项目管理学第4章

控制层次
WBS的总体结构



WBS结构的总体设计对于一个有效的工作系统来说是个关键。结构 应以等级状（层次结构）或树状（组织结构）来构成，使底层代 表详细的信息，而且其范围很大，逐层向上。即WBS结构底层是管 理项目所需的最低层次的信息，在这一层次上，能够满足用户对 交流或监控的需要，这是项目经理、项目组成员管理项目所要求 的最低水平。 结构上的第二个层次将比第一层次要窄，而且提供信息的对象层 次，也应比低一层WBS的用户层次要高，以后依此类推。 结构设计的原则是必须有效和分等级，但不必在结构内建立太多 的层次，因为层次太多不易有效管理。对一个大项目来说，4到6 个层次就足够了。 在设计结构的每一层中，必须考虑信息如何向上流入第二层次。 原则是从一个层次到另一个层次的转移应当以自然状态发生。此 外，还应考虑到使结构具有能够增加的灵活性，并从一开始就注 意使结构被译成编码时对于用户来说是易于理解的。

协同环境层次
在共同认知的基础上，项目的成功还有赖于良好的协同 环境。一个复杂的项目往往有许多参与者，像高速公路这 样的大型基建项目，参与者会包括：政府部门、业主、设 计咨询机构、施工单位、设备采购供应商、施工监理单位 等。而一个软件项目，也可能有用户、硬件设备供应商、 第三方软件供应商和组织内部的不同部门。项目的顺利进 展有赖于这些不同角色的协同工作。由于这些参与者在项 目过程中从事不同的工作，需要不同的信息。比如，复杂 的项目会遵循先自上而下后自下而上的计划制定过程。两 种计划的粒度和范围都是不一样的，但二者需要有机地结 合起来形成统一的计划，WBS结构为这些信息提供了一个 结构框架。另外和邮政系统中的邮政编码类似，WBS结构 还可以成为进度、资源等信息的标签，使不同层次的信息 就可以在预先规定的线路中漫游。
项目工作分解结构的作用
这个问题涉及到项目规划和管理的几个层次。良好的项目管 理必须具备以下因素：对项目的认知、为项目提供良好的协 同环境和有效的控制。这几个因素环环相扣，前者是后者的 必要条件。一个良好的WBS结构在项目管理中所起的作用也 可以这三个层次来理解。

认知层次
站在认知的层次，WBS所起的作用是一目了然的。对项 目的认知是协同和控制的基础，如果项目各方对项目本身 如果没有一个清晰的无歧义认知的话，项目的成功几乎是 不可想象的。WBS的层次结构为项目相关利益主体认识、 把握复杂项目的逻辑关系提供了良好的工具。
选择和定义项目工作的结果



项目说明书（经项目业主/客户正式确认） 项目的各种限制条件 项目工期与日程限制 项目资源限制 项目范围限制 项目的假设前提条件
§4.3 项目范围定义



范围定义（界定） 范围定义是指将项目产出物分解成更小、更易于管理的组成 部分，并通过这种分解定义出项目全部工作的一种项目管理活动。 目的是为了： ·提高估算成本、时间和资源的准确性。 ·为绩效测量和控制确定一个基准线。 ·使工作变得更易操作，责任分工更加明确。 正确的范围界定是项目成功的关键。"当它是一个很差劲的范围界 定时，由于不可避免的变化会使最终项目成本可能会很高，因为 这些不可避免的变化会破坏项目节奏，导致重复工作、增加项目 运行的时间、降低生产功效和工作人员的士气"。
WBS工作编码
由高层向下层用多位码编排，要求每项工作有唯一的 编码
1000
1100


1110 1111 1112 1113 1120 1121 1122 1123
1200
WBS工作编码的意义


对WBS的任务进行编码，WBS就不仅是一个任务表示方式，它还可 以充当一个共同的信息交换语言，为项目的所有信息建立一个共 同的定义。例如：它是计划、成本、风险、监督和评审、考核等 过程的基本信息来源和依据。 通过任务编码，我们就能够把项目的所有要素在一个共同的基础 （WBS）上建立关联，在此基础上建立各管理过程的所有信息沟通。 应用WBS作为项目信息的共同基础的最大优点是，为监控及预测费 用、进度、实施等不同过程，建立了一个统一的项目信息系统， WBS给所有阶段、过程的项目管理人员提供了一个均可以与之作对 比的一致基准，并且在大型项目中，由于参加者众多及人员可能 发生的变化，使所用的项目概念、阶段、任务对所有的参加者都 具有相同意义是很重要的，而WBS通过编码和编码字典的编制可使 这一点得到保证。


项目范围：为了成功达到项目目标，项目所规 定要做的。 确定项目范围就是为项目确定一个界限，划定 哪些方面是属于项目应该做的，而哪些是不应 该包括在项目之内的，定义项目管理的工作边 界，确定项目的目标和主要的项目可交付成果。
在项目环境中，“范围”(Scope)一词可能指： 产品范围(Product Scope)指的是附属于产品或服务 上的属性、特征或功能，即一个产品或一项服务应该 包含哪些特征和功能。它的完成依据具体的需求 (Requirement)来衡量。 产品规范(Specification)，即产品所包含的特征和功能 具体是怎样的。 项目范围(Project Scope)指的是为交付项目产品或服 务所必须做的工作，即为了交付具有所指特征和功能 的产品所必须要做的工作。简单地说就是项目做什么、 如何做、才能交付该产品。它的完成依据事先制定的 计划(Plan)来衡量。

认知和协同环境并不必然意味着项目的自动成功。项目管理 者还必须对项目的进度、范围和资源进行有效的控制。为了进行 有效的控制，必须对项目中的工作任务进行范围界定。清楚的范 围界定能有效防止出现纠纷时合同双方牵扯不清，同时还有助于 用户对项目组进行数量最少但最有效的控制。而WBS结构实际上 有助于界定范围，当然，这实际上也是对WBS结构的要求。 WBS不但说明项目组应该做什么，还应该能说明，那些事情 并不是项目组的工作。实际上，这个问题常常被忽略，项目组做 了很多并不属于自己、自己也做不好的事情。这个问题，并不能 用“一切以用户满意为”理由。 WBS还是以下过程的输入： 项目计划：WBS是范围、成本、进度和风险计划的基础； 状态报告：WBS提供组织对项目的成本、进度状态进行监督的依 据； 变更管理：WBS可以使项目经理在合适的控制点，度量、评审、 控制变更的发生，评估影响，做出变更控制的决定。
项目范围管理的主要工作（PMI）





项目起始（启动）工作--对于新项目的筹备工作、分 析与决策是否开始一个项目或项目阶段的工作。 界定项目范围—根据项目目标和要求，明确项目产出 物和工作范围,把项目产出物和项目工作细目分解成 更为具体和更易管理操作的单元 确认项目范围—由项目业主/客户或其他相关利益主 体等决策者对项目范围的正式认可和接受的工作。 编制项目范围计划—编写和制定关于项目范围描述的 书面文件，作为未来项目各阶段决策的基础和依据。 范围变更控制--对项目范围的变更进行控制。

工作分解结构模板
一个工作分解结构,从以前的项目到新项目都能用，虽然每个项目是唯一的， 但是，WBS经常能被"重复使用"，多数项目间在某种程序上是具有相似性的。 例如：从每个阶段看，许多项目中给出的组织形式都有相同或相似的生命周 期和因此而形成的相同或相似的工作细目要求。
工作分解结构WBS

WBS(Work Breakdown Structure)主要是将一 个项目分解成易于管理的几个部分或几个细目， 以便确保找出完成项目工作范围所需的所有工 作要素。它是一种在项目全范围内分解和定义 各层次工作包的方法，WBS按照项目发展的 规律，依据一定的原则和规定，进行系统化的、 相互关联和协调的层次分解。结构层次越往下 层则项目组成部分的定义越详细，WBS最后 构成一份层次清晰，可以具体作为组织项目实 施的工作依据。
项目范围定义的依据

项目范围综述 项目限制条件与假设前提条件 相关信息
项目范围定义的方法
工作分解技术——将项目产出物和项目工作进行逐层 细分，最终确定出项目工作包（Work-package）， 从而界定一个项目的范围的一种技术方法。是用来建 立一个项目的工作分解结构 (Work Breakdown Structure，WBS)的技术方法。 步骤：1）识别项目包含的产出物和工作包 项目目标-一级要素 项目产出物-二级要素 项目主要工作或项目阶段-三级要素 工作包 2）检验项目工作分解结果的正确性 工作分解结构模板
PMBOK的项目范围管理

范围
产生项目产品所包括的所有工作及产生这些产品所用的过程 ——产品、过程 产品范围界定--产品范围的特征和功能包含在产品或服务中。 工作范围界定--项目工作的完成为的是能交付一个有特殊的特征和功 能的产品。

范围管理
对项目包括什么和不包括什么的定义与控制过程 这个过程用于确保项目组和项目干系人对作为项目结果的项目产品以 及生产这些产品所用到的过程，有一个共同的理解
选择定义项目的依据




项目产出物描述——使项目业主、客户以及项 目实施组织对项目所生成的产品或服务的功能、 特征、细节等有一个准确和统一的理解 组织的战略计划 项目方案选择标准——根据项目产出物的要求 编制，涵盖了项目相关利益者对项目的要求和 期望 相关项目历史信息
选择和定义项目的方法


Байду номын сангаас
成本/效益分析方法——可量化的项目决策分析 专家判断法
项目范围： 项目产出物范围——最终项目的成果范围 项目工作范围——完成项目、实现项目目标、 获得项目产出物所必需的全部工作范围。 项目范围管理：对项目产出物范围和项目工作 范围的全面识别、确认和控制的管理工作。 为保证项目完成并仅仅完成全部要求的工作， 以便成功完成项目所需要的工作流程。



WBS通常是一种面向“成果”的“树”，其最底层是 细化后的“可交付成果”，该树组织确定了项目的整 个范围。但WBS的形式并不限于“树”状，还有多种 形式。 WBS随着项目规模的差异所起的作用不尽相同。小的 项目只需要很简单的WBS结构，结构的划分基本上是 一目了然的，获得的结果容易得到认可。项目规模越 大，WBS也越重要，从另外一个角度来讲也越难做好。 对大型项目而言，确定项目的WBS结构往往不可一蹴 而就，需要经过多次反馈和迭代、修正，最后才能得 到一个项目各方都能接受的WBS结构。