哪种评价标准体系取 决于企业所确定的战略目标及其战略 (2)评价工作成绩 企业不仅将实际成效与评价标准或目标相比较，而且也应当将自己的实际工作成绩与竞争 对手相对照。这样的比较更能发现自己的长处或弱点，
3．可行性：企业所能调集的各种 资源是战略制订和执行的硬约束。
一个好的战略不能超出企业现有 的资源边界
4．优越性：战略执行必须能起到 保持和增强企业现有竞争力的目 的
四.企业战略管理
二、有效的战略控制 要实现有效的战略控制，应该遵循以下几项原则 (1)适度控制原则。战略控制依据计划展开，要有一定的弹性 (2)重要性原则。对影响战略执行的重要事项进行控制，从而降低战略控制的成本，也能 保证战略执行的顺畅
通过集中生：产单一产品的早期发展战略
纵向一体化战略
福特新荷兰：有限公司﹣﹣同心多样化战略
四.企业战略管理
Stage 1
金融服务集：团 ﹣﹣跨行业的复 合多样化战略
Stage 3 调整战略
Stage 5
收购和合资经营 战略
Stage 2
其它跨行业的复 合多样化战略
Stage 4 放弃战略
四.企业战略管理
小组成员：徐一禾，陈梦杰，徐佳慧，杨叶叶
目录
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一.企业概述 二. 企业系统的功能 三.企业管理原理简述
四.企业战略管理
2
1
一.企业概述
福特汽车公司创立于美国，是世界最大的汽车企业之一，依靠着其产品卓越的性能和高端 的品质，成为美国最畅销的汽车之一，在海外市场的的影响力同样也是不容小觑的！福特 汽车公司早在工业革命结束后期就开发出了全世界第一条流水线，其公司的生产管理水平 都十分先进 新能源汽车时代到来之后，各家企业的发展也受到了很多的影响。为了最大限度地提高企 业盈利能力。除了可预测的库存管理外，共享零件、加强生产系统和物流效率以及减少人 力也在进行中。福特汽车公司在2019年开始裁员，逐渐从劳动密集型企业向技术密集型 企业转变
案例分析——福特公司的物流外包
案例分析福特汽车公司的物流外包1、福特公司概况福特公司总部设在美国密歇根州的迪尔.伯恩，公司创于1903年，此后迅速成长为一个世界范围内汽车制造及汽车相关产品和服务的领导者。
到1986年,福特公司成为世界最大的制造企业之一，是世界第二大汽车制造商和美国第三大工业公司.其创始人有一个梦想,就是要成为完全自给自足的行业巨头。
出了庞大的汽车制造，亨利。
福特还建造了内陆港口和错中复杂的铁路和公路网络。
为了确保原料供给,福特还投资了煤矿、铁矿、森林、玻璃厂。
甚至买地种植造油漆的大豆。
他还在巴西买了250万英亩的土地,建起了一座橡胶种植园，以满足他的汽车王国对橡胶的大量需求。
此外，他还想投资于铁路、运货卡车、内河运输、和远洋运输,这样整个原料的供应、制造、运输、销售等都纳入他所控制的范围.这是福特公司要建立世界第一个垂直一体化公司辛加计划的一部分.但随着政治、经济环境的不断变化和消费市场由卖方市场向买方市场转变,庞大的垂直一体化集团再也无法适应变化迅速、需求多样化的消费市场,福特公司发现独立与自己已控制之外的专业化公司不仅能够完成基本的工作,有一些工作甚至比福特自己的官僚机构做得更好。
所以公司管理层决定把除核心业务——制造轿车和卡车外，其他相关的进行外包，其中，最重要的是物流活动的外包。
2、福特汽车公司物流外包决策过程（1）、决定公司的核心能力在没有进行物流外包之前，福特公司为了确保原料的供给，公司总部建造了内陆港口和错综复杂的交通网络铁路、公路、海运，公司拥有庞大的车队用于运输物料和原材料配送，意图控制整个原材料的供应、制造、运输、销售过程。
但是，公司在汽车销售市场上却在走下坡路，不仅出口业务受到日本、韩国等新兴汽车生产国的强烈冲击，连国内市场也受到最大的对手通用公司的蚕食.公司决策层经过分析发现，物流活动并不是公司的核心竞争力。
福特公司对整个供应链进行了控制的做法不仅不能保持高的服务水平，相反带来了巨大的财务包袱,损害了公司汽车业务的发展。
rockford公司的供应链开发模型案例
rockford公司的供应链开发模型案例Rockford公司是一家知名的供应链管理解决方案提供商，他们开发了一种供应链开发模型，帮助企业提高供应链效率和可持续性。
以下是关于Rockford公司供应链开发模型的十个案例：1. 需求预测和订单管理：Rockford公司的供应链开发模型通过分析市场需求和订单数据，帮助企业准确预测需求并进行订单管理，以避免废品和库存积压的问题。
2. 供应商选择和评估：Rockford公司的供应链开发模型提供了一套供应商选择和评估的方法，帮助企业选择最合适的供应商，并确保他们能够按时交付高质量的产品。
3. 供应链网络优化：通过对企业供应链网络的分析和优化，Rockford公司的供应链开发模型可以帮助企业降低运输成本、提高交货速度，并确保产品可及性。
4. 库存管理：Rockford公司的供应链开发模型提供了一种综合的库存管理方法，帮助企业减少库存积压和库存损失，并确保产品的可用性。
5. 物流和运输管理：Rockford公司的供应链开发模型帮助企业优化物流和运输管理，降低运输成本、提高运输效率，并确保产品能够按时交付给客户。
6. 供应链可持续性：Rockford公司的供应链开发模型关注供应链的可持续性，帮助企业降低环境影响和社会责任，并确保供应链的长期稳定。
7. 信息技术支持：Rockford公司的供应链开发模型利用信息技术来支持供应链管理，包括供应链的可视化、数据分析和决策支持等功能。
8. 跨界合作和创新：Rockford公司的供应链开发模型鼓励企业与供应链伙伴进行跨界合作和创新，以共同提升供应链的效率和竞争力。
9. 风险管理：Rockford公司的供应链开发模型帮助企业识别和管理供应链风险，包括供应商倒闭、自然灾害等因素的影响，并提供相应的风险应对措施。
10. 持续改进：Rockford公司的供应链开发模型鼓励企业进行持续改进，不断优化供应链流程和策略，以适应市场变化和提高竞争力。
福特内部供应链.
在消费者个性化需求日益明显的时代，“戴尔模 式”在各个行业得到迅速普及，汽车行业也不例 外。目前，75%－90%的“迷你”型汽车都是按 照个性化定制改装0 美元到 6300 美元不等，可以满足消费者不 同的个性化需求。 福特这样的汽车巨头对“模块化定制”也抱有很 大希望，福特决定，作为开拓性的市场策略， 2006年将在一些城市扩大“按需定制”的试点。
福特内部供应链分析
福特公司简介
福特（Ford）是世界著名的汽 车品牌，为美国福特汽车公司 （Ford Motor Company）旗 下的众多品牌之一，公司及品 牌名“福特”来源于创始人亨 利·福特（ Henry Ford ）的姓 氏。福特汽车公司是世界上最 大的汽车生产商之一，成立于 1903年，旗下拥有福特 （ Ford ）和林肯（ Lincoln ） 汽车品牌，总部位于密歇根州 迪尔伯恩市（ Dearborn ）。 除了制造汽车，公司还设有金 融服务部门即福特信贷（Ford Credit ），主要经营购车金融、 车辆租赁和汽车保险方面的业 务。
“精细化管理”是企业通过精细化管理优化其产品开发、 生产制造、质量监控、产品销售和物流配送等管理流程， 并实现“零缺陷”、“准时化生产”、“零库存”等管理 目标。如今，这种管理理念已经被包括汽车产业在内的制 造业乃至服务业所采用。精细化管理及其对提高企业生产 率的效果是明显的，一般情况下，可以节省 50% 的生产 场所，合格率由 60% 提高到 90% 以上，在工人劳动强度 不变的情况下提高100%的产量。不仅如此，精细化管理 对诸如产品研发等环节也适用，通常可以缩短 50% 的流 程。目前，对精细化管理的研究已经遍布全世界，众多研 究与推广精细化管理的企业都获得了相当可观的成果。
二、精细化管理：丰田是楷模
福特的供应链——巴伦西亚变奏曲
福特的供应链——巴伦西亚变奏曲福特在巴西巴伦西亚的工厂已经变成全球最繁忙、最复杂的供应链。
工厂里的两条装配线能制造5种车型，还拥有全球出口分销中心。
福特公司为什么会选择这里，Marcus Williams来一探究竟。
西班牙地中海沿岸巴伦西亚省的Almussafes，得到西班牙汽车业历史上金额最大的投资，在2011年到2014年间共得到23亿欧元的投资，生产得到了极大的巩固。
期间，工厂推出4款新的车型和变体，而且是专门在这个工厂生产，为此还增加了一条装配线和整修线。
工厂目前的日产量是1,800辆，车型包括Mondeo, Kuga, Transit Connetc和Tourneo 接连式货车。
今年5月，福特西班牙还增加了S-MAX，Galaxy多人运输车和Vignale Mondeo。
今年各变体车型的产量有望达到400,000辆，而2014年的产量只有283,000辆。
Galaxy车型的车型完成了巴伦西亚的转型，每年的装配量将提高到450,000辆。
除此之外，工厂作为一个全球出口方，生产的80%都出口到75个国家和地区。
去年，福特发动机厂制造了504,475台发动机。
虽然发动机的产量因EcoBoost的生产转移至北美Cleveland工厂而受到一定影响，但是面向欧洲市场的发动机生产还将持续增长，而且巴伦西亚还将继续为Clevland提供发动机铸件和零部件。
因此人们都在猜想，为什么巴伦西亚的产量和供应比德国萨尔路易或科隆，甚至或北美工厂来的都要迅猛，而巴伦西亚新车型的供应商实际都来自这几个地方？福特公司拒绝对具体来源决定进行评论，但是巴伦西亚成为最具竞争力的工厂似乎没什么疑问，尤其去年还关掉了比利时根特工厂。
其中有些已经沦为宏观经济条件：欧元危机之后，经济改革在西班牙势在必行，包括更具灵活性的劳动法。
欧元走低还会刺激出口，比如向北美出口。
该工厂还拥有坚固的基础设施与技术基础，是福特全球工厂中效率最高的一个。
采购与供应链管理案例库06福特公司的企业竞争战略与供应链战略
福特公司的企业竞争战略和供应链战略福特汽车公司原是世界第二大汽车制造商，面对汽车产业激烈的竞争及在不断提高质量和缩短生产周期的同时大幅降低汽车的开发和组装成本的要求，福特开始仿效戴尔的“虚拟整合”，从供销模式上大大缩短从订单到交付的时间；并且进行了推动向拉动过程的转变。
从而把公司定位于包含供应商和客户的广大整合中，取得了成功而有利的地位。
1.福特的企业竞争战略分析（1）公司竞争战略的外部环境分析（EFE）福特公司竞争战略的外部环境分析结果如表所示。
福特公司 EFE 矩阵总加权分数为2.95分，低于平均水平，说明该公司战略在利用外部机会或回避外部威胁方面做得差强人意。
（2）福特公司竞争战略的内部环境分析（IEF）同样福特公司通过 IEF 矩阵，其总加权分数为2.68分，表明该公司的内部优势高于平均水平。
（3）竞争战略调整，通过以上分析，需要对福特公司的竞争战略做适当的调整。
调整如下：①采用回归汽车技术；②无期限减产；③大幅裁员，节省开支；④推行电子商务之路。
2.供应链战略分析（1）高效物流。
福特仿效戴尔的“虚拟整合”，从供销模式上大大缩短从订单到交付的时间；并且进行了推动式向拉动式过程的转变。
每天福特都与供应商和客户保持紧密的联系，通过网络进行协调沟通。
（2）供应链反应柔性化。
福特汽车公司要求其供应商在生产计划变化的时候能迅速反应。
（3）平台共享战略的推行。
福特公司将部署汽车配件供应链重新调整与汽车零部件供应商的关系，让汽车的设计与生产环节保持高度的一致性，以实现福特的全球平台共享战略。
（4）行业标准化和信息系统的支持。
3.福特竞争战略和供应链战略的匹配（1）在公共平台设计上，福特公司采用了先进的供应链管理软件，同时要求各供应商采用相应的软件，并建立价值链网站。
它能让零构件供应商随时随地了解福特公司的需求，有针对性地计划自己的生产。
然后又积极采用电子商务模式将产品直接销售给顾客，而这个订单网络又与企业和供应商的共享信息网络互联，最终实现一个贯穿于供应商、客户、企业的公共信息平台。
福特的顶级供应链之旅
4、福特公司整合和优化了供应链的前端和后 端，与主要供应商建立了一种长期、相互信 赖的关系，把它们当作合作伙伴儿不是竞争 对手。 5、加强了供应链的成本控制，在供应链价值 增加的不同过程中灵活运用不同的成本控制 方法。 6、对供应链的技术支持与帮助实现了福特与 供应商的双赢局面。
排航全 名运球 公十 司大
福特汽车公司的全球范围的采购已经有很长的历 史了，从20世纪70年代开始，它着重于评价全球范 围内的供应商，以获得一流的质量、最低的成本和 最先进的技术提供者。 全球资源配臵战略以及对供应商的其他要求使得 福特汽车的供应商在生产计划变化的时候能迅速反 应。采购策略以及福特与其供应商关系的转变不仅 降低了福特公司的生产成本，更提高了福特的生产 效率；对供应商的技术支持与帮助实现了福特与供 应商的双赢局面。
企业要最大限度地满足消费者的个性化需求，如果没 有有效的供应链管理，企业的运作成本将变得非常高。这就要 求企业在接到客户订单之后，迅速做出响应，在合理的时间、 向合适的供应商采购合适的模块化零部件，选择合理的地方进 行组装，选择合适的地方交货并以合理的途径付款和提供售后 服务。这一系列过程，都需要进行严密的管理和控制，如何控 制采购成本、如何控制存货、如何保证灵活性和及时性，都是 企业面临的问题。
案例三 福特汽车公司：供应链战略
案例三福特汽车公司：供应链战略一、福特公司案例简介福特汽车公司（Ford Motor Company），是一家生产汽车的跨国企业，在美国密歇根州迪尔伯恩（现公司总部所在地）由亨利·福特所创立，于1903年公司化。
在1913年公司已经发展出一套较完整的装配线和大规模生产技术。
1998 年年底时，福特汽车公司已经积聚了69 亿美元的利润，公司员工享受了创纪录的利润分配，销售利润率(1997 年为3.9％)有稳步的上升趋势。
然而，随着信息技术的提高，福特公司也面临着是否需要对其旧的供应链模式变革的困惑。
供应链系统的主管特里·塔凯，其领导的小组成员对是否采用戴尔等公司供应链模式出现了分歧……二、信息科技对现代企业影响(一)管理方式在信息技术不断发展的现代企业中，如果一个管理者还遵循着传统的管理方式，不能与时俱进的改变，将会造成决策落后于业务的发展和系统的建设，难以发挥信息技术的前瞻性作用。
此外，通过信息技术的大规模应用，现代企业的管理者将能更加快捷的了解企业的经营状况和业务情况，同时也需要企业管理者具备新的管理知识和管理能力。
(二)产品类型信息技术的使用和发展，将促使新的企业类型、产品类型、业务程序、知识渠道等的产生。
随着信息技术对各种业务系统改造的加剧，以信息技术为代表的新型技术型企业将不断涌现。
产品类型将不再是原来的单一的实实在在的物化产品，而是知识技术服务的无形产品与物化产品共同存在的混合型产品类型。
(三)竞争方式在现代企业，信息技术的大量使用，将使得企业间的竞争由原来有形的物化竞争逐渐转变为无形竞争。
无形竞争将比以往的网点、地盘等竞争更为激烈、更为残酷。
在客户问题解决过程中，个性化的技术服务和专家解决方案将是企业竞争的有力祛码，将为企业带来新的卖点和利润。
在飞速发展的现代商业经济中，集合大量信息技术的以客户为中心的全方位服务将比原来的单一产品更为客户所钟爱，更能赢得市场的认可。
福特公司供应链模式PPT课件
整合整个供应链信息系统：
• 供应链的协调运作建立在各节 点企业高质量信息传递与共享的 基础之上，供应链管理离不开迅速、及时的信息 技术的支持。 福特公司的一辆汽车由数万个零部件组成且是全球采购，零件 从世 界各地同时到达工厂，要保证库存不能过多，更需要信息 系统的支持。福特公司 利用计算机网络技术全面规划汽车供应 链中的物流、信息流、资金流，构建电子 商务采购和销售平台， 通过应用条码技术、电子数据交换技术、电子订货系统、 POS 数据读取系统等信息技术，使供应链成员能够及时有效地获取 需求信息并快 速响应，满足顾客需求。
品牌中的 4 个，市场份额下降，福特汽车公司成为全美最大汽车制造商，但和全球
最大的丰 田仍有较大差距。 福特汽车公司旗下拥有的汽车品牌有阿斯顿 ·马丁
(Aston Martin)、福特 (Ford)、美洲虎(Jaguar)、路虎(Land Rover)、林肯
(Lincoln)、马自达(Mazda)、 水星(Mercury)和沃尔沃（Volvo） 。此外，还拥
第14页/共20页Fra bibliotek加强供应链的成本控制： • 福特公司综合运用各种成本管理方法， 以价值链中成本增值率高的作业
为成本控制的重点， 在供应链价值增加的不同过 程中灵活运用不同的成 本控制方法。像福特公司北美货款应付部门，在进行流程 再造之前， 大 约有５００多名雇员， 是日本马自达公司同一部门人员的１００倍， 福 特公司通过分析和改在北美公司采购和支付货款的流程， 使其应付账款 部门的 人员减少了７５％，大大降低了公司的组织成本。此外，由于福 特公司每年必须 从海外制造厂大量采购汽车零配件， 零库存和准时运输 等旨在把周期时间缩短到 最低限度的供应链经营管理革新方式可以为福 特公司每年减少大量成本。
福特案例分析
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二、有效的战略控制 要实现有效的战略控制，应该遵循以下几项原则： （1）适度控制原则。战略控制依据计划展开，要有一定的弹性。 （2）重要性原则。对影响战略执行的重要事项进行控制，从而降低 战略控制的成本，也能保证战略执行的顺畅。 （3）例外原则。只有在战略预测与实际差异达到一定程度，出现例 外事件，才有必要调整战略，或对战略执行进行调控。 （4）适应性原则。战略控制根据不同单元在战略执行中的职责进行 控制。 （5）激励为主原则。战略控制如果能让战略执行者切实体会到执行 的利益，则更有利于激发执行战略的愿望。 （6）信息反馈原则。战略控制中的信息反馈包括两个方面，一是对 战略预测中的各种前提是否正确的信息进行反馈，以便战略调整； 二是对战略执行中的各种信息进行反馈，便于进行战略控制和调整 。
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与此同时： 南美大众公司 韩国起亚公司 日产汽车有限公司
• 福特汽车公司是世界最大的汽车金融服务提供者。拥Hertz汽 车出租公司(美国最大)，并在一些国外汽车厂家中占有股份 ，其中已实际控制日本马自达，美国之外的销售额为总量的 30%，现正出售在间接完全控制的提供金融，出租及相关服 务的Assonwtes First Capital Corp的股份。 1989年，福特斥资 25亿美元收购了“捷豹”品牌，2000年又斥资27亿美元将“ 路虎”品牌收归旗下。
二、福特公司的战略目标及选择
（一）福特公司的战略目标
全球投资计划
在推行公司最雄心勃勃的全球投资计划时，确 定、应用并改进最具效益的经营运作。 不断加强与经销商和供应商的伙伴关系。每 一雇员要为个人和集体的成功参与到确保顾 客满意的行动中来。 .继续在全公司灌输以人为本的文化理念 提供满足顾客需要的高质量的产品和服 务，并超出他们的期望。
案例江铃福特供应链改进
目标
作国际汽车界的“刘翔”－－有我 有我中国强
部，产品过时，老产品库存积压
22、公司管理层认为产品还在自己的仓库里，卖不
出去也是钱，不考虑仓储积压费用
23、运输部门是下属公司，赢利不赢利没关系，是
否按时送到也不重要，只要把车送出去就可以了
24、质量管理工作仅限于事后把关，以抽样检验的
方式防止缺陷产品流入市场 25、供应商数量较多，良莠不齐
结果
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生产成本增加 各部门互相推卸责任，生产效率低 整车和零部件库存积压，资金周转困难 赢利无望 质量不稳定 供应商、员工和客户不满意
请应用供应链管理思想，分析江铃
在与福特汽车合作前存在哪些问题？
这些问题如何在合作后应用JIT思
想进行改进？
诊断与下药
病症一： 病变现象－－产需脱节
17.
18、至于销售货款是否收回不关心，认为是财务部门的事 19、市场变化后，销售部门通知生产部门减少产量， 但生
产部门不知道应该减产多少，为什么减产
20. 财务部门因不能收到足够的销车款，因而不能全额支付
零部件供应商，供应商供货因而有时及时，有时供应不 上。同时不清楚到底卖了多少车
21. 市场要求变化的信息没有及时反馈到计划部，产品设计
生产线柔性化（多条生产线（全顺系列商用车、JMC轻卡 系列、匹卡系列、陆风SUV越野车系列），专业化生产）
信息渠道归一化，信息手段现代化Fra bibliotek
不合格的供应商要撤换
非核心业务剥离（运输、仓储、销售、售后均可以外包）
二、内科治疗
药物调理－－机制建设
（信息共享机制、协同计划机制、联合库存管理机 制、激励机制（新）、质量保障机制、供应商合 作机制、供应商选择机制、技术集成机制、 ……）
福特汽车供应链给力
福特汽车:供应链“给力”在过去10年，全球主要的汽车巨头在服务备件供应链中经历了三个领域的巨大变化：精益、快速高效以及成本效益。
福特也不例外。
1908年福特汽车公司生产出世界上第一辆属于普通百姓的汽车——T型车，世界汽车工业革命就此开始。
1913年，福特汽车公司又开发出了世界上第一条流水线，这一创举使T型车一共达到了1,500万辆，缔造了一个至今仍未被打破的世界记录。
福特先生为此被尊为“为世界装上轮子”的人。
作为世界上最大的汽车制造商之一，公司收入将近1180亿美元，在全球近20万名雇员。
但是该公司服务备件供应链可谓异常复杂。
其在美国的服务备件运营业务就包括了250000个部件（这相当于大约150万SKU），面对着约1500家供应商和4000家经销商。
服务备件网络为众多客户提供服务——从小城镇里的小经销商到大型汽车批发商，他们都需要。
这还包括大量不同的部件、在尺寸、需求数量和季节性等方面各有不同：有的零件需求量很大，比如火花塞，有的零件则是一年要不了太多，比如内饰产品等。
在目前异常激烈的竞争环境下，高服务水准至关重要。
如果美国经销商在下午4时向福特订购快速消耗品，公司的目标是第二天上午10时之前就要交付。
否则对于消费者而言，一旦汽车维修缺这少那，留给客户的只有“痛苦”，那么下次可能就用脚投票了。
此外，福特公司也面临着每一个服务备件组织同样面临的关键挑战：在向客户提供优异的服务，以及在最小化采购、物流和库存费用之间如何建立平衡？该公司还必须满足越来越多的新车发布后，对于各种零部件需求增多这个难题。
在新车进入市场前，在经销商那里要准备好更换备件数量，这实际上涉及到了供应链中的预测功能。
一方面在哪儿放维修配件，另一方面存放数量有多少，这些都需要精准预测。
那么福特是如何解决这个复杂的供应链问题？在过去10年，全球主要的汽车巨头在服务备件供应链中经历了三个领域的巨大变化：精益、快速高效以及成本效益。
福特也不例外。
福特公司战略选择案例分析
福特公司战略选择案例分析战略选择案例分析福特公司的战略选择福特汽车公司鲜明地证明了一个大公司如何向多个战略方向出击。
(一)集中生产单一产品的早期发展战略在早期，福特公司的发展是通过不断改进它的单一产品——轿车而取得的。
在1908年制造的T型轿车比以前所有的车型有相当大的改进。
在它生产的第一年，就销售了10000多辆。
1927年，T型轿车开始将市场丢给了它的竞争对手。
福特公司又推出了A型轿车，该轿车集中了流行的车体款式和富于变化的颜色。
当A型轿车开始失去市场、输给它的竞争对手的时候，在1932年，福特公司又推出了V-8型汽车。
6年后，在1938年Mercury型车成为福特公司发展中档汽车的突破口。
福特汽车公司也能过扩大地区范围进行发展。
在1904年，它进入加拿大市场的举动就证明了这一点。
也是在它的发展早期，福特公司采用了同心多样化战略，在1917年，开始生产卡车和拖拉机，并且在1922年，收购了林肯汽车公司。
集中化战略:即指企业集中使用资源，以快于过去的增长速度来增加某种产品的销售额和市场占有率。
集中化战略使用于以下行业企业:?具有完全不同的用户群;?各个细分市场没有完全开发;?企业资源不允许其追求广泛的细分市场。
(二)纵向一体化战略福特汽车公司的多样化生产集团是后向一体化战略的杰出实例。
下面介绍福特公司在这一集团中几个部门的作用。
1、塑料生产部门——供应福特公司百分之三十的塑料需求量和百分之五十的乙烯需求量。
2.、福特玻璃生产部门——供给福特北美公司的轿车和卡车所需的全部玻璃，同时也向其他汽车制造商供应玻璃。
这个部门也是建筑业、特种玻璃、制镜业和汽车售后市场的主要供应商。
纵向一体化是企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略，它包括前向一体化和后向一体化。
前向一体化战略是企业自行对本公司产品做进一步深加工，或者资源进行综合利用，或公司建立自己的销售组织来销售本公司的产品或服务。
如钢铁企业自己轧制各种型材，并将型材制成各种不同的最终产品既属于前向一体化。
福特的供应链战略案例分析
福特的供应链战略案例分析一、写作目标通过对福特的供应链战略的分析，做出正确的决策，如何利用新兴信息技术（如互联网技术）和源自新兴高技术产业的创意来改变供应商的交往方式。
二、立场陈述通过对此案例的分析，我组的观点是：福特汽车公司应该仿效戴尔那样的公司进行“虚拟整合（virtual integration）”，这样积极利用技术来减少流动资金和库存过期。
这样既可以缩短从订单到交付的时间，又可以降低成本，从而提高利润。
三、决策选项1、仿效戴尔那样的公司进行“虚拟整合”。
2、依然按现行的供应链经营企业。
四、决策标准1、福特汽车公司原本是世界第二大汽车制造商，但是自20世纪70年代以来，美国三大汽车制造商——通用汽车、福特和克莱斯勒——目睹了它们的本国市场被诸如丰田等国外汽车制造商的扩张所侵蚀。
加之发展中国家和工业化国家都意识到汽车制造所带来的财富和就业效应所采取的一系列措施，这都使得这个产业还面临这生产能力持续过剩的问题。
2、面对在不断提高质量和缩短生产周期的同时大幅度降低汽车的开发和组装成本的要求，福特和其他大的汽车制造厂商正在寻找利用其规模效应和全球市场的途径。
3、福特在1995年“福特2000”计划中要求通过再造和全球化公司的组织和过程，以实现成本的大幅度降低。
公司主要的再造项目始于公司的主要过程，如订单到交付（OTD）和福特生产系统（FPS）等，其目的是实现OTD时间从60多填缩减至15天以下的目标。
福特的新全球举措需要使用技术来克服由地理因素所带来的信息障碍，人们普遍认为IT也能被部署在供应链领域，来极大地改善物料流和降低库存——亦即用信息代替库存。
五、证明建议使用的选项1、选用仿效戴尔的“虚拟整合”可以从供销模式上大大的缩短从订单到交付的时间（模式比较如资料1）。
2、可以通过对比戴尔与福特汽车的近几年的财务状况（如资料2）来说明，应用“虚拟整合”的戴尔的年利润要比福特的高出很多。
3、“虚拟整合”要求对基础性业务进行变革，其中一些如推动式向拉动式过程转变的变革。
(完整word版)案例分析——福特公司的物流外包
案例分析福特汽车公司的物流外包1、福特公司概况福特公司总部设在美国密歇根州的迪尔.伯恩，公司创于1903年，此后迅速成长为一个世界范围内汽车制造及汽车相关产品和服务的领导者。
到1986年，福特公司成为世界最大的制造企业之一，是世界第二大汽车制造商和美国第三大工业公司。
其创始人有一个梦想，就是要成为完全自给自足的行业巨头。
出了庞大的汽车制造，亨利.福特还建造了内陆港口和错中复杂的铁路和公路网络。
为了确保原料供给，福特还投资了煤矿、铁矿、森林、玻璃厂。
甚至买地种植造油漆的大豆。
他还在巴西买了250万英亩的土地，建起了一座橡胶种植园，以满足他的汽车王国对橡胶的大量需求。
此外，他还想投资于铁路、运货卡车、内河运输、和远洋运输，这样整个原料的供应、制造、运输、销售等都纳入他所控制的范围。
这是福特公司要建立世界第一个垂直一体化公司辛加计划的一部分。
但随着政治、经济环境的不断变化和消费市场由卖方市场向买方市场转变，庞大的垂直一体化集团再也无法适应变化迅速、需求多样化的消费市场，福特公司发现独立与自己已控制之外的专业化公司不仅能够完成基本的工作，有一些工作甚至比福特自己的官僚机构做得更好。
所以公司管理层决定把除核心业务——制造轿车和卡车外，其他相关的进行外包，其中，最重要的是物流活动的外包。
2、福特汽车公司物流外包决策过程（1）、决定公司的核心能力在没有进行物流外包之前，福特公司为了确保原料的供给，公司总部建造了内陆港口和错综复杂的交通网络铁路、公路、海运，公司拥有庞大的车队用于运输物料和原材料配送，意图控制整个原材料的供应、制造、运输、销售过程。
但是，公司在汽车销售市场上却在走下坡路，不仅出口业务受到日本、韩国等新兴汽车生产国的强烈冲击，连国内市场也受到最大的对手通用公司的蚕食。
公司决策层经过分析发现，物流活动并不是公司的核心竞争力。
福特公司对整个供应链进行了控制的做法不仅不能保持高的服务水平，相反带来了巨大的财务包袱，损害了公司汽车业务的发展。
案例之福特汽车公司物流供应链战略
案例三福特汽车公司：供应链战略供应链系统的主管特里·塔凯(Teri Takai)在她的日历上留出了这段时间来思考准备向其高级经理们提出的建议。
高级经理们所提出的问题被普遍认为是对福特的前途具有极其重要的意义：公司该如何利用不断出现的信息技术(例如互联网技术)和来自高新科技行业的思想来变革与供应商之间的相互作用方式，对于这一问题，特里·塔凯领导的小组成员有着不同的观点。
一些人认为新技术不可避免地会使全新的商业模式得到盛行，福特需要从根本上重新设计其供应链及其他活动，否则的话，将面临落后的危险。
这一群体赞成“虚拟一体化”，参考如戴尔等公司的供应链构建福特的供应链。
戴尔公司通过大胆地利用技术，减少了流动资金和降低了库存过时的风险。
①该主张的支持者认为尽管由于历史原因以及由于汽车产品的内在复杂性，汽车行业十分复杂，但是没有理由认为这种商务模式不能为福特公司应尝试的方向提供一个概念性的蓝图。
另一群体比较谨慎。
这一群人认为汽车行业与相对较新的行业，如计算机制造业之间的差别是很重要和巨大的。
一些人注意到，例如相对于戴尔计算机公司，福特的供应商网络具有更多的层次和涉及更多的公司，并且福特的采购组织历来就比戴尔的采购组织起着更加显著和独立的作用。
在仔细分析的时候，这些差别以及其他方面的不同引起了许多复杂的问题，因此很难确定合适和可行的流程重新设计的范围。
在阅读她领导的小组所提供的文件时，特里·塔凯想起了首席执行官雅克·纳塞(Jac Nasser)最近在全公司范围内对股东价值和客户反应所做的强调。
人们普遍承认，戴尔在这些方面已经取得了成功，但是同样的方法对于福特来说是否能够取得同样的结果呢?公司与行业背景1998年年底时，福特汽车公司已经积聚了69亿美元的利润，公司员工享受了创纪录的利润分配，销售利润率(1997年为3.9％)有稳步的上升趋势。
公司的卡车业务位于全球第一。
公司代替了克莱斯勒，成为美国汽车工业单车利润(1，770美元)最高的企业，并且成为1997年J．D．发动机首次质量研究中质量提高幅度最大的汽车制造商(位于第4名，仅次于本田、丰田和尼桑)。
战略管理福特案例详细分析
战略管理福特案例详细分析福特汽车公司是一家国际性的汽车制造商，成立于1903年。
在过去的一百多年里，福特汽车一直是全球汽车制造业中的重要参与者。
在21世纪初，全球汽车制造业经历了许多挑战，福特汽车也面临着巨大的竞争压力和一系列的问题。
为了应对这些挑战，福特汽车采取了一系列的战略管理举措，下面我们将进行详细分析。
1. 发展和应用新技术随着科技的不断发展，汽车制造业也在不断创新和变革。
福特汽车意识到了这一点，并在战略管理中强调了技术发展和应用。
福特汽车推出了车联网技术，让汽车与网络连接起来，实现无缝通信。
此外，福特汽车也在研发电动汽车和混合动力汽车，以应对环保问题和节能问题。
这些新技术的应用不仅提高了福特汽车的产品竞争力，也为公司的可持续发展打下了基础。
2. 加强品牌建设和营销随着消费者需求和市场环境的不断变化，品牌建设和营销也越来越重要。
福特汽车在战略管理中注重加强品牌建设和营销，通过各种广告和促销活动，提高了品牌知名度和消费者的认知度。
此外，福特汽车还注重了消费者的需求，推出了更符合市场需求的产品，例如SUV车型，满足了消费者对于空间和越野性能的需求。
3. 优化供应链和生产管理供应链和生产管理对于汽车制造业来说，是非常关键的一环。
福特汽车在战略管理中也注重了供应链和生产管理的优化。
福特汽车通过优化供应链管理，提高了供应链的稳定性和效率。
福特汽车还通过引进现代化生产设备，提高了生产效率和产品质量，降低了生产成本。
这些优化措施不仅提高了企业的竞争力，也为企业的可持续发展打下了基础。
4. 加强组织变革和人才管理企业的变革和人才管理也是企业战略管理中的重要环节。
福特汽车在战略管理中注重了组织变革和人才管理。
福特汽车加强了公司内部的沟通和协作，优化了公司的组织结构和流程。
福特汽车还通过招聘和培训优秀的人才，提高了公司的技术和管理水平，增强了企业的核心竞争力。
总的来说，福特汽车采取了一系列的战略管理举措，以应对市场环境和竞争压力。
案例12-4：福特——顶级供应链之旅
案例12-4：福特——顶级供应链之旅案例12-4：福特——顶级供应链之旅主题词：供应链，信息，节约型系统全球汽车制造商强手之一的美国福特汽车公司，运往世界各地装配厂的备件集装箱的远洋运输数量每年不少于200000标准箱，福特汽车公司物流总部专门承担福特汽车公司的全球性供应链管理，其中包括设备、设施、物料、服务等方面的运输和外包采购。
由于福特汽车的整车产品和汽车零部件远销世界各地，集装箱运输目的地几乎到处都有，福特汽车产业供应链并不像“链”本身那么简单，而是错综复杂的全球性网络。
大量的国际性加工业务和销售服务当然是必不可少的。
1.观测需求福特汽车公司的供应链管理的重中之重就是其强大的物流和信息流，其麾下的各大汽车制造商均必须把供应链信息和功能集中在一个单一的全球物料制造系统中，促使福特汽车公司供应商直接拥有或者即时获得零时间库存和运输信息。
最近几年，福特汽车公司致力于将这种策略扩展成为集成化的采购战略，它的目标是建立一个适于全球制造的汽车生产环境，零部件的设计、制造、采购以及组装都是在全球范围内进行的。
福特汽车公司建立了日报交货系统，专门应用于它的17个分厂。
该系统反映各厂每天生产原材料大致的需求量。
尽管福特汽车公司不要求它位于世界各地的供应商在美国开设仓库，能否从当地仓库实现JIT供货仍然是福特汽车公司评价选择供应商的关键标准。
而坚持JIT管理机制的汽车制造公司的关键优势就是确保“港-港及时运送”原计划的全面实施，指标的全部到位，这也是全球资源配置成功与效率的关键所在。
2.精诚合作福特汽车公司与供应商保持紧密合作，并在适当的时候为供应商提供一定的技术培训，这与不同地区以及公司的不同需求有关。
一般而言，发达地区的供应商需要的技术支持比不发达地区供应商的要少。
不少国外供应商都与福特汽车公司在工程、合作设计等方面保持着良好的合作关系。
因此对于很多关键部件，福特汽车公司都有当地供应商相关职员提供的有力技术支持，与全球供应商之间的技术交流困难也因此而得到缓和。
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福特的供应链战略案例分析
一、写作目标
通过对福特的供应链战略的分析，做出正确的决策，如何利用新兴信息技术（如互联网技术）和源自新兴高技术产业的创意来改变供应商的交往方式。
二、立场陈述
通过对此案例的分析，我组的观点是：福特汽车公司应该仿效戴尔那样的公司进行“虚拟整合（virtual integration）”，这样积极利用技术来减少流动资金和库存过期。
这样既可以缩短从订单到交付的时间，又可以降低成本，从而提高利润。
三、决策选项
1、仿效戴尔那样的公司进行“虚拟整合”。
2、依然按现行的供应链经营企业。
四、决策标准
1、福特汽车公司原本是世界第二大汽车制造商，但是自20世纪70年代以来，美
国三大汽车制造商——通用汽车、福特和克莱斯勒——目睹了它们的本国市场
被诸如丰田等国外汽车制造商的扩张所侵蚀。
加之发展中国家和工业化国家都
意识到汽车制造所带来的财富和就业效应所采取的一系列措施，这都使得这个
产业还面临这生产能力持续过剩的问题。
2、面对在不断提高质量和缩短生产周期的同时大幅度降低汽车的开发和组装成本
的要求，福特和其他大的汽车制造厂商正在寻找利用其规模效应和全球市场的
途径。
3、福特在1995年“福特2000”计划中要求通过再造和全球化公司的组织和过程，
以实现成本的大幅度降低。
公司主要的再造项目始于公司的主要过程，如订单
到交付（OTD）和福特生产系统（FPS）等，其目的是实现OTD时间从60多
填缩减至15天以下的目标。
福特的新全球举措需要使用技术来克服由地理因素
所带来的信息障碍，人们普遍认为IT也能被部署在供应链领域，来极大地改善
物料流和降低库存——亦即用信息代替库存。
五、证明建议使用的选项
1、选用仿效戴尔的“虚拟整合”可以从供销模式上大大的缩短从订单到交付的时
间（模式比较如资料1）。
2、可以通过对比戴尔与福特汽车的近几年的财务状况（如资料2）来说明，应用
“虚拟整合”的戴尔的年利润要比福特的高出很多。
3、“虚拟整合”要求对基础性业务进行变革，其中一些如推动式向拉动式过程转变
的变革。
相比戴尔，福特在需求预测方面做的比较薄弱，而需求预测拉动整个价值链。
六、对选项的批评
1、新技术不可避免地促进全新业务模式的盛行，因而福特需要从根本上重新设计
它的供应链和其它活动，否则就会有被甩到后面的危险。
2、福特现行的供应链在需求预测的方面存在着不足，不能很好的拉动整个价值链。
七、建议的主要缺点
1、汽车企业与类似与计算机制造的相对新兴企业之间的差异是重大并且实质性
的，相对于戴尔，福特的供应商网络有着更多的层次和企业，并且福特的采购
部门历来扮演着比戴尔更为显赫和对立的角色，当仔细考察这些差异和其他因
素时，复杂性便凸显出来，这使得很难确定过程再造的适宜和可行范围。
2、相对与戴尔，福特汽车产品固有的复杂性，汽车业务的复杂，加之一些历史原
因使福特不能像戴尔那样轻松的整合。
八、行动计划
短期行动计划：加强市场需求预测，尽可能的满足主流客户的需要。
长期行动计划：改变供销模式，缩短从订单到交付的时间，适当的减少分销渠道，增加直销渠道，实施“虚拟整合”。
九、主要风险及应对
风险：由于在福特，采购在组织上是独立于产品开发部门的，并且从过去直到现在都是福特中的强势团体，尚不清楚这如何在虚拟整合程度更高的系统中运作。
应对：加强采购部门与开发部门的联系。
资料1：戴尔与福特的销售模式的比较
戴尔：直销模式
资料2：。