龙湖集团研发部组织管理手册

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龙湖集团工程管理手册

龙湖集团工程管理手册一、前言1、手册目标与用途1、手册目标与用途本手册的目标是提供一个全面且实用的工程管理指南，为龙湖集团内部及外部相关人员提供清晰、一致的工程管理流程和实践。

本手册旨在确保工程管理的有效性和高效性，同时确保项目的顺利进行和最终的成功实施。

本手册的用途是为龙湖集团的所有工程管理人员、项目负责人和相关工作人员提供一个参考指南。

通过本手册，您可以找到关于工程管理的各个方面，包括项目规划、设计、采购、施工、监控、验收等环节的详细说明和指导。

无论您是新手还是经验丰富的专业人士，本手册都将成为您工程管理实践的重要参考。

本手册的另一个重要用途是提供给外部合作伙伴、供应商和承包商，以帮助他们更好地理解龙湖集团的工程管理标准和要求。

通过共享本手册，我们可以确保所有参与项目的人员都遵循相同的标准和流程，从而提高项目整体的成功率。

总之，本手册的目标是提高工程管理的质量和效率，为龙湖集团的所有相关人员提供一个全面且实用的参考指南。

2、集团工程管理价值观与文化2、集团工程管理价值观与文化龙湖集团始终坚持“质量第一，用户至上”的工程管理价值观，认为工程质量管理是企业持续发展的基石，用户体验是检验工程质量的最终标准。

在此基础之上，我们倡导“精细化管理，人性化服务”的文化理念，力求在每一个细节中追求卓越，为用户创造舒适、宜居的生活环境。

首先，龙湖集团注重工程质量的持续改进和提升。

我们深知，产品质量是企业的生命线，任何环节的疏忽都可能导致严重的质量问题。

因此，我们在工程管理过程中严格执行质量检查与评估，通过数据化、标准化、专业化手段，确保每一个工程项目的质量达到或超过行业标准。

其次，我们始终坚持以用户为中心，将用户需求放在首位。

在工程管理过程中，我们深入了解用户需求，倾听用户反馈，及时改进和优化产品设计和服务质量。

我们相信，只有满足用户需求的产品和服务，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

此外，龙湖集团倡导精细化管理，力求在工程管理的每一个细节中追求卓越。

北京龙湖研发部会议管理制度及分类表

各部门专业工程师，按项目时项目研发营销、造价采购部、间要求经理物业等经理
是
图纸会审单
项目研发经理
设计管理总监
参会人员
oa/会议管理/会议纪研发副要；审批后总；传至参会设计单位确认
项目成果汇项目阶段性成果汇项目研 9 报会（公司报，会前挂OA通知参发经理内部）会人员
研发部门全体，总经按公司节项目研发理、其他部门总监、点时间经理经理、专业工程师，
是
项目研发经理
设计管理经理层以上总监
研果汇报，相关专业工牵头专 10 报会（设计程师与设计方沟通汇业工程方）报议题，会前挂OA通师知参会人
1
部门例会
前次例会确定的议题部门文或临时性议题，会议员召开前通知参会人员
1、行政事务通报及培训； 2、项目计划总结及下月计划； 3、资金计划总结及下月资金计划；研发副总 4、项目进展情况或成果部门内部宣讲； 5、案例分析； 6、其他临时性事务传达； 1、上次例会需落实的事项汇报； 2、项目重点难点情况讨论和周计划总结；研发副总 3、职能小组重点难点问题探讨解决； 4、人力调配；、公司战略、制度、规程、文件传达；
每周五上研发经理职能中心组午9：研发副总是长部门文员 5 00~12：30
根据内容进行汇总
部门文员
研发副总
部门全体
部门内部传阅
1、上周会议需落实的事项汇报； 2、清理项目周计划，确定本周项目总结与下周计划研发经理 3、就项目中遇到的专业技术问题进行交流、探讨以及解决 4、其他临时性事务传达
北京龙湖研发部会议管理制度及分类表（2008年版）
1、目的：清理研发部主持的所有会议类型及相关特性，明确会议召开的目的和会前后的输入输出工作，确保会议组织的充分有效性。 2、适用范围：本表所列会议分类涵盖研发部组织的内部会议和跨部门会议； 3、跨部门会议召开的原则（1）召开任何跨部门会议前，会议准备的讨论的资料必须经过部门内部讨论并获批准。（2）跨部门会议在会前至少一天提交OA 序会议分类号部门会议议题准备召集人议题审批会议内容会议时间主持人参会人员是否形成纪要会议纪要模版纪要整理纪要审批送达范围增加送达送达途径范围审批

龙湖集团管理手册汇编

龙湖集团管理手册汇编第一章：介绍本手册是为了有效管理龙湖集团而编制的。

手册的目的是为集团员工提供准确的指导，并确保他们了解和遵守公司的工作准则和规定。

第二章：公司架构本章介绍了龙湖集团的组织结构，包括各部门的职责和职能，员工的层级和岗位，以及各部门之间的协作关系。

第三章：组织文化本章涵盖了龙湖集团的核心价值观和组织文化。

它强调了集团对诚信、创新和团队合作的重视，并提供了相应的行为准则和期望。

第四章：员工权益与福利本章详细介绍了龙湖集团对员工的权益和福利保障。

它包含了薪资福利、健康保险、休假、培训机会等方面的政策和规定。

第五章：工作流程本章解释了龙湖集团的工作流程和管理流程。

它包括项目启动和计划、项目执行和控制、项目交付和验收等方面的步骤和规范。

第六章：安全与风险管理本章重点关注龙湖集团的安全与风险管理。

它包括员工的安全意识培训、应急预案、风险评估和管理等内容。

第七章：法律合规与道德规范本章涵盖了龙湖集团的法律合规和道德规范。

它提供了关于合规要求、反腐败、商业道德等方面的指导和政策。

第八章：沟通与协作本章介绍了龙湖集团的沟通与协作方式。

它包含了内部和外部沟通的原则、工具和渠道，以及团队协作的准则和方法。

第九章：绩效管理本章详细说明了龙湖集团的绩效管理制度。

它包括目标设定、绩效评估、奖励和晋升等方面的规定和流程。

第十章：员工发展与培训本章强调了龙湖集团对员工发展和培训的重视。

它包括个人发展计划、培训需求评估、内部和外部培训资源等内容。

第十一章：附录本章包含了与管理手册相关的附加信息，如常用表格、术语解释、联系人名单等。

以上是《龙湖集团管理手册汇编》的大致内容，旨在为员工提供全面的指导和支持，促进集团的稳健发展。

手册将定期更新，以反映公司发展和法律规定的变化。

龙湖集团最全管理制度汇编

龙湖集团最全管理制度第1章、龙湖集团部门职能设置1.1 集团中心职能设置1.1.1策划中心★市场研究和品牌建设工作(1)整体市场状况研究：供求分析、客户分析、竞争对手分析、政策研究等；(2)牵头公司整体的品牌建设工作。

★项目开发工作(3)负责寻找潜在开发项目机会，协调公司各部门及外部专业公司，编写项目可行性研究及项目策划方案，参与产品定位。

★营销管理(4)根据公司有关经营发展战略和项目各时期的租售计划，制订年度、季度、月度推广方案，并负责确定项目营销方案的制定与配合实施；(5)根据公司有关推广销售工作的要求，实施各项推广方案及措施；(6)监督项目营销进程，提出营销计划的修改建议，参与审核销售计划。

1.1.2 销售中心★销售管理(1)根据公司有关经营发展战略和项目各时期的计划制定年度、季度、月度销售计划；(2)根据公司有关推广销售工作的要求，配合各项推广方案及措施，推进销售计划；(3)负责案场管理；(4)负责按揭客户、按揭银行管理、汇款跟踪。

★客户服务(5)负责建立客户数据库，配合市场分析以及公司项目总结提供信息；(6)负责潜在客户需求调查，负责调查的筛选、管理和过程监控、成果评估；(7)定期市场调研，为投资和产品开发做参考。

1.1.3 计划财务中心★拟定公司财务管理制度★会计核算工作(1)负责现金银行管理、会计处理、复核报表等工作。

★资金管理(2)抓好各项应收款项的核算的工作，督促经办部门限期清理；(3)监督销售部做好按揭客户、按揭银行管理、汇款跟踪；(4)负责企业信贷工作；(5)派驻收银员完成销售现场收款、会计核算、现金管理和报表、统计分析。

★财务管理(6)预算汇总、编制和分析考核；(7)报表管理：合并报表和财务状况分析、决算、企业基础材料、产权登记；(8)成本管理：合同管理、项目成本费用控制、测算预估、考核分析；(9)配合外部审计检查，组织内部检查，协助完成项目后的财务评估工作；(10) 财务监督职能：依据国家相关法规和公司相关制度，对企业所有的收支行为进行监督。

龙湖集团研发部组织管理手册

龙湖集团研发部组织管理手册龙湖集团研发部组织管理手册第一章研发部工作职能1.1工作目标通过调研.分析.制定产品策略和项目产品定位，并通过对概念.方案.初步设计.施工图设计过程的管理，控制产品效果和使用功能，使设计不断优化，提高公司的产品开发能力，不断开发出具有领先水平.有市场竞争力.能够提升公司品牌形象的产品，实现经济效益和社会效益的最大化。

1.2部门职能研发部根据公司战略发展意图，建立完善公司产品研发和项目开发流程；组织内外资源，通过研究市场.行业发展动态，制定产品策略；通过对公司产品线和项目设计的管理，提高公司的产品开发能力，不断开发出具有领先水平.有市场竞争力.能够提升公司品牌形象的产品，实现经济效益和社会效益的最大化。

研发中心根据公司预期.项目信息，制定公司的产品策略，负责公司产品研发管理工作；负责研究项目前期的土地增值.产品定位和概念方案；实现公司的产品创新目标。

1.研究市场状况.政策规范和行业发展趋势，制定产品策略，规划公司产品研发发展路线与产品组合，使公司产品.项目满足并在一定程度引导市场需求，提升产品竞争力。

2. 进行以价值为导向的研发工作，在输入与输出之间进行时间计划控制与价值控制，对成本贡献.收益.贡献敏感性进行经济分析，并负责研发成果的推广.运用.效果控制和评估。

3. 管理公司产品线配置标准；管理概念方案的企业深度标准。

4. 结合项目，进行专题研究，运用新技术.新理念进行产品创新，并提出有价值的创新产品业态，强化研发对土地的增值能力；5. 负责项目产品定位.概念方案研发管理工作，编制项目设计深度和进度管理表（流转表）.项目的专项市场调研报告（概念版），控制产品最终效果，形成项目阶段性成果,并对其进行评估。

6. 分供方管理。

设计管理中心根据公司预期.项目信息.市场状况.政策规范和行业发展需求.研发中心的研发成果，规划公司的技术发展策略，负责公司的项目设计过程管理和质量标准管理工作，实现公司的技术创新目标。

In_【团队建设】龙湖地产设计管理及团队建设_55P

关键词：1. 设计管理2. 体验3. 景观4. 甲方能力5. 标准化专业人才6. 团队7. 激励第一部分设计管理篇一、设计管理二、设计研发部职责及工作流程三、设计管理模式四、示范区设计管理五、景观设计管理六、设计标准化与产品创新七、合作单位管理八、项目后评估第二部分团队建设篇一、龙湖运营体系二、龙湖员工的成长空间和发展机会总结案例分享：走近龙湖1、龙湖是怎样炼成的？第一部分设计管理篇一、设计管理设计管理的范畴设计管理的定义如何提高设计管理技能设计管理的范畴适用于公司开发项目研发设计管理工作的全过程,从方案开始到施工图经审图公司审核完成为止。

设计管理的定义设计管理就是：以使用者为着眼点，有计划地进行资源的开发、整合组织、规划与控制，创制出有效的产品，并为企业获得最大限度的利润而进行的一系列设计策略与设计活动的管理。

如何提高设计管理技能1、提高项目管理的能力：2、加强阶段性成果的过程控制：3、讲究耦合性的工作模式：4、提高管理合作单位的能力：二、设计研发部职责及工作流程设计研发部职责工作流程设计研发部职责1、项目设计过程管理和质量标准管理。

２、公司产品线设计产品组合研究。

３、以价值为导向的研发工作产品标准和产品系列的维护。

４、产品标准和产品系列的维护。

５、负责分供方的管理。

三、设计研发部工作流程主线流程概念设计方案设计扩初设计施工图设计施工过程控制主线部门设计部配合部门营销成本工程发展物业商运——业务流程案例分享2、设计研发部设计管理流程图3、研发部工作手册三、设计管理模式设计管理工作要素设计阶段性成果管控设计管理策略设计管理工作要素案例分享4、设计研发部设计管理流程图5、研发部工作手册设计管理策略四个关键环节：设计任务书、设计过程控制、设计成果评审、设计变更控制；项目设计管理阶段引入成熟的项目管理突出主线流程，强调配合服务，职责界面清晰，明确阶段成果。

四、示范区设计管理客户敏感点分析客户场景体验售楼处外立面样板房设计客户敏感点分析：顾客敏感点是能引起顾客购买兴趣的产品特性，也是顾客具体需求在产品中的体现，并相对投入能有较大的产出效益。

龙湖集团绩效管理手册

使用说明一、内容及使用说明1、内容及使用范围本手册是龙湖集团人力资源政策、制度和实务操作程序的;主要用于向管理人员和各单位人力资源专职人员提供日常操作的参考、查询和政策指导..持有人可以根据需要;向龙湖集团职员提供相关内容查阅..2、内容更新手册出台后;遇有政策、制度上的变更或流程上的增减;集团总部人力资源部会及时变更手册的相关内容..二、人力资源专职人员或办公室主任职责为更好地做好手册推广工作;各下属公司及总部各部室人力资源专职人员负责：1、确保将电子版手册发送给所有部门经理及以上人员或设定网上查询权限；2、手册新版内容的更换仅限于总部人力资源部专职人员；3、依照手册规定开展工作..三、手册持有人注意事项：1、注意保密;当职员发生疑问时;依据手册向职员提供查询、答复；2、请注意流程保密性;切勿COPY外传;仅供于龙湖集团使用..未经龙湖书面同意;任何人或组织均不能使用、复制、修改、抄录、传播、转让..如有私自传播本公司内部文件;将依法追究法律责任..龙湖集团人力资源中心二00九年十二月保密和权益说明本手册仅供龙湖管理人员和人力资源专职人员使用及龙湖职员查阅..未经龙湖人力资源中心书面特别授权;不得供集团外人员借阅、复印或以任何形式加以使用..如有龙湖集团外部人员申请借阅此手册;请其直接与龙湖集团人力资源中心联系..龙湖集团绩效考核管理制度第一章总则第一条目的为全面贯彻落实集团战略目标;通过对集团整体业绩和绩效进行客观评价;确保集团实现年度经营目标和贯彻执行年度经营计划;特制订本制度..第二条术语与解释一集团：除非特别指出;本制度中集团指龙湖集团；二集团总部：指包括集团各职能部门在内的行政管理范围；三集团绩效考核：是指把集团整体作为考核对象进行的考核;考核结果等同于总裁和执行总裁的考核;同时也将影响集团年终奖金总额..第三条本制度适用于董事会对集团整体进行绩效考核的相关工作..第二章集团绩效考核原则和职责第四条集团绩效考核工作需要遵循以下原则：一战略导向原则：在确定评价标准和评价目标时;要基于集团的整体发展战略..二综合平衡原则：评价指标要能全面体现公司的经营管理业绩;并在长期目标和短期目标之间取得平衡.. 三透明原则：评价流程、评价方法和评价指标是清晰明确的；集团董事会与集团高层管理人员对评价目标不会存在明显的分歧..四客观原则：评价依据是符合客观事实的;评价结果是以各种统计数据和客观事实为基础的;尽可能避免个人主观因素影响评价结果的客观性..第五条集团董事会是集团绩效考核的执行机构;在集团绩效考核过程中所承担的职责包括：一审批集团绩效考核管理制度；二审批集团绩效考核标准；三审批集团绩效考核目标；四对集团绩效考核指标进行评分；五审批集团绩效考核结果运用方案..第六条董事会办公室是集团内部协助董事会进行集团绩效考核的组织部门;在集团绩效考核过程中所承担的职责包括：一编制和修订集团绩效考核标准..董事会办公室根据集团的战略规划、年度经营计划和年度财务预算编制当年度集团绩效考核标准;当经营计划发生变化时;要对评价标准进行相应的修订;以保证考核标准的合理性和可行性；二提供历史绩效考核信息..组织调查、统计和分析集团财务和经营方面的绩效考核信息;并将绩效考核信息提供给集团董事会成员；三统计分析绩效考核信息..董事会办公室统计分析所获取的集团的业绩信息;作为董事会进行绩效考核的主要依据；四提交董事会成员对于集团绩效考核进行评分；五拟订集团绩效考核结果运用方案初稿；六把集团绩效考核结果运用方案提交董事会审批；七负责组织相关部门执行绩效考核结果运用方案；八集团绩效考核结果归档和保管..第七条计划考核部和集团资金管理部、会计核算部等职能部门是集团绩效考核的支持部门;其主要职责是协助董事会办公室组织调查和收集业绩信息..第三章考核过程及结果运用第八条集团绩效考核每年进行两次;第一次是上半年度考核;从7月1日开始;到7月31日完成；第二次全年度考核;从1月1日开始;到1月31日完成..第九条集团绩效考核指标使用BSC的思路进行设定;包括财务、客户、内部运营和学习发展四个方面进行综合评估：一财务方面：是经营管理业绩在财务数据上的体现;是实现集团战略目标的最终体现；二客户方面：是经营管理业绩在客户和市场上的体现;是实现集团战略目标的基础；三内部运营方面：是经营管理业绩在内部管理制度和管理流程上的体现;是实现集团战略目标的关键；四学习发展方面：是经营管理业绩在持续成长方面的体现;是实现集团战略目标的保障..第十条按照指标的量化方式;集团绩效考核指标主要为正向指标、逆向指标和满意度指标三类;具体指标的量化办法请见龙湖集团考核指标量化办法细则..第十一条集团绩效考核标准包括考核指标、各指标的权重、各指标的量化方式、各指标的目标值;具体见附件一集团绩效考核标准..第十二条集团绩效考核的过程分为制订集团考核标准、执行考核和考核结果运用三大步骤..第十三条制订集团考核标准步骤的主要内容包括：一董事会办公室按照集团的战略目标、年度经营计划和年度预算目标;设定全年和上半年的考核标准.. 二考核标准提交董事会进行审议；三董事会对于评价指标、目标值、指标权重、量化办法进行审批..第十四条执行考核步骤的主要内容包括：一董事会办公室发出提交集团绩效考核信息通知；二集团总部各部门和各城市公司按要求收集并提交集团绩效考核信息；三总裁/执行总裁撰写述职报告；四董事会办公室组织统计和分析集团绩效考核信息;并提交所有董事；五总裁/执行总裁在董事会做述职报告；六董事会对集团绩效考核进行指标打分..第十五条董事会成员根据董事会办公室提供的绩效考核信息和集团总裁/执行总裁的述职报告;依照评价评分标准对每一项指标进行量化打分..请参考附件二集团绩效考核评分表..第十六条集团绩效考核的最后评价得分等于董事会成员打分的算术平均值;其计算公式为“集团的最后评价得分＝∑董事会各成员评价结果得分/成员数量”..第十七条集团绩效考核得分与集团年度考核系数具体对应关系如下：一绩效考核得分区间为90;100;绩效考核系数对应得分为1.2；二绩效考核得分区间为80;90;绩效考核系数对应得分为1.1；三绩效考核得分区间为70;80;绩效考核系数对应得分为1.0；四绩效考核得分区间为60;75;绩效考核系数对应得分为0.8；五绩效考核得分区间为50;60;绩效考核系数对应得分为0.6；六绩效考核得分区间为50;0;绩效考核系数对应得分为0..第十八条集团绩效考核结果和集团总裁/执行总裁个人工作绩效考核挂钩;是董事会进行总裁和执行总裁任免的重要依据之一;同时也是决定集团年终奖金额度的重要依据;具体参见龙湖集团薪酬管理制度.. 第十九条考核结果运用的主要步骤包括：一董事会办公室根据指标打分结果制订集团绩效考核结果运用方案；二董事会对于集团绩效考核结果运用方案进行审批；三董事会办公室负责组织相关部门进行集团绩效考核结果运用方案的执行..第二十条考核文档统一由董事会办公室根据集团档案管理制度进行保管;集团绩效考核文档包括考核目标、考核结果、考核信息、考核结果应用方案等相关文档和量表..第四章附则第二十一条本制度与下列流程及流程描述文件配套使用：龙湖集团集团绩效考核流程编号RL-ZD01-LC01、龙湖集团绩效考核流程描述文件编号RL-ZD01-LC01MS..第二十二条本制度使用过程中部分事宜需要参考下列制度文件：龙湖集团薪酬管理制度编号：RL-ZD05..第二十三条本制度与下列工作细则及标准文件配套使用：龙湖集团考核指标量化办法细则编号：RL-ZD02-XZ04..第二十四条本制度由董事会办公室进行起草与修正;由董事会审批发布..第二十五条本制度自发布之日起生效;原有相关制度同时废止;相关事项以本制度为准..第二十六条本制度的解释权属于集团董事会办公室..龙湖集团绩效考核管理手册目录第一部分：龙湖集团绩效管理综述一、绩效管理二、绩效管理过程三、绩效管理适用对象四、绩效指标的主要形式与内容五、建立绩效管理系统的条件第二部分：龙湖集团关键绩效指标体系建立一、关键绩效指标含义二、关键绩效指标设计基本方法三、关键绩效指标体系建立流程四、在实际工作中的应用第三部分：工作目标设定一、工作目标设定的含义二、工作目标的设计第四部分：绩效计划一、绩效计划的含义二、经营业绩计划的制定三、员工绩效计划的制定第五部分：绩效辅导一、工作中的辅导二、中期回顾第六部分：龙湖集团绩效评估与绩效应用一、绩效评估二、绩效结果应用三、绩效计划修订第一部分绩效管理综述一、绩效管理绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现..所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程;以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程..绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质;改进与提高公司绩效水平..绩效管理首先要解决几个问题：1就目标及如何达到目标需要达成共识..2绩效管理不是简单的任务管理;它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高..3绩效管理不仅强调结果导向;而且重视达成目标的过程..绩效管理所涵盖的内容很多;它所要解决的问题主要包括：如何确定有效的目标如何使目标在管理者与员工之间达成共识如何引导员工朝着正确的目标发展如何对实现目标的过程进行监控如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样..在绩效管理中;我们认为绩效首先是一种结果;即做了什么；其次是过程;即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质..因此绩效考核只是绩效管理的一个环节..绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程;实现业绩的改进;所采用的手段为PDCA循环：图1：绩效管理的PDCA循环绩效管理的侧重点体现在以下几个方面：☆计划式而非判断式---着重于过程而非评价---寻求对问题的解决而非寻找错处---体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序---是推动性的而非威胁性☆绩效管理根本目的在于绩效的改进---改进与提高绩效水平---绩效改进的目标列入下期绩效计划中---绩效改进需管理者与员工双方的共同努力---绩效改进的关键是提高员工的能力与素质---绩效管理循环的过程是绩效改进的过程---绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程二、绩效管理过程在上述的绩效管理各环节过程中包括四个方面：计划、辅导、评价、报酬..一绩效管理中的计划1．制定绩效目标计划及衡量标准绩效目标分为两种1结果目标：指做什么;要达到什么结果;结果目标的来源于公司的目标、部门的目标、市场需求目标、以及员工个人目标等..2行为目标：指怎样做确定一个明智的目标就是既要确定要实现什么结果又要确定怎样去做;才能更好地实现要达成的目标.. 明智的目标SMART原则是指：S：具体的反映阶段的比较详细的目标M：可衡量的量化的A：可达到的可以实现的R：相关的与公司、部门目标的一致性T：以时间为基础的阶段时间内2．对目标计划的讨论在确定SMART目标计划后;组织员工进行讨论;推动员工对目标达到一致认同;并阐明每个员工应达到什么目标与如何达到目标;共同树立具有挑战性又可实现的目标;管理者与员工之间的良好沟通是达成共识、明确各自目标分解的前提;同时也是有效辅导的基础..3．确定目标计划的结果通过目标计划会议达到管理者与员工双方沟通明确并接受;在管理者与员工之间建立有效的工作关系;员工意见得到听取和支持;从而确定监控的时间点和方式..二绩效管理中的辅导在确定了阶段性的SMART目标和通过会议明确了各自的目标之后;作为管理者的工作重点就是在各自目标实现过程中进行对员工的辅导..辅导的方式有两种：1会议式：指通过正式的会议实施辅导过程2非正式：指通过各种非正式渠道和方法实施对员工的辅导..对员工实现各自目标和业绩的辅导应为管理者的日常工作;在辅导过程中既要对员工的成绩认可;又要对员工实现的目标进行帮助和支持..帮助引导达到所需实现的目标和提供支援;同时根据现实情况双方及时修正目标;朝着实现的目标发展..这也是对怎样实现目标行为目标过程进行了解和监控..需要强调指出的是：良好的沟通是有效辅导的基础..对于员工的参与;要求员工能够：1描述自己所要达到的目标或实现的业绩2对自己实现的目标进行评估有效的辅导应该是：1随着目标的实现过程;辅导沟通是连续的；2不仅限于在一些正式的会议上;强调非正式沟通的重要性；3明确并加强对实现目标的期望值；4激励员工;对员工施加推动力推动力是指一种连续的需求或通常没有意识到的关注5从员工获得反馈并直接参与；6针对结果目标和行为目标..三绩效管理中的评价在阶段性工作结束时;对阶段性业绩进行评价;以便能公正地、客观地反映阶段性的工作业绩;目的在于对以目标计划为标准的业绩实现的程度进行总结;进行业绩的评定;不断总结经验;促进下一阶段业绩的改进..通过实际实现的业绩与目标业绩的比较;明确描述并总结业绩的发展表现趋势..在对阶段性业绩评价之前;要进行信息收集;尤其是对实现目标过程的信息收集;在沟通和综合员工与管理者双方所掌握的资料后;通过会议的形式进行阶段性业绩的评价;包括对实际业绩与预期业绩的比较、管理者的反馈、支持与激励、业绩改进建议、本阶段总结、确定下阶段的计划等..在评价过程中需要管理者的具备较好的交流技能：如提问、倾听、反馈和激励等..一般绩效评价的内容和程序包括以下几个方面：1量度：量度原则与方法2评价：评价的标准和评价资料的来源3反馈：反馈的形式和方法4信息：过去的表现与业绩目标的差距;需要进行业绩改进的地方..一般评价的标准是选择主要的绩效指标KPI定量和定性的指标来评价业绩实现过程中的结果目标和行为目标..四以考核为基础的个人回报个人绩效回报形式包括：工资、奖金、股权、福利、机会、职权等..确定合理的具有以实现和激励为导向的业绩报酬方面;公司目前以通过与绩效管理相结合的方式构建职位职能工资制度来实现..通过员工职位的KPI员工的业绩衡量指标的设定;评定职位的输出业绩;对关键的业绩进行考核;综合工作能力、工作态度等方面;并将它们与报酬相结合..三、绩效管理适用对象1、按管理层级划分绩效管理系统的特点之一;是不同的绩效管理对象承担不同的工作职责;应根据其特点对应不同的绩效考核方法..因此界定和建立绩效管理系统;首先要明确绩效管理系统的适用对象..通常公司的绩效管理系统适用于全体员工;包括管理层和普通员工..管理层的特点是;对公司生产经营结果负有决策责任;并具有较为综合的影响力..对应这样的特点;对管理人员的考核;应采用量化成分较多、约束力较强;独立性较高;以最终结果为导向的绩效评估方式..普通员工的特点是;工作基本由上级安排和设定;依赖性较强;工作内容单纯;对生产经营结果只有单一的、小范围的影响..对应这样的特点;对普通员工的考核;应采用量化成分少、需要上下级随时、充分沟通;主要以工作过程为导向的绩效衡量方式..管理层的工作职责又可分为生产经营直接管理职责和生产经营间接管理职责两大类..生产经营直接管理是指直接参与生产经营活动;作出的决策对企业效益与各项生产经营指标有直接影响..生产经营间接管理职能是指不直接参与生产经营活动;但从事诸如各项管理程序的政策制定、监督执行、协调管理及信息沟通等工作;其决策对企业效益与各项生产经营指标有间接影响的职能..生产经营的直接管理职能与间接管理职能;因其工作的着力点不同;也应在绩效管理系统的设计中针对其不同特点;选择适宜的指标进行考核..因此绩效考核目标的设立应该视考核对象的不同而有所区别;根据咨询经验和实施效果来看;通常原则如下：中基层部门主管：绩效考核目标=绩效目标+衡量指标+改进点一般性工作人员：绩效考核目标=工作计划+衡量指标+改进点事务性工作人员：绩效考核目标=应负责任+例外工作+衡量指标例行性工作人员：绩效考核目标=工作量+准确性应急性工作人员：绩效考核目标=工作量+高压线2、按工作特征划分对每一岗位的工作都可以从稳定性、程序性和独立性三个方面的特征来考察..稳定性是指工作内容和工作环境的稳定程度；程序性是指工作遵循某些规程的程度；独立性是指允许个人在工作完成方面进行自我决策的程度..对某一特定岗位技能、工作经验和个人素质等特征的要求就不同;程序性、稳定性高而独立性低的生产线工人只需要按照特定的规程进行特定的工作;因此只需具备较低的和特别专门化的知识和技能；而高层经理岗位则需要要丰富的知识和经验、创新精神和应变能力以应对变化莫测的市场竞争和错综复杂的内部管理活动..岗位性质的不同;工作特征的差异就结果决定了绩效考核的内容和方法的差异..对流水生产线上的工作其程序性、稳定性高而独立性低的岗位的考核;应包含较多可量化的指标;如上下班时间、操作的熟练程度、次品率等；高级经理岗位具有较低的程序性、很高的独立性和非稳定性;其考核内容应侧重于经理人员的能力和素质、股东满意度、以及公司在股票市场上的表现等方面；市场销售工作具有一定的程序性、较高的独立性;因此除考核销售额外;还应考核签订的合同数目、客户档案管理、项目进度管理、用户满意度等指标..基层操作员工：标准比较法中层管理人员：目标管理法高层管理人员：非结构化法四、绩效指标的主要形式与内容一关键绩效指标KPI即用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标;是对工作完成效果的最直接衡量方式..关键绩效指标来自于对企业总体战略目标的分解;反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素..设立关键绩效指标的价值在于：使经营管理者将精力集中在对绩效有最大驱动力的经营行动上;及时诊断生产经营活动中的问题并采取提高绩效水平的改进措施..KPI指标并不一定能直接用于或适合所有岗位的人员考核;但因为KPI指标能在相当程度上反映组织的经营重点和阶段性方向;所以成为绩效考核的基础..KPI指标的具体提取与分解方法在第三部分中予以详细说明..二工作目标与过程设定即由上级领导与员工共同商议确定员工在考核期内应完成的主要工作及其效果;并在考核期结束时由上级领导根据期初所定目标是否实现;为员工绩效打分的绩效管理方式..它是一种对工作职责范围内的一些相对长期性、过程性、辅助性、难以量化的主要工作任务完成情况的考核方法..三KPI与工作目标的关系KPI与工作目标在绩效管理系统中互相配合、互为补充..1．共同点在于:都是依据目标职位的工作职责和工作性质而设定;反映由公司战略目标分解得出的关键价值驱动因素;并且只反映目标职位的最主要经营活动效果;而非全部工作..2．不同点在于：KPI可以用计算公式计算出员工经营活动的量化结果;侧重考察员工对经营成果有直接控制力的工作;它考察的是当期绩效和最终经营成果；工作目标是由上级领导以打分的形式;定性评价员工完成不易量化的主要工作情况;侧重考察员工对经营成果无直接控制力的工作;它考察的是长期性工作和工作的过程..使用工作目标完成效果评价;可以弥补仅用完全量化的关键绩效指标来考核的不足;以便更加全面地反映员工的工作表现..工作目标完成效果评价主要包括工作目标与目的的设定、评估标准的制定、权重的确定、评估级别的评定等..五、建立绩效管理系统的条件建立新的绩效管理系统要求有一些内部和外部条件支持和保证;其中有一些是必不可少的;比如需要从流程和组织结构上界定清楚各职能、职位对于战略目标的支持程度；必须统一公司上下尤其是各级直线经理对于绩效管理的认识；建立畅顺有效的信息沟通渠道等等..因此;要建立绩效管理体系并希望能行之有效;应当具备一定的前提条件..在第一部分中已经提到绩效管理各过程;由此根据第一环节—绩效计划的建立流程来看企业本身对于建立绩效管理系统必备的支持条件：表1：绩效计划建立所需的支持条件界定职位工作职责设定关键绩效指标设定工作目标分配权重指标检验主要目的理解所涉及职位关键业务内容及主要工作成果结合企业战略重点;设定可衡量的具有代表性的关键绩效指标根据工作内容与职责;设定工作目标;考核难以量化的关键工作领域;作为关键绩效指标的补充根据各关键绩效指标及工作目标的战略重要性;以及员工对结果的影响力大小确定权重检查目标分解情况的延续性、一致性、支持性所需信息组织结构图、部门职责、业务流程、工作内容企业战略、业务流程及经营计划、职位工作职责描述企业战略、业务流程与经营计划、职位工作职责描述企业战略、业务流程及工作计划、职位工作职责描述企业战略、业务流程及经营计划、职位工作职责描述参与者高层规划;人力资源部组织上下级员工共同参与上下级员工共同参与上下级员工共同参与人力资源部组织进行从上表中不难看出;组织结构、部门设置、业务流程、职位工作职责的确定是制定绩效计划的基础;也是理解目标职位关键业务内容及主要工作成果的前提..第二部分关键绩效指标体系建立一、关键绩效指标KPI基本概念。

龙湖的组织结构和管理模式

龙湖的组织结构和管理模式
龙湖集团是一家以房地产开发为主的大型企业，其组织结构和管理模
式如下：
1. 组织结构：
龙湖集团的组织结构分为总部与分支机构两个层级。

总部设有高层领
导团队，包括董事长、总裁、执行副总裁等，负责全局规划、决策和
战略指导。

分支机构分布在各地，包括房地产开发、销售、设计、市
场营销、人力资源等部门，各部门相互协作，实施公司战略。

2. 管理模式：
（1）分权管理：龙湖集团实行逐级分权的管理模式，各分支机构能够
根据市场需求和地区特点进行灵活决策和管理，提高效率和应变能力。

（2）团队管理：龙湖注重团队合作，鼓励部门间的协作与共享资源，
强调激发员工的创新和团队精神。

每个团队设有负责人，负责协调和
管理团队工作。

（3）绩效考核：龙湖采用绩效考核制度，通过目标设定、绩效评估和
绩效奖励机制，激励员工为实现公司战略目标而努力工作。

绩效考核
结果作为晋升、薪酬调整和奖励的重要依据。

（4）优质服务：龙湖致力于提供高品质的产品和服务，注重客户满意度。

公司在项目开发过程中，积极与供应商、合作伙伴建立良好的合
作关系，确保项目的顺利进行和品质保障。

（5）创新与持续发展：龙湖鼓励员工的创新思维和实践，在产品设计、营销策略等方面不断追求新突破和创新，以适应市场变化并持续发展。

龙湖集团的组织结构和管理模式旨在实现高效运营、优质服务和持续发展，进一步巩固其在房地产行业的竞争优势。

龙湖集团及地产公司组织、职等、职位及职务名称设置管理办法

集团及地产公司组织、职等、职位及职务名称设置管理办法（人力资源及行政部内部使用版本，另有公布版本）第一部分目的●规范集团及地区地产公司组织、职等、职位及职务名称的设置，减少对内对外的混乱；●确保不同地区地产公司之间的统一。

第二部分适用范围●适用于集团及各地区地产公司。

●物业公司及商运公司的组织、职等、职位及职务名称设置管理办法根据此办法的原则另行规定。

第三部分指导原则●在尊重专业及管理效果、确保迅速回应客户的前提下提倡扁平化管理，提高决策效率（最复杂的情况下，地区地产公司从业务执行人到总经理不超过4次汇报关系。

对于人数较少的职能，不应超过3次）。

●管理幅度：绝大多数的管理人员都应直接管理3个（含）以上，12个（含）以下的人员。

●职务名称设置不追求市场竞争优势，但要确保基本没有市场弱势。

●每个员工都应有且只应有一个行政上级。

“行政上级”指一个人在行政方面的汇报对象。

行政上级是员工的全面管理者（综合管理出勤、综合绩效评估、发展计划、费用报销、处罚等）。

部分员工会有一个“职能上级”。

“职能上级”指一个员工在专业上的指导者、监督者、发展者。

职能上级是员工的部分管理者。

职能上级具有在专业方面的对员工进行评估的责任、能力和权力。

第四部分职业等级体系设置职业等级级别名称对应的英文名称9总裁级P r e s i d e n t8高级副总级S e n i o r V i c e P r e s i d e n t7副总级V i c e P r e s i d e n t6总监级D i r e c t o r5经理级M a n a g e r4副经理级A s s o c i a t e M a n a g e r3专员级S p e c i a l i s t2高级文员级S e n i o r C l e r k1文员级C l e r kS操作员级O p e r a t o r第五部分职务名称体系设置根据外部市场情况，结合内部运营的实际情况，公司设置如下循序渐进的职务名称体系：文员－> 高级文员－> 专员/主管－> 见习经理，项目XX经理，经理－> 高级经理－> 总监－> 副总，高级总监，总经理－> 总经理/XXO－> 副董事长、董事长兼CEO。

龙湖集团研发部工作手册

研发部工作手册编制：研发部审批：研发部工作手册第一章研发部工作职能------------------------------------------------------------ 3 1.1工作目标 (3)1.2部门职能 (3)1.3部门组织架构及职能小组的职责 (3)1.4部门岗位定义、岗位职责 (4)第二章部门文件管理体系 --------------------------------------------------------- 6 2.1部门管理体系文件及定义 (6)2.2管理体系文件说明 (7)第三章研发部工作关系------------------------------------------------------------ 8 3.1外部关系（部门外部主要供应商、主要输出及衡量方式） (14)3.2内部关系（部门内部主要关系、主要输出及衡量方式） (16)第四章部门和员工工作指引 ----------------------------------------------------- 16 4.1部门的发展指引（未来1～2年） (161)4.2员工指引 (171)4.3部门培训体系 (194)第五章工作案例 -------------------------------------------------------------- 215第六章研发部依据的技术文件------------------------------------------------- 236第一章研发部工作职能1.1工作目标通过调研、分析、制定产品策略和项目产品定位，并通过对概念、方案、初步设计、施工图设计过程的管理，控制产品效果和使用功能，使设计不断优化，提高公司的产品开发能力，不断开发出具有领先水平、有市场竞争力、能够提升公司品牌形象的产品，实现经济效益和社会效益的最大化。

1.2部门职能Z:\01行政组\01部门管理\02人力资1.3部门组织架构1.3.1组织架构图Z:\01行政组\01部门管理\02人力资源1.4部门岗位定义、岗位职责1.4.1部门岗位定义1.4.2部门岗位职责部门领导：研发部经理岗位职责.doc研发部设计总监岗位职责.doc研发部研发总监岗位职责.doc设计管理中心设计管理组：研发部设计主管岗位职责.doc 项目专员岗位职责.doc研发部建筑景观装饰项目主管岗位职责.建筑景观装饰项目专员岗位职责.doc助理项目专岗位职责.doc建筑景观装饰助理项目专员岗位职责.do设计管理中心专业组：研发部专业主管岗位职责.doc研发部专业工程师岗位职责.doc研发部助理专业工程师岗位职责.doc研发中心设计研发组：研发部研发主管岗位职责.doc研发专员岗位职责.doc助理研发专员岗位职责.doc研发中心市场研究组：研发部市场研究主管岗位职责.doc研发部市场研究专员岗位职责.doc研发部助理市场研究专员岗位职责.doc行政报建中心：研发部综合报建组主管岗位职责.doc行政报建中心报建组：研发部报建主管岗位职责.doc研发部报建专员岗位职责.doc研发部助理报建专员岗位职责.doc行政报建中心经济分析组：研发部经济技术分析主管岗位职责.doc研发部经济师岗位职责.doc研发部助理经济师岗位职责.doc行政报建中心行政组：研发部行政专员岗位职责.doc研发部高级文员岗位职责.doc研发部文员岗位职责.doc第二章部门文件管理体系2.1部门管理体系文件及定义2.2管理体系文件说明第三章研发部工作关系3.1外部关系（部门外部主要供应商、主要输出及衡量方式）研发部的产品研发工作以客户为导向，其客户主要是：消费者、使用人、投资人等。

龙湖地产研发部手册(2013年版)

文件名称编制生效日期重庆公司研发部工作手册邓滨审核曹海瑛、黄世轩版号：2013 年版批准人页数周德康共 16 页2013 年 4 月 15 日研发部工作手册 2013 年版编制：研发部审批：研发部工作手册第一章研发部工作职能 --------------------------------------------------- 3 1.1 工作目标〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃 3 1.2 部门职能〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃 3 1.3 部门组织架构及职能小组的职责〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃 3 1.4 部门岗位定义、岗位职责〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃 4 第二章部门文件管理体系 ------------------------------------------------- 6 2.1 部门管理体系文件及定义〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃 6 2.2 管理体系文件说明〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃 7 第三章研发部工作关系 --------------------------------------------------- 8 3.1 外部关系（部门外部主要供应商、主要输出及衡量方式）〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃 11 3.2 内部关系（部门内部主要关系、主要输出及衡量方式）〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃 12 第四章部门和员工工作指引 --------------------------------------------- 124.1 部门的发展指引（未来 1～2 年）〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃 121 4.2 员工指引〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃 131 4.3 部门培训体系第五章第六章〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃 144工作案例 ------------------------------------------------------ 155 研发部依据的技术文件 ------------------------------------------ 176第一章研发部工作职能1.1 工作目标通过调研、分析、制定产品策略和项目产品定位，并通过对概念、方案、初步设计、施工图设计过程的管理，控制产品效果和使用功能，使设计不断优化，提高公司的产品开发能力，不断开发出具有领先水平、有市场竞争力、能够提升公司品牌形象的产品，实现经济效益和社会效益的最大化。

公司组织管理手册(组织结构及各部门职责)

组织管理手册编制 ___________ 日期 ___________ 审核 ___________ 日期 ___________ 批准 ___________ 日期 ___________****公司目录第一部分手册说明 (3)1.1手册的基本内容 (3)1.2手册的发布 (3)1.3手册的调整和修订 (3)1.4手册关键词说明 (3)第二部分组织架构图 (4)公司组织架构图 (4)第三部分部门组织架构和职责 (5)3.1部门通用职责 (5)3.2.1综合管理部 (6)3.2.2招商部 (10)3.2.3战略产业部 (10)3.2.4工程部 (14)3.2.5园区服务部 (14)3.2.6财务部 ..................................................................... 错误！未定义书签。

3.2.7运营与风险管理部 (19)3.2.8党群工作部 (21)第一部分手册说明本手册用以说明****公司的组织关系、权责结构，是公司组织管理的基本文件。

1.1手册的基本内容1、本组织管理手册主要包括两个部分的内容：1）组织架构概述-本部分是公司组织架构图，通过组织架构图展示了部门之间的关系。

2）公司部门职能-本部分阐述了公司各部门的部门岗位设置图和主要职能。

2、公司各岗位的工作内容、上下级关系、主要的职权、内外沟通渠道、能力素质要求等，在各岗位的《岗位说明书》中明确。

1.2手册的发布本手册由总经理批准后发布实施。

1.3手册的调整和修订1、本手册是公司组织管理的基本文件，是公司组织建设必须遵循的依据，也是公司组织发展的重要保障之一。

2、公司综合管理部应根据公司战略发展规划和内外部环境变化的要求，每年组织对公司组织架构的适宜性、有效性做出评价，并根据评价结论提出调整修订建议。

3、当组织架构、部门设置、岗位设置、权责分配或业务流程发生变化时，应及时修订本手册。

龙湖管理制度汇编

龙湖管理制度汇编第一条为规范龙湖管理的行为，维护公司的权益，保障员工的利益，特制定本管理制度。

第二条龙湖管理制度适用于公司全体员工，包括董事、执行董事、高级管理人员和普通员工。

第三条公司全体员工均应遵守本管理制度的规定，如有违反者将受到相应的处理和处罚。

第四条公司将不断完善并修订本管理制度，且所有的变更都需要通过公司内部审议及公示后生效。

第二章公司规章第五条公司员工必须严格遵守国家法律法规以及公司内部规章制度，严禁从事违法和不合规的活动。

第六条公司员工应当维护公司的利益，保护公司的财产和商业秘密，不得泄露公司的机密信息。

第七条公司员工在工作中应当遵守职业操守，保持良好的工作纪律和工作态度，不得擅自迟到、早退或旷工。

第八条公司员工在处理工作中不得滥用职权，不得以任何方式接受他人的贿赂、回扣或非法利益。

第九条公司员工应当积极配合公司的管理工作，按时完成工作任务，不得擅自擅离职守。

第十条公司员工应当尊重同事和上级，保持团队合作的精神，不得搞小团体、拉帮结派等行为。

第三章员工权利和义务第十一条公司员工享有劳动合同规定的基本工作权利，包括工资报酬、工作时间、休息休假等。

第十二条公司员工应当履行劳动合同规定的义务，包括按时出勤、完成工作任务、保护公司财产等。

第十三条公司员工在工作中有权提出对工作环境、工作条件和工作安全等方面的意见和建议。

第十四条公司员工应当积极参加公司组织的各项培训和学习，不断提高自身的业务素质和管理能力。

第十五条公司员工在工作中有权享受公司提供的各项福利和待遇，如员工餐厅、健康体检、节假日福利等。

第十六条公司员工不得进行违法和不合规的活动，不得利用工作之便谋取私利，否则将受到公司的处罚和处理。

第十七条公司员工应当尊重公司的管理决策，服从公司的安排和指挥，不得私自对公司的决策进行干扰和阻挠。

第四章绩效管理第十八条公司将按照市场化的原则和方式进行绩效考核，对员工的绩效情况进行评定和奖惩。

第十九条公司将根据员工的绩效情况，给予相应的薪酬调整，奖金激励和升职晋级的机会。

龙湖集团研发部工作手册完整版

龙湖集团研发部工作手册完整版文件名称版号：编制审核批准人生效日期页数共16 页研发部工作手册编制：研发部审批：研发部工作手册第一章研发部工作职能31.1工作目标31.2部门职能31.3部门组织架构及职能小组的职责31.4部门岗位定义.岗位职责6第二章部门文件管理体系62.1部门管理体系文件及定义62.2管理体系文件说明7第三章研发部工作关系103.1外部关系（部门外部主要供应商.主要输出及衡量方式）103.2内部关系（部门内部主要关系.主要输出及衡量方式）12第四章部门和员工工作指引134.1部门的发展指引（未来1～2年）114.2员工指引114.3部门培训体系14第五章工作案例15第六章研发部依据的技术文件16第一章研发部工作职能1.1工作目标通过调研.分析.制定产品策略和项目产品定位，并通过对概念.方案.初步设计.施工图设计过程的管理，控制产品效果和使用功能，使设计不断优化，提高公司的产品开发能力，不断开发出具有领先水平.有市场竞争力.能够提升公司品牌形象的产品，实现经济效益和社会效益的最大化。

研发部规章制度及工作流程管理建议

研发部规章制度及工作流程管理建议第一篇：研发部规章制度及工作流程管理建议研发部规章制度及工作流程管理建议1．研发部组织架构2．研发部相关职责权限 1)部门职责权限详见《研发部部门工作职责》（已完成）2)各工作岗位说明详见研发部各工作岗位《岗位说明书》（已完成）3．研发部规章制度及工作流程（建议）1)《项目管理制度》规范公司项目管理流程，提高项目完成效率及成功率，使研发部项目管理目标（进度、成本、质量、过程分工）更加明确，减少资源浪费。

2)《研发部绩效管理制度》本管理办法旨在明确公司管理目标，明确研发部各职位工作职责、目标，并据此建立一套适合于崇新公司研发部的，科学、系统、客观的业绩评价体系。

以甄别各职能部门及各工作岗位的工作完成情况，推动并提高员工工作积极性，规范公司绩效管理工作。

3)《SQA工作流程》通过SQA 相关工作的开展，建立并逐步完善公司项目开发过程及结果的监控体制，确保公司研发过程得到有效监督，各项研发任务能够按时保质保量完成。

4)《项目评审制度》规范公司研发技术评审工作，建立标准、完善、统一的技术评审流程，以降低研发风险并确保项目既定开发目标的顺利完成。

5)《项目交付物管理制度》规范研发部文件数据交付物档案管理工作，确保公司机密资料、文件档案的安全性，方便后续查找，并防止泄密事件发生。

6)《项目验收流程》规范研发部研发产品（或交付物）验收流程，规定参与验收的部门人员及相应的验收标准，确保研发结果的正确性、稳定性、可靠性，为下一步产品实现（小批量试产及批量投产）提供必要保证。

7)《研发部培训管理制度》本制度旨在规范目前公司范围内的各项培训工作，从培训的计划制订，到培训内容、形式的安排，包括培训工作流程的建立，以及培训效果的确认等等。

以规范公司培训管理工作，使培训工作更具有针对性、计划性。

8)《研发人员招聘管理流程》本制度旨在规范公司现有招聘流程，针对高技术性人才招聘的特点，建立一套符合公司企业文化及发展规划、目标的人才招聘办法，以提高技术性人才招聘工作效率。

工程管理手册

工程部目录第一分册：文化与体系第一章企业及工程文化第二章组织架构第三章龙湖工程管理体系第四章龙湖工程职能核心能力第二分册：项目工程管理指引第一章计划管理第二章合约管理第三章技术管理第四章质量管理第五章信息文档管理第六章安全文明管理第七章风险管理第一分册：文化与体系第一章企业及工程文化第二章组织架构第三章龙湖工程管理体系第四章龙湖工程职能核心能力一、龙湖企业文化龙湖企业文化有纪律的投入型文化龙湖的核心价值观一、龙湖企业文化龙湖的气质：志存高远、坚韧踏实，这种气质由五项核心价值观支撑龙湖企业文化有纪律的投入型文化龙湖的核心价值观二、龙湖工程文化龙湖工程文化匠人文化甲方能力工程师精神龙湖工程气质龙湖工程师七大工作原则匠人文化行活到位，靠谱很重要既算大帐，也算小账，心中有数交圈，系统性思考二、龙湖工程文化龙湖工程文化匠人文化甲方能力工程师精神龙湖工程气质龙湖工程师七大工作原则甲方能力统筹项目计划，合理组织利用资源管理项目识别、暴露、预控项目风险甄别、吸附、培养分供方资源尊重分供方，坚持同路人、合作共赢原则具有甲方服务意识，有效利用合同管理分供方达成既定目标二、龙湖工程文化龙湖工程文化匠人文化甲方能力工程师精神龙湖工程气质龙湖工程师七大工作原则工程师精神对专业技术保持高度的敬畏心，严谨务实系统思考，注重前控责任心强，敢担当爱钻研，善于总结沉淀具有客户视角二、龙湖工程文化龙湖工程文化匠人文化甲方能力工程师精神龙湖工程气质龙湖工程师七大工作原则二、龙湖工程文化龙湖工程文化匠人文化甲方能力工程师精神龙湖工程气质龙湖工程师七大工作原则一、集团工程部组织架构集团工程部总结构师专家组工程管理中心工程技术中心精装工程中心部门内业二、地区公司工程部组织架构注：xx工程中心包括精装工程中心，景观工程中心，市政配套中心。

三、工程部工作职责1、集团工程部主要工作职责以工程质量客户满意度为导向，依托地区公司，深化、完善工程管理相关规则（强制性规范、指引、参考知识），培训并推广使用；组织集团工程检查及地区公司工程管理经验交流，统一工程管理行为（技术管理行为、质量管理行为），提升工程职能四大核心能力（资源管理、组织管理、风险管理、精益建造）。

龙湖集团及地产公司组织、职等、职位及职务名称设置管理办法[整理]

龙湖集团及地产公司组织、职等、职位及职务名称设置管理办法[整理]集团及地产公司组织、职等、职位及职务名称设置管理办法,人力资源及行政部内部使用版本～另有公布版本,第一部分目的, 规范集团及地区地产公司组织、职等、职位及职务名称的设置～减少对内对外的混乱,, 确保不同地区地产公司之间的统一。

第二部分适用范围, 适用于集团及各地区地产公司。

, 物业公司及商运公司的组织、职等、职位及职务名称设置管理办法根据此办法的原则另行规定。

第三部分指导原则, 在尊重专业及管理效果、确保迅速回应客户的前提下提倡扁平化管理～提高决策效率,最复杂的情况下～地区地产公司从业务执行人到总经理不超过4次汇报关系。

对于人数较少的职能～不应超过3次,。

, 管理幅度:绝大多数的管理人员都应直接管理3个,含,以上～12个,含,以下的人员。

, 职务名称设置不追求市场竞争优势～但要确保基本没有市场弱势。

, 每个员工都应有且只应有一个行政上级。

“行政上级”指一个人在行政方面的汇报对象。

行政上级是员工的全面管理者,综合管理出勤、综合绩效评估、发展计划、费用报销、处罚等,。

部分员工会有一个“职能上级”。

“职能上级”指一个员工在专业上的指导者、监督者、发展者。

职能上级是员工的部分管理者。

职能上级具有在专业方面的对员工进行评估的责任、能力和权力。

第四部分职业等级体系设置职业等级级别名称对应的英文名称9 总裁级 President8 高级副总级 Senior Vice President7 副总级 Vice President6 总监级 Director5 经理级 Manager4 副经理级 Associate Manager3 专员级 Specialist2 高级文员级 Senior Clerk1 文员级 ClerkS 操作员级 Operator第五部分职务名称体系设置根据外部市场情况～结合内部运营的实际情况～公司设置如下循序渐进的职务名称体系:文员,> 高级文员,> 专员/主管,> 见习经理～项目XX经理～经理,> 高级经理,> 总监,> 副总～高级总监～总经理,> 总经理/XXO,> 副董事长、董事长兼CEO。