招聘面试技巧培训

面试地点的安排

为应聘者在等待时准备水和内刊读物等。
注意公司形象，不要让应聘者等待太长 时间！
面试阶段
全部的面试时间大概在30－40分钟左右，其 流程及每一环节的时间分配如下：
开场白
主要背景 回顾
行为事例 回顾
20－25分钟
附加信 息咨询
结束 面试
评估
3分钟以内 5－6分钟
5分钟
3分钟以内
请记住：重点是在行为事例的回顾上。


面试阶段——附加信息询问
面试结束前的回顾和遗拾补漏阶段。
请应聘人员归纳胜任该职位所需的知识、技能、个性等特征，
必要时要求进一步描述并举例说明。

检查是否有遗漏的问题，提出补充或附加问题； 鼓励应聘者发问或发表自己的意见。
不要花太长的时间，通常五分钟之 内。
面试阶段——结束面试
1.
对于可能的适合人选，可对其适时地多介绍公司，以加 深其印象，并询问对方期望的待遇及预定的上班日期。
很难测量与比较(潜能)
动机
行为
小王试图表现得更出色
举 例:
个性
小王能很好地工作而
小王很外向而且是一个团队的成员。
且能与别人很好地沟
通交流。
社会角色
小王是一个下属，他尽量使自己符合角色的要求。
自我形象
小王认为自己应该对这个团队很有贡献。
可观察到的行为(素质)
性向
小王出色的言语推理技能提高了他与别人沟通的能力。


应聘者： “我直接告诉他结果是什么， 不可以再做下去。” “就这样吗？” “就这样，很简单。” 从这个问题来考察应聘者能否 从工作助手的角度给予问题分 析和解决建议，不仅仅是指出 问题。即便没有完美的解决建 议，但更重要的是要有立场和 责任思维。


行为面试法的技巧
1. 2. 3. 4.
从好的事件开始询问。 在一个事件未结束之前，不要转移。 探求细节、刨根问底。 叙述过去发生的事件而非假定的事情或抽象的思 想观点。引导并让应聘者思考和回忆以前的经历。
更真实—
反对策— 更准确—
行为描述式问题的设计要点
1.
寻求过去的行为事实。
2.
问题中含有最大限度的形容词，如：最好、最高、 最成功、最不成功等等。 如：“你当……时所遇到的最有挑战性（或最艰难、 或最有意义）的一次经历是什么？”
多为开放式的问题 如“你在工作中最大的压力是什么？”
3.
如何了解行为细节
告诉应聘者下一步的安排，以及通知其是否录取之方式 与日期，不要当场告诉对方是否被应聘。 衷心地向应聘者表达对其参加本次面试的谢意。 立即整理面试记录。
2.
3. 4.
不要许诺你不能确定的事情
面试中的注意事项
如何问？
1. 发言遵守3/7原则。 2. 发言最多的，可不是面试主持人，请记住！ 3. 避免以“Yes”or“NO”进行回答的问题，多问开放性问题。 4. 不要传递面试主持人所期望的答案的信息。 5. 不要像囚犯那样审问求职者，不要采取讽刺或漫不经心的 态度。 6. 掌握面试时间，不要让求职者支配整个面试，使得您无法 问您所有的问题。（果断打断滔滔不绝者）
招聘面试技巧培训
微软面试的准备
“微软现在公司股价在市场上值上千亿。投
资人下了这些钱，相信我们值这么多。但你 看，如果把我们的公司大楼、计算机、办公 设备等不动产全卖了，也得不了几个钱。剩 下值这几个千亿的就是我们这些”人“了。 如果我们请不到最好的员工队伍，公司的价 值就会不断下降。投资人可不想看到这个！ 无论你在干什么，招聘工作任务一到，把其 他事都推掉！”

举例——

招聘基层操作工或技术工人的面试：
除要求相关工作经验和技能外，更看重能吃苦耐劳的精 神和团队协作精神，工作态度踏实、肯干。
面试点：
1. 2. 3. 4. 了解他的家庭背景，通过家庭环境及成长经历推断是否能吃苦？ 在以往工作中的工作时间，如何倒班？最长工作了几个小时？ 离职的真正原因？特别是工作变换频繁的是什么原因？ 在以往工作中有没有和其他同事一起共同完成一件事情，如有请举 例，当时怎么分工的，如何进行合作的？（从中了解团队协作精 神）。
练习：
下面的问题是行为描述式的吗？
1.
2.
3. 4.
在进行项目的时候，遇到难题，你一般都是怎么 解决的？ 你当时重点负责哪个区域，该区域市场基本情况 如何？你如何针对该市场的情况开展工作的，取 得了怎样的效果？ 在过去做市场销售的经历中，请你谈一件你认为 最成功的案例。 你喜欢挑战性工作吗？
举例
2. 愿不愿——动机、兴趣 3. 合不合适——个性、人格、工作压力
4. 情景因素——居住地点、家庭
面试评估的技巧
1. 2. 3. 4.
每次只评估一个候选人； 逐项对各要素进行评分； 公平、公正地对待所有应聘者； 注重行为表现，而不是主观感觉。
可 评 估 的 信 息
1. 清晰的个人行为（是“我”）；
面试官在面试场上更贴近以下哪种 角色？ B 法官
√
A 主持人
C 律师
D 教授
面试中的注意事项
1. 不要以貌取人，误入歧途。 2. 坚持目的性、客观性、全面性、 典型性出发。
如何观？
３.要充分发挥直觉效应和综
合效应。 4、防止受第一印象的影响。
面试后的评估阶段——评估依据
1. 能不能——知识、技术、潜能、体力、耐力



你认为怎么问,总经理 才能获取他想要的信息？
换一种问法：
（1）考察管理能力
①你在原来的公司里，有多少人向你汇报？你向谁汇报？ ②你是怎么处理你手下的矛盾和纠纷的？举个例子？

（2）考察团队协作能力
①我们常说人力资源部和部门经理经常闹矛盾，你是否 遇到过类似的纠纷，当时是怎么处理的？ ②作为人力资源部经理，你曾经从哪些方面做出努力以 改善公司内部的沟通状况？
面试阶段——开场白
¶ 建立和谐的气氛
•欢迎候选人，先自我介绍，要友好，用简单的礼 仪如握手、微笑或谈一两句天气如何？“您今天在 来的路上有没有塞车？”等等
¶ 切入正题
•一旦求职者放松下来，就要切入正题。
不要花太长的时间，通常三分钟之内。
面试阶段——主要背景回顾
请应聘者简短描述自己的基本情况，包括：

（3）能不能经常出差
①上一家公司的工作频率是怎么样的？要经常加班吗？ 多长时间出一次差？ ②这种出差频率有没有影响到你的生活？你对这种出差 频率有什么看法？

唐骏面试题

第一道题：电视台某著名新闻主持人即将离开他主持 的节目，去寻求更好的发展。在他主持最后一档节目 的时候，他将向两年来支持、喜爱他的观众致告别词， 请帮他写一段短而精，又有创意的告别词。 第二道题：记者A和B，约定单独采访某知名人士， 时间分别为13∶00-13∶30，13∶30-14∶00。记 者B等到13∶35仍未见记者A结束采访，但14∶00 还有新的采访任务。假设你是记者B，你会以什么样 的方式来说服记者A，让他结束这个采访？
目
一．招聘面试的原则
二．招聘面试的标准
录
三．有效面试的三个流程
• • • -面试前准备 -面试阶段 -面试后评估
面试官的烦恼
面试更相信一见钟情，不相信日久生情。 面试是短期行为 面试其实是件挺累的事，不仅是对应聘者， 对面试官也是一样。在一到两天内从一大堆 候选人中挑选出感觉不错的人，而且只是通 过每个人半小时的谈话就作出决定，的确比 较匆忙。
招聘面试的原则
面试 的
1.面试是一种双相的交流与选择； 2.面试人员应注意保持公司的雇主品牌 形象； 3.客观真实的描述公司及职位的情况；
原则
4.对于不确定的事情不要许诺应聘者。
招聘面试的标准
.
企业需要实现绩效的人才
不要被一个人突出的特质打动
实现绩效是面试人才的根本需求。
. 实现绩效来自于三个匹配：
行为面试需要收集的信息

紧紧围绕已有的职位要求以及素质能
力，收集以下方面的信息：

过去的真实想法、行动及日常行为
（做什么，不做什么）；

取得成功最重要的因素，或与众不 同之处； 专业特长，工作动机及其特质。

如何判断行为？
SITUATION：情景
STAR
原则
TASK：任务
ACTION：如何行动
RESULT：结果
问题举例：应届生


如果你的老师正在为某公司做一 个项目，比如写一个分析报告， 他预期在报告中印证他本人的一 个观点，但作为助手的你，在经 过一系列的分析和研究后发现， 如果继续分析下去，你不但不会 得到他想要的结果，而且还会得 出和他相反的结论，时间非常紧 急，你的老师必须作出决定。这 时候，你会怎么做？ 考察重点：应变能力和成熟度。
种面试有什么问题？
面试前准备阶段
在进行面试前，你是否清楚以下几个问题：
1. 2. 3. 4.
招聘职位需要具备的任职条件
招聘职位的主要工作职责
招聘职位的汇报关系
招聘职位的能力要求
职位说明书！
面试前准备Байду номын сангаас段
阅读简历及附属资料
a、注意哪些工作经历是你不清楚或希望了解更多情况的地 方； b、注意应聘资料中有疑点的地方（如工作中的间断时间） 准备需要询问的问题。
素质模型与行为面试法
1. 行为面试方法最早是心理学家用以进行心理测评的一种方法。
2. 主要原则是“根据过去的行为预测其未来的表现”。
3. 在操作层面上，行为面试目标明确，追求细节。
冰山素质模型
可见的 外显的 易于评价 与培养
知识
深藏的 内隐的
技能
社会角色、价值观 自我形象
特质 动机
难于评价 与培养
教育背景； 职业发展历程（晋升、获奖）； 职位、汇报关系及组织架构； 求职动机； 离职原因。

这一部分也不要花太多时间，通常5-10 分钟左右。
面试阶段——行为事例回顾
基于招聘岗位能力要求提出相关问题，让应聘人员讲叙以 往的关键事件。通过关键工作事件，了解应聘人员素质，从 而来分析和判断应聘人员未来的表现，做出是否录用的决策。
层层深入，追问细节：
问题 层次 基本 问题 二级 问题 三级 问题 提问方式 问题示范
•针对某个话题进行起始 •在过去，你是如何采用 问题。 一些有创意的方法去改 进工作程序？ •针对上一个回答提问 “为什么”。 •你为什么使用这个方法 呢？
•针对二级问题的回答提 •通过这个事情你学到了 出有关“什么”等问题。什么？
5. 6. 7.
注意应聘者提到的“我们”。
要注意应聘者的情绪。 针对每一项问题的判断，得出相应能力的判断。
STAR原则

S – situation（情景），T-task（任 务），A-action（行动），R-result（结果）。 看起来挺花哨，其实简单地讲就是在与被面试 者交谈的过程中，要问一些具体的问题，以了 解应聘者在一定的情景背景下中是如何完成工 作任务的。其技巧在于追问，并且不经意的插 入十分细节性的问题，以了解应聘者的具体经 验和判断他（她）是否在夸大其词或说谎。 举一个例子： 问：你曾经参与过什么项目性质的工作 吗，印象比较深刻的？
2. 过往的事实（非“假设”）；

有一家民营企业要招聘一位人 力资源经理，总经理问了三个 问题：
① 我们公司的这个职位需要带领十 几个人的队伍，你认为你带人带得怎 么样？ ② 你团队工作怎么样？因为这个职 位需要到处交流、沟通，你觉得你团 队精神好不好？ ③ 我们公司是刚刚设立这个职位， 压力特别大，需要经常出差，你能不 能适应这种高压力的工作状况？
招聘的重要性
人力资源管理的主要内容:选人、育人、用人、留人。
选人是人力资源管理的源头，是最为关键的一步，它直接关系到组织 人员的质量和组织各项工作的顺利开展。 只有人选得好，育人才会容易；
用人也会得心应手；
留人也就变得更为方便。
错误的选择
• • • 会造成招聘成本上升； 造成员工士气低落； 工作质量和顾客服务受影响，导致整个团队业绩下降……



答：……
问：这个项目的背景是什么？（或，为 什么会有这个项目？） 答：…… 问：你在这个项目中具体做什么工作？ 答：…… 问：在项目过程中，遇到什么困难了吗？ 你是怎么克服的？ 答：……

突然的（或打断式的）， 问：“这个项目的项目经 理叫什么名字？” %&*^$%!! 问：这个项目最终效 果如何？ 问：你认为这个项目 的经验教训有哪些，为什 么？ ……
1. 2. 3.
人岗匹配 人和组织匹配 人和组织的发展匹配
有效面试的三个流程
面试后评估阶段
面试阶段
面试前准备阶段
案例：
李经理匆忙地从一个会议上出来，刚刚结束跟员工的谈话，急 急忙忙地说：
“哟，候选人都来了，快把这个人的简历给 我，叫什么，来应聘什么的？”
刚看一眼简历，人已经进来了，面试就这样开始了。你认为这