企业资源规划ERP资料
1企业资源计划(ERP)概述.ppt
信息化可以帮助企业:
规 ❖从范信“管人理息治”化到“能法治够” 使企业内部效率高、
外❖部与国信际惯息例快接灵速轨应、变 决策科学迅速,在激
烈的市场❖❖时应竞间对是内争第外一环中位境的的始竞瞬争息终要万素变处于有利的地
位。
正确决策
❖实时信息,决策有据
❖面对挑战,不失良机
合作竞争
❖优化/强化企业的供应链 ❖协同运作,双赢/多赢
2021/8/23
第1章 企业资源计划(ERP)概述
1.1 企业管理与企业信息化建设 1.2 企业资源计划(ERP)概念 1.3 企业资源计划(ERP)目标 1.4 企业资源计划(ERP)的发展 1.5 ERP在我国的应用
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知识重点
● 企业信息化的含义、意义、内容 ● 企业信息化与企业资源计划(ERP) l ● 企业资源计划(ERP)的概念与发展过程 l ● ERP在我国的实施与应用情况 ● 企业实施ERP的主要作用 ● ERP在我国的应用过程(四阶段)
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2、什么是企业信息化?
是否“计算机+企业网络=企业信息化”? 企业是否实现信息化,可从五个方面评判:
● 管理思想、管理手段是否现代化 ● 资源是否全面集成并能有效利用 ● 信息数据是否共享 ● 经营决策是否智能化 ● 商务运作是否电子化
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2021/8/23
20世纪的产品增值过程
2021/8/23
战略:现代化、信息化
经济 发展 和生 活水
平
T1—1950
美国 中国 T2--2000
后发效应 工业化轨迹
美国的新经济
工新信型业息工化化业促带化 差距进缩动小信工息业化化
《企业资源计划ERP》复习资料[2014]
39、产品的成本由下面哪些项目构成? ( B ) 。 A、只有直接材料费和销售费 B、只有直接材料科费、直接人工费和制造费 C、只有直接人工费和销售费 D、只有直接材料费、制造费和销售费 40、下面哪些功能不是ERP为生产管理专业化提供的工具? ( D ) 。 A、主生产计划 B、物料需求计划和能力需求计划 C、投入/产出报告和派工单 D、安全库存
D、便于建立供应商 32、下面哪一项活动关注生产过程中最短期的计划? ( D ) 。 A、生产规划 B、主生产计划 C、物料需求计划 D、生产活动控制 33、在ERP软件系统中通常设置哪些成本类型? ( D ) 。 A、只有标准成本 B、只有标准成和现行本标准成本 C、只有标准成本、现行标准成本和实际成本 D、标准成本、现行标准成本、模拟成本和实际成本 34、ERP系统的哪些功能为市场销售部门和生产部门的协调工 作提供了支持? ( A ) A、主生产计划和ATP数据 B、库存管理功能 C、能力计划功 能 D、安全库存 35、能力需求计划的主要目的在于评价如下哪些因素?( C) A. 负荷和提前期 B. 只有负荷 C. 负荷和能力 D. 提前期和能力 36、如下哪些是增加能力的方法? ( D ) A. 增加班次 B. 安排加班 C. 增加设备 D. 以上所 有各项 37、以下哪一项不属于采购作业管理的工作内容? ( D ) 。 A、货源调查和供应商评审 B、采购订单跟 踪 C、到货验收入库 D、制定采购计 划 38、确定工序优先级的方法有哪些? ( D ) 。 A、面向库存生产,面向订单生产,面向订单装配 B、订货点法,按需订货,经济订货批量 C、毛需求,净需求,安全库存 D、紧迫系数法,最小单个工序平均时差法,订单的最早 完成日期法
2、 名词解释。 1、什么是信息化? 答:信息化指由工业社会向信息社会前进的动态过程。在这个过程中 , 整个社会通过普遍地采用信息技术和电子信息设备 , 更有效地开发 信息资源 , 使信息资源创造的价值在国民生产总值中的比例逐步上升 直至占主导地位。 2、主生产计划:是指确定每一具体的最终产品在每一具体时间段内生 产数量的计划。 3、什么是项目管理? 答:项目管理是指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方 法,把各种资源应 用于项目,以实现项目的目标,使得项目能够满足 项目相关利益者的需要和期望。 4、什么是在制品? 答:在制品是指从原材料投入到成品入库为止,处于生产过程中尚未 完工的所有毛坯、 零件、部件以及全部加工完毕等待检测和验收的产 品的总称。 5、质量管理:确定质量方针、目标和职责并在质量体系中通过诸如质 量策划、质量控 制、质量保证和质量改进使其实施的全部管理职能的 所有活动。 6、什么是提前期? 答:提前期又称前置期,是指为按时完成本工序工作,需要以前工序 提前开始的时间, 包括排队时间、运输时间、准备结束时间以及加工 时间等。
企业资源计划学习资料
企业资源计划《企业资源计划(ERP)》复习提纲1. 什么是订货点法?订货点法有什么局限性?订货方法(ROP)是一种使库存量不得低于安全库存的补充库存的方法。
企业在实际生产运营中存在着需求的不确定性或订货到交货这段时间中的不确定因素,这些不确定因素会导致补充订货到来之前的库存短缺,常常不是库存过量积压就是库存短缺。
2. MRP、MRPⅡ、ERP的含义是什么?MRP:物料需求计划,是指在产品生产中针对构成产品的各种物料的需求量与需求时间所作的计划。
MRPⅡ:是对制造业企业资源进行有效计划的一整套方法,是一个围绕企业的基本经营目标,以生产计划为主线,对企业制造的各种资源进行统一的计划和控制,使企业的物流,信息流,资金流流动畅通的动态反馈系统。
ERP:是一个满足以下功能的,建立在信息技术基础上,以系统化的管理思想为企业决策层以及员工提决策运行手段的管理平台。
四个功能--超越MRP的范围集成功能。
支持混合式的制造环境。
支持能动的监控能力。
支持开放的C/S计算环境。
4. MRP的前提条件是什么?1)要有一个生产计划2)赋予每一个物料一个独立的物料代码3)计划编制期间必须有一个代码表示的物料清单4)完整的库存记录5. MRP系统可以为企业提供哪些输出信息?1)对各种物料的具体需求,包括需求量和需求时间。
2)订单或生产提料单的发出时间,这些结果被称为措施(或决策)提示信息。
6. 什么是独立需求和相关需求?独立需求:某项物料的需求量不依赖于企业内其它无量的需求量而独立存在(产品)相关需求:某物料的需求量可由企业内其他物料的需求量决定。
(MBOP决定)7. 什么是毛需求?什么是净需求?毛:为满足市场预测或客户订单需求,或上级物料项目的订货需求而产生的对该物料的需求。
净:从毛需求中减去库存可用量和预计入库量之后的差。
8. MRP 是如何进行计算的?本时区库存=上时区库存+本时区预计入货-本时区需求11. MRPⅡ的特点是什么?1)把企业中的各个子系统连接起来,形成了面向整个企业的一体化系统。
企业资源计划(ERP
第一节 物料需求计划(MRP)
MRP——Material Requirement Planning, 是20世纪60年代发展起来的一种计算物料
需求量和需求时间的系统。 MRP是对传统库存计划方法——订货点法
的改进。
3
一、MRP概述
从40年代初期直至60年代中期,企业一 般用订货点法作为编制库存计划和控制 库存量的基本方法。
MRP以物料为中心组织生产运作,要求企业的 所有生产经营活动必须以用户的需求为标准, 要以需求产品的物料转化来组织一切制造资源, 反映了按需生产的思想理念,体现了以顾客为 中心的服务宗旨。
10
MRP的目标
及时取得生产所需的原材料和零部件, 保证按时供应用户所需产品;
保证尽可能低的库存水平; 计划生产活动与采购活动,使各部门生
企业的综合计划是按产品大类制定的(如 表1),而主生产计划则是按产品项目进 行编制(如表2)。
16
24型产量(辆) 28型产量(辆)
表1 某自行车厂的综合生产计划
1月
2月
10 000
15 000
30 000
30 000
3月 20 000 30 000
表2 某自行车厂24型自行车主生产计划(MPS)
MRP的计算基于两个原理:
➢ 按照反工艺路线以及主生产计划要求的最终产品数量和 交货期,依据物料清单、库存状态文件,从最终产品向 下层层分解,计算出每种物料的订购/生产的时间和数 量。计算机在处理时是依据项目的层次码选择处理的先 后顺序,最上层项目首先处理,以后逐层向下分解,逐 层计算毛需求和净需求。
1月
2月
3月
周次
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
企业资源规划
企业资源规划企业资源规划(Enterprise Resource Planning,ERP)是一种综合管理系统,通过整合与管理企业各个部门与业务流程相关的信息,提高组织内部的协同效率,实现资源的优化配置和全面的决策支持。
本文将探讨企业资源规划的定义、实施步骤以及对企业的影响。
一、企业资源规划的定义企业资源规划是指利用信息技术手段,将企业的各个业务领域的信息相互关联,形成一个统一的信息管理系统。
在这个系统中,各个部门之间的信息可以共享、协同工作,从而实现资源的高效管理。
企业资源规划的目标是提高企业的生产效率、降低成本、增强竞争力。
二、企业资源规划的实施步骤1. 确定需求:在实施企业资源规划之前,企业需要明确自身的需求,包括业务流程的改进、信息系统的集成、数据的管理等方面的需求。
只有清楚了解自身需求,才能选择适合的ERP系统。
2. 系统设计:根据企业的需求,进行ERP系统的设计。
系统设计包括业务流程的重构、数据模型的建立以及各个模块的功能设计等。
3. 系统实施与测试:在系统实施阶段,需要对ERP系统进行安装、配置和数据导入等操作。
同时,为了保证系统的正常运行,还需要进行系统的测试,包括功能测试、性能测试和安全测试等。
4. 培训与推广:在ERP系统实施完成后,需要对企业员工进行培训,使其能够熟练地操作ERP系统。
此外,还需要通过内部宣传和推广,提升员工对ERP系统的认知度和使用率。
5. 运维与升级:ERP系统的运维工作十分重要。
企业需要建立健全的系统运维机制,保证系统的稳定运行。
同时,定期对系统进行升级,以适应企业的变化需求和技术的更新。
三、企业资源规划对企业的影响1. 流程优化:企业资源规划可以帮助企业优化业务流程,消除冗余环节和人为干预,提高工作效率和质量。
2. 数据一致性:企业资源规划将各个部门的信息整合在一起,保证数据的一致性和准确性,减少信息的传递和处理错误。
3. 决策支持:企业资源规划提供了全面、准确的数据分析和报表,为企业决策提供支持。
企业资源规划
减少人力成本
通过自动化和智能化管理,减少人力成本,提高工作效率。
提升企业决策水平
数据驱动决策
通过数据分析,为企业提供科学、准确的决策依据,提高决策水 平。
实时监控与预警
实时监控企业运营状况,及时发现和解决潜在问题,预防风险。
战略规划与预测
基于数据分析,制定企业战略规划和预测未来发展趋势,提高战略 规划水平。
企业资源规划的未来发展
企业资源规划技术的发展趋势
云计算技术
云计算为企业资源规划提供了灵活、可扩展的部署方式, 降低IT成本,提高数据处理能力。
大数据分析
通过大数据技术,对企业资源规划产生的海量数据进行挖 掘和分析,为企业决策提供有力支持。
人工智能与机器学习
人工智能和机器学习技术在企业资源规划中的应用,能够 实现自动化决策和智能优化。
对系统的各个模块进行集成测 试,确保模块之间的协调性和 稳定性。
系统上线
经过测试验证后,正式上线企 业资源规划系统,开始为企业 提供服务。
数据迁移与初始化
将旧系统中的数据迁移到新系 统中,并进行必要的初始化操
作。
后期维护与优化
日常维护
定期对系统进行维护,确保系统的稳 定运行和数据的安全性。
功能优化
。
功能模块设计
根据企业业务需求,设 计系统的功能模块,满 足企业的日常运营和管
理需求。
数据库设计
设计高效、稳定的数据 库结构,确保数据的准
确性和安全性。
界面设计
设计友好、易用的用户 界面,提高员工的使用
体验和效率。
系统测试与上线
单元测试
对系统的各个模块进行单元测 试,确保每个模块的功能正常
企业资源规划(erp)
处理制约因素五个步骤
1 找出系统的制约因素。分清重要性顺序 2 千方百计挖掘制约因素的潜力 3 调整其它相关的各种因素。按照瓶颈工序的“行军鼓点”安排计划 4 运用各种分析方法,找出缓解系统制约因素的措施 5 若第4步改变了原有的制约因素,则回到第1步反复运行
M.E.Porter 教授的价值链
企业基础(管理/计划/财会/法律/政府事务/质量)
双赢 / 多赢 企业必须:在满足客户价值的前提下, 提高产品和服务质量,降低成本,获取利润
质量 客户价值
价格
产品 服务 成本 利润
企业提供
企业控制 企业价值
3. MRP —— 不出现短缺又不积压库存
重点: 物料的管理特性 MRP的基本原理 MRP系统如何体现信息集成 MRP的运算方法
技术
生产
可行?
车间
供应商信息 采购作业 车间作业
应
供应
付 帐
成本会计
成本
业绩评价
决 物料系统 策 层
宏
观
计 划 层
微
观
执 行 控 制 层
基础数据 相互关系 与 设置顺序
供应商 / 客户信息
静 车间 / 部门 工作中心
态
信
成本/利润中心
会计科目
息
物料分类/类型
仓库
货位
动
库存信息
态
信
应求信息
息
工艺路线 / 提前期
重视培训 培训是成功的重要因素
业务部门各司其责 ISO责9任00清0晰:1专98人7采(集第处一理版信)息
书面程序有章可循记录可查文档齐全
控制工艺
变动有据
1工修9作改9准通4则知(与单第工制二作度版规)程、历史记录
企业资源计划
企业资源计划企业资源计划(ERP)是指整合企业内外部资源,实现信息共享和业务流程整合的一种管理模式。
它通过将企业各个部门的信息系统整合在一起,实现全面的信息共享和数据整合,从而提高企业整体的运行效率和管理水平。
ERP的背景随着市场经济的发展和信息技术的不断进步,企业的管理模式也在不断演变。
传统的分散式管理已经无法满足企业快速发展的需求,因此出现了ERP这种全面集成信息系统的管理方式。
ERP的功能1.财务管理:ERP系统可以实现全面的财务管理,包括会计核算、财务分析和预算管理等功能。
2.供应链管理:ERP系统可以整合企业内外部的供应链信息,实现供应链协同和供需匹配。
3.生产计划:ERP系统可以对企业的生产计划进行细致的安排和监控,提高生产效率和降低生产成本。
4.人力资源管理:ERP系统可以管理企业员工的基本信息、薪酬福利和培训发展等方面。
5.销售与市场:ERP系统可以整合企业的销售数据和市场信息,实现销售预测和市场分析。
ERP的实施ERP系统的实施是一个复杂的过程,需要全面的规划和组织。
一般包括以下几个阶段:1.需求分析:明确企业的需求和目标,确定ERP系统的功能和范围。
2.系统选择:根据需求分析结果选择合适的ERP系统供应商。
3.系统定制:根据企业特点对ERP系统进行定制开发,以满足企业的具体需求。
4.系统测试:对定制的ERP系统进行全面的测试,确保系统稳定可靠。
5.系统上线:将ERP系统正式投入使用,培训员工并逐步完善。
ERP的价值实施ERP系统可以为企业带来诸多价值:1.降低成本:通过整合信息和流程,消除冗余和重复工作,实现成本的降低。
2.提高效率:ERP系统可以实现信息共享和业务流程整合,提高企业的运行效率。
3.优化决策:ERP系统可以提供全面的数据分析和报表功能,帮助企业管理层做出更准确的决策。
4.促进创新:ERP系统可以为企业提供更多元的管理方式和工具,促进企业的创新和发展。
综上所述,企业资源计划是一种高效的管理模式,可以帮助企业实现信息共享、流程整合和成本降低,提高管理效率和决策水平,推动企业的创新和发展。
企业资源计划
企业资源计划企业资源计划(Enterprise Resource Planning,ERP),是指利用计算机技术和信息管理方法,帮助企业有效整合和管理各项资源,实现全面优化和提升业务效率的管理系统。
随着信息化技术的快速发展,ERP系统已经成为现代企业管理的重要工具之一。
1. ERP的概念和作用ERP系统是将企业内部的各个部门、流程以及数据进行整合,实现信息的共享和流动,提高决策的准确性和效率。
其核心是通过整合企业内外部的资源,实现数据的全面集成和业务流程的优化,从而提高企业的生产力和竞争力。
2. ERP的发展历程ERP系统的发展经历了几个阶段:早期阶段主要是单一功能的应用系统,后来演变为集成管理系统,再到如今的全面信息化管理系统。
随着技术的不断创新和企业对管理需求的提高,ERP系统也在功能和性能上不断完善和发展。
3. ERP系统的特点1.集成性:ERP系统涵盖了企业在各个方面的管理需求,实现了不同部门之间的数据共享和协作。
2.标准化:ERP系统制定了一套标准的业务流程和规范,帮助企业实现统一管理。
3.实时性:ERP系统能够及时更新数据并提供实时的分析和报告,帮助企业管理者做出及时决策。
4.灵活性:ERP系统具有一定的灵活性,可根据企业的实际需求进行定制和调整。
4. ERP系统的实施过程ERP系统的实施过程是一个复杂而漫长的过程,需要企业充分准备和投入大量资源。
常见的实施步骤包括需求分析、系统选择、定制开发、数据迁移和培训等环节。
只有经过认真规划和实施,企业才能最大程度地发挥ERP系统的作用。
5. ERP系统的优势和挑战5.1 优势•提高效率:ERP系统有效整合了企业内部各项资源,实现了信息和业务流程的无缝连接,提高了工作效率。
•降低成本:通过优化资源配置和管理方式,ERP系统能够降低企业的运营成本和提高利润率。
•管理决策:ERP系统提供了丰富的数据分析和报告功能,帮助管理者及时了解企业运营状况并制定决策。
企业资源规划(ERP)考试重点知识汇编
名词解释1、提前期:以交货/完工日期为基准倒排计划,推算出工作的开始日期或定单下达日期,这个期间的时间跨度称为提前期。
2、固定提前期:与批量无关,提前时间固定的提前期,批量大,单件分摊少,如:准备时间。
3、变动提前期:与批量有关,提前时间的长短随着每批加工量大小而变动的提前期,批量大,总加工周期长,如:加工时间。
4、BOM:物料清单的缩写,它反映了产品的层次结构,即所有零部件的结构关系和数量组成。
5、物料:为了产品销售出厂,需要列入计划的、控制库存的、控制成本的一切物的统称。
6、独立需求:客户对成品或备品备件的需求,它与其他需求无关,不依赖于其他物料来产生需求。
7、相关需求:对某种物料的需求与其他的物料有关,即是由其他物料的需求推算出来的,一般相关需求是依赖其父项物料来产生的需求。
8、静态数据:经营生产活动开始之前可以着手准备的数据,如物料清单、工作中心的能力、供应商文档和客户文档。
9、动态数据:经营生产活动中发生的数据,这种数据不断发生、经常变动,一旦建立,就需要随时维护,如客户合同、库存记录。
10、中间数据:根据用户对管理工作的需要,由计算机系统按照人们设定的逻辑程序,综合输入的静态、动态数据,运算生成的各种报表。
11、安全库存:是指为了防止不确定性因素而预计的保险储备量。
12、MPS(主生产计划):是对生产规划(计划大纲)的细化,说明在可用资源条件下,在一定时期的如下计划:生产什么?生产多少?什么时间交货?13、MRP(物料需求计划):通过对销-产-供部门物料信息的集成,实现对企业的库存和生产的有效管理。
14、MRP II(制造资源计划):是一个围绕企业的基本经营目标,以生产计划为主线,对企业制造的各种资源进行统一的计划和控制,使企业的物流、信息流、资金流流动畅通的动态反馈系统。
15、ERP(企业资源计划):是将企业的物流、资金流和信息流统一起来进行管理,对企业所拥有的人力、资金、材料、设备、技术、信息和时间等各项资源进行综合平衡和充分考虑,最大限度地利用企业的现有资源取得更大的经济效益,科学、有效地管理企业人、财、物、产、供、销等各项具体业务工作的一个系统。
ERP复习资料(闪四清编著)
ERP复习资料ERP(enterprise resource planning)企业资源计划,也称企业资源规划。
顾名思义,ERP就是对企业的所有资源进行计划、控制和管理的一种手段。
MRP(material requirements planning)物料需求计划。
MPS(master production schedule)主生产计划。
CRP(capacity requirements planning)能力需求计划。
MRPⅡ(manufacturing resource planning)制造资源计划。
RCCP(Rough Cut Capacity Planning)粗略产能规划BOM(bill of material)物料清单,是定义产品结构的技术文件,也被称为产品结构表或产品明细表。
熟悉ERP发展史,个阶段特点,上下阶段不同1944~1958,第一代计算机时代。
计算机体积庞大,价格昂贵,主要用于科学计算,还没应用到工业控制和企业管理等领域。
输入输出截至都是穿孔卡片、磁带等,采用真空管,一次只能运行一个程序,运行速度特别慢。
可靠性非常差,数据不能方便的存储。
1959~1963,第二代计算机时代。
大量采用晶体管技术,计算机体积大幅下降、系统的可靠性更高且运行速度更快,并且引入了存储设备,使得数据可以方便的计算和存储。
计算机应用领域大大扩展。
1964~1970,第三代计算机时代。
采用集成电路,存储设备得到了迅速的发展,操作系统开始成熟,系统支持并发性。
1971年开始进入第四代计算机时代,采用大规模、超大规模集成电路。
支持文字处理、电子表格、数据库系统和桌面印刷等。
(后面自己补充)ERP系统的成本(显性成本,隐性成本)ERP系统的显性成本指的是那些直接用于ERP系统的、容易与企业中的其他支出想区别的成本。
ERP系统的显性成本主要用于软件部分和硬件部分的采购。
ERP系统的隐性成本是指那些间接用于ERP系统的、不容易与企业中的其他支出相区别的成本。
企业资源计划(ERP)及其应用(李健主编第三版)期末复习资料
面向订单设计(EOT)面向订单生产(MTO)面向订单装配(ATO)面向库存生产(MTS)物料需求计划(MRP)粗能力计划(RCCP)能力需求计划(CRP)准时生产制(JIT)供应链管理(SCM)客户关系管理(CRM)最优生产技术(OPT)精细生产(LP)企业资源计划(ERP:Enterprise Resource Planning)是建立在信息技术基础上,利用现代企业的先进管理思想,全面地集成了企业的所有资源信息,并为企业提供决策、计划、控制与经营业绩评估的全方位和系统化的管理第二章:ERP的基本原理1、制造业的生产类型:1)按产品生产工艺过程的特征分为离散型和流程型;2)按生产的稳定性和重复程度划分为大量生产、成批生产和单件小批生产。
2、制造业的生产方式:1)面向订单设计(EOT);2)面向订单生产(MTO);3)面向订单装配(ATO);4)面向库存生产(MTS)。
3、物料:包括各种原材料、在制品、零部件和产成品。
4、物料需求:可以分为独立需求(来自用户对企业产品和服务的需求)和相关需求(企业内部物料转化各个环节之间所发生的需求)。
5、MRP的基本思想:是围绕物料转化组织制造资源,实现按需准时生产。
6、能力需求计划(CRP)的基本原理:能力需求计划以MRP的输出为输入,由MRP所计算出的物料需求及生产设备、工作中心的数据,生产设备与能力需求量、负荷量,以判断生产能力是否足够,然后进行能力平衡。
CRP一般分为两级:粗能力计划(RCCP)和能力需求计划(CRP)。
7、工作中心:是ERP系统的基本加工单位,是进行物料需求计划与能力需求计划运算的基本资料。
8、工作中心的作用:1)是物料需求计划(MRP)与能力需求计划(CRP)运算的基本单元;2)是定义物品工艺路线的依据;3)是车间作业安排的基本单位。
9、MRP II 与闭环MRP的区别:MRP II 是由闭环MRP发展而来,MRP II包括了财务管理和模拟的能力,因而与闭环MRP有本质意义的区别。
企业资源计划ERP
成了一个高效的、具有高度集成性的企业资源系统。它与传统方式下的人事管理有着根
本的不同。
ERP的基本原理与结构
ERP的原理
3、体现事先计划与事中控制的思想
ERP系统中的计划体系主要包括:主生产计划、物流需求计划、能力计划、采购计划、销售 执行计划、利润计划、财务预算和人力资源计划等,而且这些计划功能与价值控制功能已完 全集成到整个供应链系统中。另一方面,ERP系统通过定义事务处理(Transaction)相关 的会计核算科目与核算方式,在事务处理发生的同时自动生成会计核算分录,保证了资金流 与物流的同步记录和数据的一致性。从而实现了根据财务资金现状,可以追溯资金的来龙去 脉,并进一步追溯所发生的相关业务活动,便于实现事中控制和实时做出决策。
ERP的形成与发展
第Ⅱ阶段——基本MRP
MRP是在弥补订货点法缺陷的基础上 提出来的。它是一个生产计划与库存 控制系统,在需要的时间里得到恰好 需要的物料数量,并及时的制造或采 购数量不多也不少的物料。以物料清
物料库存信息 主生产计划
物料需求计划
产品结构信息
单所构成的每个产品的零部件与零件
之间的结构关系上的信息为基础,按 照主生产计划的每一最终产品的数量 和所必须完成的日期即交货期为基准
生产规划
修改
主生产计划
必要时修改
粗能力计划ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
N
可行
物料需求计划 调整能力数据
修改
特点:增强了生产计划和应变能力,成为一个生产计
划与控制系统。但主生产计划仅考虑出能力计划平衡 ,经营决策计划层不能对生产计划控制层的变化做出 相应的调整。
能力需求计划 N
可行
Y 作业计划与控制
投入与产出控制
企业资源计划ERP
MRP的基本方法----时间分段法
例:某物料的库存状态数据为 : 库存量:30 已订货量:25 需求量: 65 可供货量:-10
时段
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
库存量
30 30 10 10 -25 -25 0 0 0 0
借: 车间材料
贷: 库存材料
高层经理 信息系统
EIS
制造数据 管理
MRP II 软件基本模块配置
系统管理
销售管理
应收帐
主生产 计划
能力计划
物料需求 计划
库存管理
总帐
固定资产
按流程流水分生产批实间歇施生产,满采足购信息应集付帐成
成本控制
APICS 对 MRP II 的定义
(美国生产与库存管理协会《词汇》)
? ERP 是用于改善企业业务流程性能的一系列活动的集合, 由基于模块的应用程序支持,它集成了从产品计划、零件采 购、库存控制、产品分销和订单跟踪等多个职能部门的活动。
典型的ERP 系统定义
? ERP 系统是一种商业战略,它集成了制造、财务和分销职 能以便实现动态地平衡和优化企业的资源。 ERP 系统是一种 集成的应用软件包,可以用于平衡制造、分销和财务功能。 ERP 系统是通过利用关系型数据库管理系统、计算机辅助软 件工程、第四代语言开发工具和客户机 /服务器体系架构而从 制造资源计划演变过来的。当成功地实施了完整的 ERP 系统 之后,ERP 系统允许企业优化业务流程、执行各项必要的管 理分析以及快速有效地提供决策支持。随着技术的不断进步, ERP 系统不断增强了应对市场变化的能力。
问
企业资源计划-ERP期末考试复习资料(有答案版)
一、概念部分1.理解图示流程,着重经营规划,PP, MPS, MRP内容和目的,制订方法和依据,能结合给定的前提指定相关计划注:pp:生产规划,mps:主生产计划,MRP:物料需求计划,RCCP:粗能力计划,Pouting:工艺线路,2.独立需求、相关需求独立需求:某项物料的需求量不依赖企业内其他物料的需求量而独立存在相关需求:某项物料的需求量可由企业内其他物料的需求量来确定3.经营规划,PP, MPS, MRP内容和目的经营规划:在企业高层领导的主持下会同销售、市场、技术、生产、物料、财务等各部门负责人,共同制定PP(生产计划):生产计划是关于企业生产运作系统总体方面的计划,是企业在计划期应达到的产品品种、质量、产量和产值等生产任务的计划和对产品生产进度的安排。
MPS(主生产计划)根据企业的能力来确定要做的事情,通过均衡的安排生产实现生产规划的目标MRP(物料需求计划):根据主生产计划、物料清单和库存记录,对每种物料进行计算,并指出何时回发生物料短缺,并给出建议以最小库存量来满足并避免物料短缺4.安全库存及对MRP计算的影响安全库存:增加一定的库存量来起到缓冲的作用,是MRP计划的一种前提保障方式5.批量及对MRP计算的影响批量:每次的订货数量。
使所涉及的成本之和最小,使客户服务水平最高!6.提前期及对MRP计算的影响指任一项目从完工日期起倒推到开始日期的这段生产周期,是提供运行MRP的计算数据7.RCCP、RCPRCCP(粗能力计划):粗能力计划是一种计算量较小、占用计算机机时较少、比较简单粗略、快速的能力核定方法,通常只考虑关键工作中心及相关的工艺路线RCP:8.直接批量、固定批量、固定周期、ABC分类、EOQ直接批量:又称为按需确定批量法,是根据各时区的净需求量决定订货量,需要多少定多少固定批量:可用于MRP控制下的所有物料,但在实践中通常只限于订货费用比较大的部分物料,订货数量可以根据经验决定固定周期:它根据EOQ计算间隔期(周期),决定每年定货次数,属于动态方法ABC分类:根据全年货币价值或其他准则,把企业的物料按降序排列,然后分为A。
erp实施方案资料
erp实施方案资料ERP实施方案资料。
ERP(Enterprise Resource Planning)是企业资源规划的缩写,是一种集成管理系统,旨在帮助企业管理各种业务流程,包括财务、采购、库存、生产、销售等。
ERP实施是企业引入和应用ERP系统的过程,是企业信息化建设的重要环节。
本文将介绍ERP实施方案资料的相关内容,以帮助企业更好地进行ERP系统的实施。
1. 项目背景。
在介绍ERP实施方案资料之前,首先需要明确项目的背景和动机。
企业引入ERP系统往往是为了提高管理效率、优化资源配置、增强竞争力。
在编写实施方案资料时,应该清晰地描述企业的发展现状、面临的问题和需求,以及引入ERP系统的目标和意义。
2. 实施目标。
明确ERP实施的目标是编写实施方案资料的重要内容之一。
企业引入ERP系统可能是为了提高生产效率、降低成本、改善管理流程、增强信息化能力等。
在实施方案资料中,需要详细说明每个目标的具体内容和实现路径,确保目标的可行性和有效性。
3. 实施策略。
ERP实施方案资料还需要包括实施策略的制定和描述。
实施策略应该考虑到企业的实际情况,包括组织结构、业务流程、人员素质等因素。
在编写实施方案资料时,需要对实施策略进行详细的分析和论证,确保其科学性和可操作性。
4. 实施步骤。
详细的实施步骤是ERP实施方案资料中的重点内容。
实施步骤应该包括项目启动、需求分析、系统设计、开发实施、测试验收、培训上线等各个环节。
在编写实施方案资料时,需要对每个步骤进行详细的规划和描述,确保实施过程的顺利进行。
5. 风险评估。
ERP实施过程中可能面临各种风险和挑战,因此在实施方案资料中需要对风险进行评估和应对措施进行规划。
风险评估应该包括技术风险、组织风险、人员风险等各个方面,确保ERP实施过程的顺利进行。
6. 实施资源。
ERP实施需要各种资源的支持,包括资金、人力、技术等。
在实施方案资料中,需要对实施资源进行详细的规划和配置,确保ERP实施过程的资源充足和合理分配。
企业资源规划书
企业资源规划书嘿,朋友们,今天咱们来聊聊企业资源规划书(ERP)这玩意儿。
你可能听说过,也可能没听说过,但别急,我这就给你娓娓道来。
首先,得说明白,ERP不是那种你在网上随便搜搜就能搞定的东西。
它就像是一个企业的大脑,帮助企业把各种资源——人力、物力、财力——都整合起来,让它们协同工作,提高效率。
想象一下,你有一个超级大的仓库,里面堆满了各种货物,ERP就是那个帮你管理这些货物的智能系统。
咱们先从一个小故事开始。
记得有一次,我去了一家制造企业,他们正头疼于库存管理。
每次生产一批产品,他们都要手动记录库存,然后还得核对订单,确保不会发错货。
这事儿听起来简单,但实际操作起来,那叫一个繁琐。
他们告诉我,有时候因为记录错误,导致客户等了老半天,结果货还没发出来。
这不仅让客户恼火,也让他们自己头疼。
然后,他们决定引入ERP系统。
一开始,大家都挺紧张的,毕竟这东西听起来挺高大上的。
但随着系统的逐步实施,他们发现,原来ERP可以自动记录库存,还能根据订单自动调整生产计划。
这样一来,不仅减少了人为错误,还大大提高了效率。
客户满意度也直线上升,因为他们总能按时收到货。
说到这里,你可能会觉得,哇,ERP这么神奇,那它具体是怎么工作的呢?别急,我这就给你细细道来。
首先,ERP系统会集成企业的各个部门,比如销售、采购、生产、财务等。
这样,各部门之间的信息就能实时共享,再也不用像以前那样,一个部门的数据要等好久才能传到另一个部门。
然后,ERP系统会根据这些数据,自动生成各种报表。
比如,销售部门可以看到哪些产品卖得好,哪些卖得不好;采购部门可以根据库存情况,及时补充原材料;生产部门可以根据订单情况,合理安排生产计划。
最后,ERP系统还会帮助企业进行财务分析。
比如,哪些产品的利润高,哪些产品的成本高,企业可以根据这些信息,调整经营策略。
说到这里,你可能会觉得,哇,ERP这么强大,那它一定很贵吧?其实,这事儿得看你的需求。
市面上有很多ERP系统,有的适合大型企业,功能强大,价格自然也不菲;有的适合中小企业,功能相对简单,价格也更亲民。
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企业资源规划ERP资料ERP的中国之路ERP怎么了企业资源规划(Enterprise Resource Planning,简称:ERP)是当前国际上通用的管理信息系统,它顺应企业面临全球化市场竞争的管理需求,在供应链流程中进行信息集成处理,具有先进的现代企业管理模式。
ERP的核心在于:以计算机为工具,将企业各方面的资源进行管理,合理调配,使企业在激烈的市场竞争中获得更强大的竞争力。
在近两三年,ERP开始为国人所接受,并把它当作企业成功的捷径。
然而,结果却是企业始料不及的。
据统计,实施成功率只有10-20%。
究其原因,有如下几方面:从用户角度而言,首先,企业的信息化工作不完善。
正如中国人民大学信息学院教授陈禹所总结的,现在许多系统在基础信息的收集方面已经做了不少工作,但是这些资源的利用效率与利用水平还很低;对于企业业务流程的重组还需要进一步提高认识,对于BPR(业务流程重组)的概念和重要性,许多企业还没有充分重视。
其次,大量的研究与实践表明,ERP应用的成败并不取决于技术、资金、互联网系统、应用软件和软件实施,而主要取决于企业自身主体意识。
这是机械部设计研究院金达仁做出的总结。
他认为,企业的自身主体意识表现在:企业能否科学地做出推进ERP应用的决策;能否善于把ERP管理系统工程与企业创新工程实行有机的结合,以提高ERP应用水平和管理水平;能否科学管理和正确实施ERP项目,使其迅速转化为现实生产力。
再者,企业自身的管理存在问题。
自身的计划混乱使企业不知道自己的近期和远期目标是什么,管理中的随意性,有规矩不遵守等现象都阻碍了企业向规X化企业发展。
除了企业自身原因之外,对于ERP实施的失败,厂商也有不可推卸的责任。
国能富港科技XX总经理杨英选已经很清醒地认识到了这个问题,有些厂商不在理论推广、软件研制、实施服务上下功夫,而是热衷于做言过其实的广告,使企业失去了对厂商的信任;上全套的ERP耗资大、时间长、收效慢、失败多,使得许多企业不敢轻易引进ERP;尤其有些厂商从自身利益出发,将不符合企业需求的软件设计思想强加于企业进行实施,使广大企业面对ERP软件无所作为。
从服务角度看,现在还缺乏专业化的ERP服务业。
软件供应商每卖出一套软件,就必须承担一个客户企业的售后服务工作。
但是售后服务工作量大,往往需要服务半年甚至一年时间,对于软件厂商来说,由于售后服务负担重,他们销售的套数越多,包袱就越重,以至售后服务成为制约软件厂商发展的障碍。
由此,建立一支专业化的服务队伍是很必要的。
正如清华大学经济管理学院教授潘家轺所说,专业化的ERP软件服务公司不从属于某一个软件开发公司,而是中立的,只对客户负责。
它由管理咨询专家和软件、硬件工程技术人员组成,帮助用户选型、分析或进行二次开发。
从咨询角度来讲,咨询公司是厂商和用户之间的桥梁,帮助厂商减轻负担,帮助用户重组、规划以及提出有益的建议。
但是咨询公司按小时计算的高昂收费常常使企业用户望而却步。
最重要的是,咨询公司并没有真正起到桥梁的作用。
尤其一些跨国的咨询公司对国内企业的实际情况了解有限,不能从根本上解决企业的问题。
ERP实施成功要素怎样才表明企业已成功实施了ERP呢?衡量其是否成功有几个标准:把企业所有的资源,即业务各部分所涉及的资源,紧密结合起来,以达到资源利用的协调;通过整合使业务各环节资源的利用效率得到提高,如市场预测和计划。
怎样才能达到这一标准呢?SAP中国咨询总监X建指出,具体来说,要保证企业成功实施ERP,首先离不开企业高层强有力的支持。
如果企业高层不能清醒认识实施ERP的目的和风险,就不会注入足够资源到项目中,不会投入足够精力参与项目的各种重大决策。
第二,企业业务部门的参与。
业务部门的充分参与使项目组有足够的授权,不但可以使项目中问题的决策周期大大缩短,而且更重要的是使企业整体更早做好迎接管理变革的准备。
第三,项目资源充分。
大多数企业由于开始没有充分认识到ERP项目的意义,只是投入少数人员组成项目小组,使项目组在实施中面临极大的压力。
成功的企业都为项目投入了极大的资源。
第四,企业与咨询方的密切合作和项目理解。
咨询方的责任是很重要的,它主要向用户提供管理改进的建议、技术支持以及知识传递。
第五,合理期望和明确的项目目标。
对第一次实施大规模ERP系统的企业来说,应该制定合理的、需要阶段性实现的目标。
而且他们必须认识到实施ERP最根本的成果是把企业资源整合起来,提高企业整体管理水平和运作效率。
第六,内部沟通要充分。
顺畅的沟通可以提高问题处理和决策的效率。
第七,充分的用户培训。
使用ERP系统将在较大程度上改变员工现有的操作方式或流程。
如何选择ERP产品企业在选择要上ERP系统之前,一定要确定好自己想要达到的目标,然后再进行系统选型。
面对众多国内外的ERP系统提供商,用户除考虑最直接的价格和功能外,Mapics中国XX总经理曹礼认为,还有很多因素值得认真考虑:1、投资的比例问题。
中国企业往往对于硬件的投资比较注重,而相对忽视软件投资。
由于最终面对企业的实际上是软件系统,因此以软件为导向选择硬件是正确的方法,硬件和软件的投资比例应基本保持一致,甚至软件费用更高。
2、不要忽视维护费用和实施费用。
没有维护费用,软件系统就无法保持强壮的生命力,因此维护费用是系统保持和业务需求同步增长的重要环节。
实施更是保持系统成功的关键,因此在软件投资的预算中,一定要考虑实施费用。
3、软件供应商的服务能力也非常重要。
一个成熟的软件供应商所能够提供给企业的不仅是强壮的产品线,更需要了解企业的需求,真正从企业的当前状况出发,并能提供稳定的持续服务能力。
4、软件供应商的实施能力、本地化程度、系统扩展性能等也是企业在选型过程中值得考虑的重要因素。
ERP的发展方向互联网和电子商务的发展,使得企业内部ERP不再只是独立作业。
ERP与CRM、SCM等联系在一起,而以ERP作为坚实的基础,通过CRM管理客户关系,通过SCM管理供应链,这样才能形成完善的电子商务系统。
普华永道咨询公司的梅昕提出,电子商务使得企业重新考虑客户和市场,推动了传统企业管理和经营模式的变革。
企业的活动将从地区性发展到跨区域、全球性,企业内部管理从面向生产转向面向客户和市场,企业独立经营转向通过业务网络经营。
企业从实施ERP系统转向电子商务有三种方案:在应用系统的基础上增加电子商务渠道,实施这种方案的成本比较低,并能够利用企业原有的投资;基于互联网的客户关系管理,该方案实现了前台管理的智能化,能够分析客户行为,保持客户忠诚度,成本适中;集成的电子商务解决方案,实现企业前、后端系统与电子商务的完全集成,这种方案实现的是比较完善的电子商务系统,但也是投资最大、周期最长的方案。
康柏公司高级解决方案咨询顾问陈兵兵认为,在电子商务时代,供应商与客户的关系将发生重要的改变,不再局限于销售产品,更多的是服务、满足客户的需求,客户不仅仅以购买产品的方式获得所需的能力,不再是产品时代的一次或多次的购买关系,将是一种交互式的、透明的协同工作方式。
ERP与电子商务实现整合,它从其构架、技术和功能上都必须适应电子商务时代的特点;ERP 是电子商务的基础,特别是制造业,它既支持电子商务,又能指导电子商务;前后台业务必须明确划分;前后台流程必须无缝衔接;前后台系统必须无缝集成,确保数据流畅通;商务应用框架必须合理,还要考虑与其他组件的集成;接口技术尽可能标准化。
对于ERP不菲的价格以及复杂的实施过程,很多企业都感到难以承受。
据统计,在我国1000万家企业之中,能够有实力自己实施ERP的不超过1万5千家。
而ASP(应用服务提供商)的出现则给这些企业使用ERP带来了希望,在这种模式下,用户不拥有硬件和软件,它们只需要通过租用的方式,就可以轻松用到以往感觉遥不可及的ERP软件。
据了解,SAP、Oracle 等知名的ERP厂商在国外都已经有很多成功的ASP应用。
当然,就国内的实际情况来说,目前网络基础环境还不够通畅,同时,虽然技术上保证网络和数据的安全并不是问题,但如何让用户象相信银行一样相信ASP并将数据存入ASP的数据中心也不是一朝一夕能够解决的。
正如有专家提到的,企业是否愿意使用ASP模式的ERP系统,主要在于观念的问题,而且ASP的实施与传统ERP还是有很大差别的,如何找到适合中国用户的业务模式,通过对本地化的管理经验和流程的理解,快速帮助用户实施,这些都是目前发展ASP所面临的问题。
但毋庸置疑的是,ASP正在成为用户使用ERP软件以及其它大型软件的一种方向。
如何实施BPR与ERP导读:作为企业提升管理的必修课,BPR关注管理思想,ERP侧重于技术实现。
在应用的过程中,二者互为成功的前提。
目前,国内企业进行BPR和ERP实施的气候正浓,越来越多的企业正不断尝试使用或正准备上马BPR或ERP系统以全面提升企业的管理水平。
从总体情况来看,国外的ERP已整体处于相对成熟阶段,BPR也已被企业界普遍接受,并象一股风潮席卷了欧美国家,而国内BPR和ERP还刚处在起步阶段。
那么国内企业该如何通过BPR或ERP系统的实施来快速提升企业战略、组织、业务及信息管理水平?专家学者和咨询同行都在探讨。
目前,关于BPR和ERP的实施主要有两种方式。
第一种方式,通常聘请软件公司进行ERP实施,软件公司在实施ERP的同时进行BPR工作。
然而,企业在使用这种方式后往往会感到方法存在欠缺、X围不够全面。
比如,我们在实施企业投资管理相关业务时发现,从企业投资行为中重要环节可行性研究、决策以及实施等阶段来讲,ERP系统能够涉及的仅仅在投资资本以及后期投资收益回收等方面,大量的先期投资管理工作是无法对ERP的实施进行改善的;第二种方式,先进行BPR,后实施ERP。
该种方式时间周期较长,并且对企业来讲可能会面临两次或以上的大转变,对人员冲击可能较大。
从另一方面来看,国内企业正面临全球经济一体化以及中国即将加入WTO的挑战,国内企业没有太多的时间等待。
那么,究竟应该如何实施BPR和ERP项目呢?从国外的情况来讲,采用第一种方式的企业比较多。
究其原因,国外企业基础管理水平较高,上ERP项目相对国内企业容易。
但在国内,这种方法未必有效。
从笔者多年在国内实施BPR和ERP项目的经验来看,国内企业需要一套极具特色的集成的实施方法,本文将对这种集成实施架构进行介绍。
为了阐述这种集成实施架构,下面先就BPR和ERP的实施进行说明。
BPR及其实施业务流程重组(Business Process Reengineering, BPR)最初于1990年由美国的Michael Hammer提出。
从国内企业的具体情况出发,我们认为企业进行业务流程重组的目的在于以下的四个方面:第一、强化对客户有价值的业务流程。