HR招聘面试技巧培训课件
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HR面试技巧PPT课件
如何正确评估面试候选人？
1.避免“先入为主”的误判 人无完人，金无足赤。避免因候选人的
某些小瑕疵而覆盖其优点，即我们常说的 “别一棍子打死”。
面试后的评估考核
如何正确评估面试候选人？
2.保持公正态度，客观分析个体特性 坚持公正判断，公平、客观、全面地分
析候选人的性格、能力等特征。
面试后的评估考核
面试的方法与过程掌控
3. 面试注重于获取信息的方式，其精髓 在于“观、听、问、评”。
----连串式提问，注重问题前后的逻辑连贯； ----开放式提问，考察候选人的思维广度； ----清单式提问，给予候选人选择或启发； ----假设式提问，设定条件，考察能力； ----压迫式提问，考察极端情况下的反应； ----封闭式提问，设定考察范围，有的放矢。
人际交往能力 工作态度 精力和活力 事业心 兴趣和爱好 语言表达能力 综合能力
面试的方法与过程掌控
1. 面试一般会遵循STAR行为法来实施
Ｓ是Situation，情景。 你是处于怎样的场合或情况。
Ｔ是Target，目标。 你要干什么，要达成怎样的目的。
Ａ是Action，行动。 你为达目的而采取了哪些行动。
面试前的准备
招聘的规模——金字塔模型
最终录取的人数 参加复试的人数
参加初试的人数
招聘吸引的应聘者
11
11
简历的筛选
评估简历 大部分人在制作简历时是诚实的，但难免有些人“报
喜不报忧”。仔细研读每份简历，选出面试对象，为每位 面试者准备一些问题。
我们可标出简历中感兴趣的地方，或假定简历中有些 信息是不可信的，待面试时询问应聘者。
面试的目的？？
----从求职者那里获取与个人行为、工作有 关的信息，以确定公司与个人之间相互能 够获取认可与潜在价值。
1.避免“先入为主”的误判 人无完人，金无足赤。避免因候选人的
某些小瑕疵而覆盖其优点，即我们常说的 “别一棍子打死”。
面试后的评估考核
如何正确评估面试候选人？
2.保持公正态度，客观分析个体特性 坚持公正判断，公平、客观、全面地分
析候选人的性格、能力等特征。
面试后的评估考核
面试的方法与过程掌控
3. 面试注重于获取信息的方式，其精髓 在于“观、听、问、评”。
----连串式提问，注重问题前后的逻辑连贯； ----开放式提问，考察候选人的思维广度； ----清单式提问，给予候选人选择或启发； ----假设式提问，设定条件，考察能力； ----压迫式提问，考察极端情况下的反应； ----封闭式提问，设定考察范围，有的放矢。
人际交往能力 工作态度 精力和活力 事业心 兴趣和爱好 语言表达能力 综合能力
面试的方法与过程掌控
1. 面试一般会遵循STAR行为法来实施
Ｓ是Situation，情景。 你是处于怎样的场合或情况。
Ｔ是Target，目标。 你要干什么，要达成怎样的目的。
Ａ是Action，行动。 你为达目的而采取了哪些行动。
面试前的准备
招聘的规模——金字塔模型
最终录取的人数 参加复试的人数
参加初试的人数
招聘吸引的应聘者
11
11
简历的筛选
评估简历 大部分人在制作简历时是诚实的，但难免有些人“报
喜不报忧”。仔细研读每份简历，选出面试对象，为每位 面试者准备一些问题。
我们可标出简历中感兴趣的地方，或假定简历中有些 信息是不可信的，待面试时询问应聘者。
面试的目的？？
----从求职者那里获取与个人行为、工作有 关的信息，以确定公司与个人之间相互能 够获取认可与潜在价值。
招聘面试技巧与方法PPT(共 31张)
对虚拟情境式问题的挖掘技巧
Action： 具体的解决方法与行动/模拟实证 Other： 其他解决方法/与预期不符时的处理 Realistic：解决方案在本公司运用的现实性与可行性
2021/10/10
26
6 NO. 压迫式问题：兵不厌诈
2021/10/10
27
它们各是哪类问题？
第一，请你举一个具体的例子，说明你是如何设定一个目标然后达到它。 第二，请举例说明你在一个项目团队活动中如何采取主动性，并且起到领导者的作用，最终获得你所希望
2021/10/10
28
它们各是哪类问题？
第一，请你举一个具体的例子，说明你是如何设定一个目标然后达到它。（行为式） 第二，请举例说明你在一个项目团队活动中如何采取主动性，并且起到领导者的作用，最终获得你所希望
的结果。（行为式）
第三，请你描述一种情形，在这种情形中你必须去寻找相关的信息，发现关键的问题并且自己决定依照一
对求职者集体面试。求职者要根据自己应聘的岗位，展现 出相应的素质，没有必要人人都争抢领导的职位，如果在 确认竞聘领导岗位，可将更多的精力放在协调组织团队资
源解决问题上
2021/10/10
25
分析重要事件
重要事件是指应聘者将要面对且必要有效驾驭能显示自 己能力超群的事件。 一般请有经验的任职者与主管描述本岗位最可能出现的 关键(典型)任务，这种任务最能区分任职者的水平。 重要事件一定要有代表性且有挑战性。 重要事件能够体现本岗位的核心职责。 将重要事件提炼为作为面试问题，尤其要明确考察点。
招聘面试技巧与方法
2021/10/10
1
目录
结构化招聘 选人标准 筛选简历 面试经典六问
2021/10/10
HR面试技巧培训PPT课件
确保面试所需的设备如电 脑、投影仪、笔记本等准 备齐全，并检查设备是否 正常工作。
资料准备
准备好候选人的简历、评 估表等面试所需资料，以 便面试官随时查阅。
02
面试中提问技巧
开放式问题引导深入交流
开放式问题的定义
指那些不能简单用“是” 或“否”来回答，需要应 聘者进行解释和阐述的问 题。
开放式问题的作用
HR面试技巧培训 PPT课件
汇报人：
2023-12-30
目录
• 面试前准备 • 面试中提问技巧 • 观察与倾听能力培训 • 评估与记录方法指导 • 面试后跟进与反馈
01
面试前准备
了解公司及职位信息
01 公司背景
了解公司的历史、文化、业务范围和发展方向。
02 职位信息
熟悉招聘职位的工作职责、任职要求和期望的候 选人特质。
表达方式
以尊重、客观、诚恳的态度，向候选人传达面试结果。
总结本次面试经验教训
面试流程回顾
对本次面试的流程、环节、问题进行全面回顾。
问题与不足
分析本次面试中出现的问题和不足，如面试官的提问方式、候选人 的表现等。
经验教训
总结本次面试的经验教训，提出改进措施，为今后的面试提供参考。
持续改进提高面试质量
鼓励分享
鼓励候选人分享自己的经历、成功案例以及解决问题的思路和方法，以便更全面地了解其能力 和潜力。
04
评估与记录方法指导
制定客观评价标准
确定岗位需求
01
明确招聘岗位的工作职责和任职要求，作为评估候选人的基础
。
制定评价标准
02
根据岗位需求，制定相应的评价标准，如专业技能、沟通能力
、团队合作等。
资料准备
准备好候选人的简历、评 估表等面试所需资料，以 便面试官随时查阅。
02
面试中提问技巧
开放式问题引导深入交流
开放式问题的定义
指那些不能简单用“是” 或“否”来回答，需要应 聘者进行解释和阐述的问 题。
开放式问题的作用
HR面试技巧培训 PPT课件
汇报人：
2023-12-30
目录
• 面试前准备 • 面试中提问技巧 • 观察与倾听能力培训 • 评估与记录方法指导 • 面试后跟进与反馈
01
面试前准备
了解公司及职位信息
01 公司背景
了解公司的历史、文化、业务范围和发展方向。
02 职位信息
熟悉招聘职位的工作职责、任职要求和期望的候 选人特质。
表达方式
以尊重、客观、诚恳的态度，向候选人传达面试结果。
总结本次面试经验教训
面试流程回顾
对本次面试的流程、环节、问题进行全面回顾。
问题与不足
分析本次面试中出现的问题和不足，如面试官的提问方式、候选人 的表现等。
经验教训
总结本次面试的经验教训，提出改进措施，为今后的面试提供参考。
持续改进提高面试质量
鼓励分享
鼓励候选人分享自己的经历、成功案例以及解决问题的思路和方法，以便更全面地了解其能力 和潜力。
04
评估与记录方法指导
制定客观评价标准
确定岗位需求
01
明确招聘岗位的工作职责和任职要求，作为评估候选人的基础
。
制定评价标准
02
根据岗位需求，制定相应的评价标准，如专业技能、沟通能力
、团队合作等。
2023人力资源面试技能标准培训PPT优质教案
建立良好的第一印象
着装得体、整洁大方
准时到达面试地点
表现出自信、积极的态度
注意言行举止，保持礼貌和 尊重
掌握有效的沟通技巧
添加 标题
明确沟通目的：在面试前明确沟通的目的， 有助于更好地掌握沟通技巧。
添加 标题
倾听与理解：在面试过程中，要认真倾听 应聘者的回答，理解其意图和需求。
添加 标题
表达清晰：在提问和回答时，要使用简洁 明了的语言，避免使用过于复杂的词汇或 句子。
对比工作经历：了解应聘者过去的工作单位、职位和职责，评估其工作经 验和能力
对比个人特质：分析应聘者的性格、态度和价值观，评估其是否适合公司 文化和团队氛围
对比职业规划：了解应聘者的职业目标和发展规划，评估其是否与公司的 发展战略相符合
确定是否录用及薪酬水平
面试评估的目的：确定是否录用及薪酬水平 面试评估的标准：根据应聘者的能力、经验、表现等因素进行评估 面试评估的方法：采用多种方法进行评估，如面试官评分、面试小组讨论等 面试评估的结果：根据评估结果确定是否录用及薪酬水平
提出有针对性的问题
了解应聘者的专业技能和经验，提出针对性问题
针对不同的应聘岗位，提出不同的问题 避免过于开放式或引导式的问题，让应聘者能够展示自己的能力和特 点 根据应聘者的回答深入追问，了解其思维方式和处理问题的能力。
面试评估
04
评估应聘者的能力和素质
专业技能：评 估应聘者是否 具备岗位所需 的专业技能。
沟通能力：评 估应聘者是否 具备良好的沟 通能力，能否 与同事和客户 进行有效的沟
通。
团队合作：评 估应聘者是否 具备团队合作 能力，能否与 团队成员协作
完成任务。
抗压能力：评 估应聘者是否 能够在紧张的 工作环境下保 持良好的心态， 并能够高效地 完成工作任务。
人力资源面试技能培训PPT课件
你认为自己适合这份工作的原因是 什么？
添加标题
添加标题
你对这份工作的期望是什么？
添加标题
添加标题
你如何处理与同事之间的冲突？
你在团队中扮演的角色是什么？ 你如何与团队成员有效沟通？ 你如何处理团队中的冲突？ 你如何解决团队中的问题？
PART FIVE
男性着装：西装、领带、衬衫、鞋子等 女性着装：套装、裙子、衬衫、鞋子等 颜色搭配：避免过于花哨，以简洁大方为主 细节处理：注意整洁干净，避免过于暴露或夸张的配饰
跟进与沟通： 在面试后保持 与候选人的联 系，解答疑问 并展示公司的 诚意和专业性
避免信息泄露： 确保面试结果 和反馈信息的 安全，避免泄 露给未经授权 的人员
面试过程回顾：梳 理面试流程，总结 面试过程中的亮点 与不足
候选人表现评估：对 候选人的表现进行客 观评价，指出其优点 和需要改进的地方
面试官经验分享：分 享面试官在面试过程 中的经验和技巧，为 其他面试官提供借鉴
面试后续跟进与反馈 ：对面试后续跟进和 反馈的流程进行介绍 ，强调其重要性
面试反馈：及 时向面试者提
供反馈
不足之处：指 出面试者的不
足之处
制定计划：根 据面试者的不 足制定改进计
划
提升能力：通 过培训和实践 提升面试者的
能力
汇报人：XXX
姿态端正：保持挺直的坐 姿，避免懒散或倚靠的姿 态
表情自然：保持微笑，避 免过于紧张或冷漠的表情
语言清晰：说话清晰明了， 避免含糊不清或过于口语 化的表达
PART SIX
面试结果通知： 及时告知候选 人面试结果， 包括是否录用 及薪资待遇等
候选人反馈： 收集候选人对 于面试过程的 反馈，以便改 进面试流程和 提升面试体验
专题课件蓝色简约企业HR招聘面试技巧PPT课件
PPT的内容输入完成之后，在“动画” 菜单栏 中，可 以根据 需要对 不同的 内容设 置动画 效果F HX+LHJ 。 PPT的内容输入完成之后，在“动画” 菜单栏 中，可 以根据 需要对 不同的 内容设 置动画 效果F HX+LHJ 。
PPT的内容输入完成之后，在“动画”
菜单栏
中，可
以根据
需P要PT对的不内同容的输内入容完设成置之动后画，在效“果动F H画X+”LH菜J 。单栏
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内容设
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人力资源面试技能培训PPT课件
备好面试问题和素材。
面试过程实施
开场白介绍自己和面试流程， 按顺序提问并倾听应聘者回答
，做好记录和观察。
面试后评估
根据应聘者的表现和回答，进 行评估和比较，做出是否录用 的决策，并填写面试评估表。
结果反馈与跟进
将面试结果及时反馈给应聘者 和相关部门，对未录用的应聘 者给予礼貌的回复和感谢。
02
候选人筛选与评估
主观偏见的表现
个人喜好、先入为主、刻板印象等。
应对方法
保持开放心态，尽量以客观标准评价候选人；制定明确的面试流程和评估标准 ，确保公平公正。
防止晕轮效应误导决策
晕轮效应的定义
指因对某人某方面的特征形成了好或 坏的印象后，倾向于据此推论该人其 他方面的特征。
应对方法
注意全面评估候选人的各项素质和能 力，不要以偏概全；采用多种面试方 法和工具，综合考察候选人的表现。
通过电话、邮件或短信等方式，确保候选人能够及时收到 反馈。
汇总整理面试结果并上报领导审批
01
面试结果汇总
将候选人的面试评分、面试官评价等信息进行整理，形成面试结果汇总
表。
02
审批流程
将面试结果汇总表提交给上级领导审批，并根据领导意见进行后续处理
。
03
结果存档
将审批通过的面试结果存档，作为后续招聘工作的参考依据。
做出决策
根据评估结果，决定是否邀请候选 人进行下一轮面试或录用。
面试提问策略与技
03
巧
开放式问题引导深入交流
开放式问题的定义
允许应聘者自由发挥、详细阐述 的问题类型。
开放式问题的作用
有助于面试官了解应聘者的思维 方式、表达能力及工作期望等。
示例
面试过程实施
开场白介绍自己和面试流程， 按顺序提问并倾听应聘者回答
，做好记录和观察。
面试后评估
根据应聘者的表现和回答，进 行评估和比较，做出是否录用 的决策，并填写面试评估表。
结果反馈与跟进
将面试结果及时反馈给应聘者 和相关部门，对未录用的应聘 者给予礼貌的回复和感谢。
02
候选人筛选与评估
主观偏见的表现
个人喜好、先入为主、刻板印象等。
应对方法
保持开放心态，尽量以客观标准评价候选人；制定明确的面试流程和评估标准 ，确保公平公正。
防止晕轮效应误导决策
晕轮效应的定义
指因对某人某方面的特征形成了好或 坏的印象后，倾向于据此推论该人其 他方面的特征。
应对方法
注意全面评估候选人的各项素质和能 力，不要以偏概全；采用多种面试方 法和工具，综合考察候选人的表现。
通过电话、邮件或短信等方式，确保候选人能够及时收到 反馈。
汇总整理面试结果并上报领导审批
01
面试结果汇总
将候选人的面试评分、面试官评价等信息进行整理，形成面试结果汇总
表。
02
审批流程
将面试结果汇总表提交给上级领导审批，并根据领导意见进行后续处理
。
03
结果存档
将审批通过的面试结果存档，作为后续招聘工作的参考依据。
做出决策
根据评估结果，决定是否邀请候选 人进行下一轮面试或录用。
面试提问策略与技
03
巧
开放式问题引导深入交流
开放式问题的定义
允许应聘者自由发挥、详细阐述 的问题类型。
开放式问题的作用
有助于面试官了解应聘者的思维 方式、表达能力及工作期望等。
示例
HR再教育招聘面试方法技巧经典培训教材(175页PPT)
17
信息收集
面试原则＃2
最能预测未来工作行为的是具有如下特点的过去行为： • 在相同的环境中行为 • 新近的行为 • 长期而稳定的行为
2021年2月16日星期二
18
信息收集
对于一个行为描述问题的完整回答包括以下三大部分：
S
情景（Situation） （应聘者面临的情景是什么？）
行为（Behavior）
× 观察技巧
观察过于泛化，没有落实 到具体行为上
给候选人贴标签 评价而非描述行为
√ 行为－描述情景中具体事
情及在面试中所作所为。
问自己，是否他人会确信 你的观察。
2021年2月16日星期二
27
评估
填写评估表的方法
尽可能及时地记录应聘者的反应。 将应聘者的反应与工作所需行为联系起来。 重点关注在每个情景下应聘者确切的行为。 考虑行为发生的时间性和频率性：越靠近当前的行为，越 能够准确预测将来的工作表现。 在评价候选人时应果断而有立场。 确信任何评论都是基于观察而客观得到的，不能凭主观印 象或其他偏见来歧视某些特定的候选人。不要给候选人贴标 签或随意下评论。 三次原则
2021年2月16日星期二
过于结构化或非 结构化的面试
进行一些不相关 的或有压力性的 提问。
不能对应聘职务 作明确的叙述。
在交谈中滔滔不 绝
语言不够流利 没有及时地跟上
谈话的内容。
13
信息收集
提示
有效的语言技巧
提问综合性/开放性问题，并保持80/20的交谈比例。 面试过程中以应聘者姓名来称呼对方。 跟随面试导向，但也要注意灵活性，防止机械化面试。 使用“概括性探测、概括性推进”帮助较健谈的应征者聚
接下来发生了什么？ 结果怎样？ 你的上司对此有何看法？
信息收集
面试原则＃2
最能预测未来工作行为的是具有如下特点的过去行为： • 在相同的环境中行为 • 新近的行为 • 长期而稳定的行为
2021年2月16日星期二
18
信息收集
对于一个行为描述问题的完整回答包括以下三大部分：
S
情景（Situation） （应聘者面临的情景是什么？）
行为（Behavior）
× 观察技巧
观察过于泛化，没有落实 到具体行为上
给候选人贴标签 评价而非描述行为
√ 行为－描述情景中具体事
情及在面试中所作所为。
问自己，是否他人会确信 你的观察。
2021年2月16日星期二
27
评估
填写评估表的方法
尽可能及时地记录应聘者的反应。 将应聘者的反应与工作所需行为联系起来。 重点关注在每个情景下应聘者确切的行为。 考虑行为发生的时间性和频率性：越靠近当前的行为，越 能够准确预测将来的工作表现。 在评价候选人时应果断而有立场。 确信任何评论都是基于观察而客观得到的，不能凭主观印 象或其他偏见来歧视某些特定的候选人。不要给候选人贴标 签或随意下评论。 三次原则
2021年2月16日星期二
过于结构化或非 结构化的面试
进行一些不相关 的或有压力性的 提问。
不能对应聘职务 作明确的叙述。
在交谈中滔滔不 绝
语言不够流利 没有及时地跟上
谈话的内容。
13
信息收集
提示
有效的语言技巧
提问综合性/开放性问题，并保持80/20的交谈比例。 面试过程中以应聘者姓名来称呼对方。 跟随面试导向，但也要注意灵活性，防止机械化面试。 使用“概括性探测、概括性推进”帮助较健谈的应征者聚
接下来发生了什么？ 结果怎样？ 你的上司对此有何看法？
相关主题
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
3、注明可疑之处 用铅笔注明疑点，面试加以询问
典藏PPT
面试
面试是用人单位最常用的、也是必不可少的测试手段。
（一）面试的方法
1、按效果划分为初步面试和诊断面试 2、按结构化划分为结构化面试和非结构化面试
结构化面试：在面试之前，已经有一个固定的框架或问题清单， 面试考官根据框架控制整个面试的进行，按照设计好的问题和有关 系注意发文，严格按照这个框架对每个应聘者分别作相同的提问。
多，适合于提问各类应聘者。重点提纲则是针对应聘者的 特点提出的，以便对职位要求中有代表性的东西有所了解。
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二、面试放松技巧
1.让自己放松 有些主试人喜欢利用招聘面谈，来向其他高级同事证明他有高明
的面试技巧，或令应聘者无言以对的口才，他们可能会发问一些极难 回答的问题，令面谈气氛向负面方向发展。也有一些主试人自以为可 操生杀大权，手握尚方宝剑，态度因而较为倨傲，不乐意用亲切友善 的行为来与应聘者接触，无形中为面试加压，令应聘者心理负上额外 的担子。
采用“如果”的问题方式，如“如果你与客户谈判，你 会怎样安排呢?”。若是用的得当，很可能让你了解应聘 者的想法和能力。
典藏PPT
(5)重复式 让应聘者知道面试考官接收到了应聘者的信确的话， 你说的意思是……”
(6)确认式 鼓励应聘者与面试考官叫，表达出对信息的关系和理解 如“我明白你的意思！这种刑罚很好！”
（2）开放式 开放式提问迫使应聘者非回答不可，“你对OJT(onthejobtraining = 工作场所教育)有什么看法?”、“你对目前的市场形势看法如何?”。 开放式提问是最正确、应用最多的问话方式。
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(3)清单式 鼓励应聘者在众多选项中进行优先选择，以检验应聘
者的判断、分析与决策能力。例如，在回答“你认为产品 质量下降的主要原因是什么”的问题时，对所处的各个选 项，进行优先选择。 (4)假想式
“敬业精神”等。每一面试项目均应编制相应的提问提纲以便面试时 有针对性地提问、考察。 (5)同时，应聘者有着不同的情况和经历，不必要每个人选都用同一套提 纲依序一问到底。因此，每一面试项目可从不同角度出一组题目，以 便于面试时选择。 (6)面试提纲可以分为通用提纲和重点提纲两部分。通用提纲涉及问题较
它是组织获取人力资源的第一环节，也是人员选拔的 基础。
典二藏PP、T 招聘的方法
内部
招聘
外部
推荐法 布告法 档案法 发布广告 借助中介 校园招聘 网络招聘 熟人推荐
典三藏PP、T 人员初步筛选与面试
（一）笔试
主要测试应聘者的一般知识能力和专业知识能力 优点：
1、考试题目较多，增加对知识、技能和能力的考察信度和效度 2、对大规模的应试者同时进行筛选，花较少时间达到高效率 3、对应试者来说，心理压力较小，容易发挥正常水平 4、成绩评定较客观 缺点： 不能全面考察应聘者的工作态度、品德修养、以及管理能力、口头 表达能力和擦做能力等。
典藏PPT
（7）举例式
这是面试的一项核心技巧，又称为行为描述提问。 为了克服应聘者编造假象，在考察时，可针对应聘者过去工作行 为中特定的例子加以询问，考官可通过应聘者解决某问题和完成某项 任务所财务的方法和措施，鉴别应聘者所谈问题的真假，了解其实际 解决问题的能力。
典藏PPT
2.主持人的“自问”准备
典藏PPT
（二）筛选简历的方法
1、分析简历结构 要求简练、通俗易懂，从现在到过去排列 2、审查简历的客观内容 3、判断是否符合岗位技术和经验要求 注意个人信息和受教育经历 4、审查简历中的逻辑性 5、对简历的整体印象
典藏PPT
（三）筛选申请表的方法
1、判断应聘者的态度 完整度、字迹、错别字等
2、关注与职业相关的问题 估计材料可信度；注意以往经验中的植物、技能、知识与应聘 岗位之间的联系；分析荔枝原因、求职动机；
面试之前，主试人最好进行以下“自问”准备，让自己“心里 有数”，从而提高成功录用机会： (1)该申请人需要具备怎样的人际沟通技巧和技术性技能，才能胜任有关 职位? (2)我需要该申请人在有关职位上工作多久? (3)该申请人以前在有关职位上工作了多久? (4)我们将会给予什么样的晋升机会?会安排训练吗? (5)假如有关人选的工作表現不如意或对工作的要求过高，我将会面对什 么困难? (6)该申请人将会与途径样的同事合作?我需要他们一起参与大幅度的过 程吗?
这种行为首先会令主试人分心，难以集中精神准备面试;而且， 有经验的应聘者便会乘虚而入，趁主试人自顾不暇之际将准备已久的 台词背诵出来，引导主试人步入面试的误区(有关面试误区的讲述见 下文)，作出了错误的招聘决定。而经验较浅的应聘者会因此比较紧 张，影响正常发挥。
典藏PPT
下列方法可协助主试人，在进行招聘面试前，令自己平静下来： (1)面试前十五分钟，结束其他工作，从会议中走出来，或放下手头上的
典藏PPT
典藏PPT
一、何为招聘？
人员招聘
即组织通过劳动力或人才市场获取人力资源的活动。 它是组织根据自身发展的需要，依照市场规则和本组织人 力资源规划的要求，通过各种可行的手段及媒介，向目标 公众发布招聘信息，并按照一定的标准来招募、聘用组织 所需人力资源的全过程。
作为人力资源管理中的重要环节，人员招聘涉及规划、 途径、组织和实施等许多方面。
(7)我将与该申请人以什么形式合作? (8)该申请人在工作范畴上有机会代表公司对外发言或传 播消息吗?
典藏PPT
3.如何编制面试问话提纲
(1)面试提纲是整个面试过程中的问话提纲。主试人根据面试提纲,向应 聘者提出问题，了解应聘者素质和能力，控制面试进程。
(2)面试提纲必须围绕面试的重点内容来编制。 (3)提问的题目应具体、明确。 (4)面试提纲由若干面试项目组成，如“公关能力”、“专业知识”、
非结构化面试：无固定的模式，实现无需做太多准备，面试者 只要掌握组织、岗位的基本情况即可。
典藏PPT
（二）面试提问技巧
1、提问的方式
（1）封闭式 只需要回答“是”或“不是”。如“你是不是了解这个职位?”、 “你是不是喜欢做×××(某个职位)?”。这种问话方式明快简洁， 但是少用为妙，因为这样的提问方式没有鼓励应聘者开口说话。
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面试
面试是用人单位最常用的、也是必不可少的测试手段。
（一）面试的方法
1、按效果划分为初步面试和诊断面试 2、按结构化划分为结构化面试和非结构化面试
结构化面试：在面试之前，已经有一个固定的框架或问题清单， 面试考官根据框架控制整个面试的进行，按照设计好的问题和有关 系注意发文，严格按照这个框架对每个应聘者分别作相同的提问。
多，适合于提问各类应聘者。重点提纲则是针对应聘者的 特点提出的，以便对职位要求中有代表性的东西有所了解。
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二、面试放松技巧
1.让自己放松 有些主试人喜欢利用招聘面谈，来向其他高级同事证明他有高明
的面试技巧，或令应聘者无言以对的口才，他们可能会发问一些极难 回答的问题，令面谈气氛向负面方向发展。也有一些主试人自以为可 操生杀大权，手握尚方宝剑，态度因而较为倨傲，不乐意用亲切友善 的行为来与应聘者接触，无形中为面试加压，令应聘者心理负上额外 的担子。
采用“如果”的问题方式，如“如果你与客户谈判，你 会怎样安排呢?”。若是用的得当，很可能让你了解应聘 者的想法和能力。
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(5)重复式 让应聘者知道面试考官接收到了应聘者的信确的话， 你说的意思是……”
(6)确认式 鼓励应聘者与面试考官叫，表达出对信息的关系和理解 如“我明白你的意思！这种刑罚很好！”
（2）开放式 开放式提问迫使应聘者非回答不可，“你对OJT(onthejobtraining = 工作场所教育)有什么看法?”、“你对目前的市场形势看法如何?”。 开放式提问是最正确、应用最多的问话方式。
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(3)清单式 鼓励应聘者在众多选项中进行优先选择，以检验应聘
者的判断、分析与决策能力。例如，在回答“你认为产品 质量下降的主要原因是什么”的问题时，对所处的各个选 项，进行优先选择。 (4)假想式
“敬业精神”等。每一面试项目均应编制相应的提问提纲以便面试时 有针对性地提问、考察。 (5)同时，应聘者有着不同的情况和经历，不必要每个人选都用同一套提 纲依序一问到底。因此，每一面试项目可从不同角度出一组题目，以 便于面试时选择。 (6)面试提纲可以分为通用提纲和重点提纲两部分。通用提纲涉及问题较
它是组织获取人力资源的第一环节，也是人员选拔的 基础。
典二藏PP、T 招聘的方法
内部
招聘
外部
推荐法 布告法 档案法 发布广告 借助中介 校园招聘 网络招聘 熟人推荐
典三藏PP、T 人员初步筛选与面试
（一）笔试
主要测试应聘者的一般知识能力和专业知识能力 优点：
1、考试题目较多，增加对知识、技能和能力的考察信度和效度 2、对大规模的应试者同时进行筛选，花较少时间达到高效率 3、对应试者来说，心理压力较小，容易发挥正常水平 4、成绩评定较客观 缺点： 不能全面考察应聘者的工作态度、品德修养、以及管理能力、口头 表达能力和擦做能力等。
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（7）举例式
这是面试的一项核心技巧，又称为行为描述提问。 为了克服应聘者编造假象，在考察时，可针对应聘者过去工作行 为中特定的例子加以询问，考官可通过应聘者解决某问题和完成某项 任务所财务的方法和措施，鉴别应聘者所谈问题的真假，了解其实际 解决问题的能力。
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2.主持人的“自问”准备
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（二）筛选简历的方法
1、分析简历结构 要求简练、通俗易懂，从现在到过去排列 2、审查简历的客观内容 3、判断是否符合岗位技术和经验要求 注意个人信息和受教育经历 4、审查简历中的逻辑性 5、对简历的整体印象
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（三）筛选申请表的方法
1、判断应聘者的态度 完整度、字迹、错别字等
2、关注与职业相关的问题 估计材料可信度；注意以往经验中的植物、技能、知识与应聘 岗位之间的联系；分析荔枝原因、求职动机；
面试之前，主试人最好进行以下“自问”准备，让自己“心里 有数”，从而提高成功录用机会： (1)该申请人需要具备怎样的人际沟通技巧和技术性技能，才能胜任有关 职位? (2)我需要该申请人在有关职位上工作多久? (3)该申请人以前在有关职位上工作了多久? (4)我们将会给予什么样的晋升机会?会安排训练吗? (5)假如有关人选的工作表現不如意或对工作的要求过高，我将会面对什 么困难? (6)该申请人将会与途径样的同事合作?我需要他们一起参与大幅度的过 程吗?
这种行为首先会令主试人分心，难以集中精神准备面试;而且， 有经验的应聘者便会乘虚而入，趁主试人自顾不暇之际将准备已久的 台词背诵出来，引导主试人步入面试的误区(有关面试误区的讲述见 下文)，作出了错误的招聘决定。而经验较浅的应聘者会因此比较紧 张，影响正常发挥。
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下列方法可协助主试人，在进行招聘面试前，令自己平静下来： (1)面试前十五分钟，结束其他工作，从会议中走出来，或放下手头上的
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一、何为招聘？
人员招聘
即组织通过劳动力或人才市场获取人力资源的活动。 它是组织根据自身发展的需要，依照市场规则和本组织人 力资源规划的要求，通过各种可行的手段及媒介，向目标 公众发布招聘信息，并按照一定的标准来招募、聘用组织 所需人力资源的全过程。
作为人力资源管理中的重要环节，人员招聘涉及规划、 途径、组织和实施等许多方面。
(7)我将与该申请人以什么形式合作? (8)该申请人在工作范畴上有机会代表公司对外发言或传 播消息吗?
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3.如何编制面试问话提纲
(1)面试提纲是整个面试过程中的问话提纲。主试人根据面试提纲,向应 聘者提出问题，了解应聘者素质和能力，控制面试进程。
(2)面试提纲必须围绕面试的重点内容来编制。 (3)提问的题目应具体、明确。 (4)面试提纲由若干面试项目组成，如“公关能力”、“专业知识”、
非结构化面试：无固定的模式，实现无需做太多准备，面试者 只要掌握组织、岗位的基本情况即可。
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（二）面试提问技巧
1、提问的方式
（1）封闭式 只需要回答“是”或“不是”。如“你是不是了解这个职位?”、 “你是不是喜欢做×××(某个职位)?”。这种问话方式明快简洁， 但是少用为妙，因为这样的提问方式没有鼓励应聘者开口说话。