创造竞争优势 ppt课件
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《企业竞争优势分析》课件
和竞争压力。
差异化策略
总结词
差异化策略是企业通过提供与众不同的产品或服务，满足消 费者独特需求，从而获取竞争优势的策略。
详细描述
企业可以通过产品差异化、服务差异化、品牌差异化等多种 方式，提供与众不同的价值体验，满足消费者的个性化需求 。差异化策略需要企业深入了解市场需求和消费者心理，具 备强大的品牌影响力和市场营销能力。
企业竞争优势具有独特性、价值性和可持续性等特征，其中独特性是指企业竞争 优势不易被竞争对手模仿或复制，价值性是指企业竞争优势能够为企业创造经济 价值，可持续性是指企业竞争优势能够在较长时间内得以保持。
竞争优势的来源
品牌优势
企业通过建立强大的品牌形象 和口碑，提高消费者对产品的 认知度和信任度，从而获得竞
争优势。
技术创新
企业通过不断的技术创新和产 品升级，提高产品的技术含量 和附加值，从而获得竞争优势 。
成本控制
企业通过有效的成本控制和优 化管理，降低产品的生产成本 和运营成本，从而获得竞争优 势。
市场营销
企业通过精准的市场定位和营 销策略，提高产品的知名度和 销售量，从而获得竞争优势。
竞争优势的持续性
顺利进行。
THANKS.
略目标的关键因素。
技术资源
涉及企业的专利、技术 秘密和知识产权等，是 企业保持竞争优势的重
要手段。
能力分析
研发能力
包括新产品开发、技术创新和实验能 力等，是企业持续发展的重要驱动力 。
生产能力
涉及企业的生产流程、工艺和制造能 力等，是企业满足市场需求的关键因 素。
营销能力
包括市场调研、品牌推广和销售渠道 建设等，是企业扩大市场份额、提高 市场占有率的重要手段。
和业务流程等。
差异化策略
总结词
差异化策略是企业通过提供与众不同的产品或服务，满足消 费者独特需求，从而获取竞争优势的策略。
详细描述
企业可以通过产品差异化、服务差异化、品牌差异化等多种 方式，提供与众不同的价值体验，满足消费者的个性化需求 。差异化策略需要企业深入了解市场需求和消费者心理，具 备强大的品牌影响力和市场营销能力。
企业竞争优势具有独特性、价值性和可持续性等特征，其中独特性是指企业竞争 优势不易被竞争对手模仿或复制，价值性是指企业竞争优势能够为企业创造经济 价值，可持续性是指企业竞争优势能够在较长时间内得以保持。
竞争优势的来源
品牌优势
企业通过建立强大的品牌形象 和口碑，提高消费者对产品的 认知度和信任度，从而获得竞
争优势。
技术创新
企业通过不断的技术创新和产 品升级，提高产品的技术含量 和附加值，从而获得竞争优势 。
成本控制
企业通过有效的成本控制和优 化管理，降低产品的生产成本 和运营成本，从而获得竞争优 势。
市场营销
企业通过精准的市场定位和营 销策略，提高产品的知名度和 销售量，从而获得竞争优势。
竞争优势的持续性
顺利进行。
THANKS.
略目标的关键因素。
技术资源
涉及企业的专利、技术 秘密和知识产权等，是 企业保持竞争优势的重
要手段。
能力分析
研发能力
包括新产品开发、技术创新和实验能 力等，是企业持续发展的重要驱动力 。
生产能力
涉及企业的生产流程、工艺和制造能 力等，是企业满足市场需求的关键因 素。
营销能力
包括市场调研、品牌推广和销售渠道 建设等，是企业扩大市场份额、提高 市场占有率的重要手段。
和业务流程等。
企业竞争优势概述(共44张PPT)
01 竞争实力
•首家开展循证医学论证的企业
25个城市、1.6万份调查问卷、面对面7000名消费者
•产品入住北京人民大会堂精品展示中心 •经过国家体育总局兴奋剂检测 •连续八届食品安全十强企业 •2015年最具世界影响力中国品牌 •2012年第九届世界华人直销大会绿色直销企业
01 竞争实力
•第十届人民企业社会责任年度企业奖 •2007亚太区十佳品牌直销企业 •中国食品500强企业 •2008年度十大增值品牌
02 设备优势
英国进口圆瓶自动分装机
01 竞争实力
中山市南朗镇华南现代中医药城
美国罗格斯大学联合实验室
供应链质量管理就是对分布在整个供应链范围内的产品质量的产生、形成和实现过程进行管理，从而实现供应链环境下产品质量控制与质量保证。
2013年度中国企业社会责任杰出企业奖
粉料在线过筛、大料存储、在线称量及搅拌混合、分装全程，由电脑控制中心进行操作并可实时监控。
英国进口全自动铁罐分装机
肠道微生态平衡（臻萃舒）
华南现代中医药城占地面积453亩，总投资 Enterprise Competitive Advantage
日化分、包装车间整个流程实现自动理瓶、自动理盖、自动灌装、在线自动称重检测、在线自动贴标一系列过程。
一期规划建筑面积约73,000平方米，将建成综合楼、现代化厂房、自动化立体仓库等，一期工程预计于2019年建成。
•2010年度中国直销最具价值企业
•影响中国直销20年领军企业 •2012年创税超百亿企业
01 竞争实力
•“完美PERFECT及图”被指定为中国驰名商标 •企业社会责任奖 •中国消费者放心产品信誉品牌 •2013年度中国企业社会责任杰出企业奖 •中国AAA+级中国质量信用企业 •中国产品质量放心用户满意十佳诚信企业 •追梦百年，扎根中国，志在全球。
竞争优势理论课件(PPT73张)
另一种观点认为，企业竞争优势就是企业优于同行竞争者 业绩的出众的获利能力。持这种观点的学者将企业的竞争优势视 为企业依靠自身独特的技术、产品和服务，在与同行业企业的竞 争中所表现出来的，相对于竞争对手的一种优势。依赖这种优势， 企业可以获得超过本行业正常收益率的回报。
小结
当然，这些描述互相并不矛盾，只是强调的重点不 同而已。
存量。
（4）资源的属性
价值性，有价值的资源必须有助于企业提高 企业效率和效益; ； 稀缺性，有价值的资源只有是稀缺的，才可 能形成相对于其他企业的竞争优势; 不完全模仿性（一是该资源所带来的优势根 本不能模仿，二是虽可模仿但成本极高，模仿变得没有 价值）； 不可替代性（资源不存在战略替代物 ）。
（3）核心概念
Wernerfelt（1984）：企业资源是“任何可以被看成是某给定 企业优势或劣势的东西，更正式地说，企业在某给定时刻的资源可以被 定义为那些半永久性附属于企业的（有形和无形）资产”。 Barney（1991）：企业资源包括“企业控制的能够使企业制订 和实施提高其效率和效果的战略的所有资产、能力、组织流程、企业属 性、信息、知识等等”。 Grant （ 1991 ）：资源是生产过程的要素投入，包括机器设备、 专利、品牌和雇员的个人技能等，其本身很少具有生产性。 Amit & Schoemaker （ 1993 ）：资源是企业拥有或控制的要素
3 、美国哈佛大学的梅森（ E.S.Masson ）和贝恩 （J.S. Bain）承袭了上述一系列理论研究，提出了现 代产业组织理论的三个基本范畴：市场结构 （ structure ） - 市 场 行 为 （ conduct ） - 市 场 效 率 （performance），即所谓的S-C-P梅森-贝恩范式。
小结
当然，这些描述互相并不矛盾，只是强调的重点不 同而已。
存量。
（4）资源的属性
价值性，有价值的资源必须有助于企业提高 企业效率和效益; ； 稀缺性，有价值的资源只有是稀缺的，才可 能形成相对于其他企业的竞争优势; 不完全模仿性（一是该资源所带来的优势根 本不能模仿，二是虽可模仿但成本极高，模仿变得没有 价值）； 不可替代性（资源不存在战略替代物 ）。
（3）核心概念
Wernerfelt（1984）：企业资源是“任何可以被看成是某给定 企业优势或劣势的东西，更正式地说，企业在某给定时刻的资源可以被 定义为那些半永久性附属于企业的（有形和无形）资产”。 Barney（1991）：企业资源包括“企业控制的能够使企业制订 和实施提高其效率和效果的战略的所有资产、能力、组织流程、企业属 性、信息、知识等等”。 Grant （ 1991 ）：资源是生产过程的要素投入，包括机器设备、 专利、品牌和雇员的个人技能等，其本身很少具有生产性。 Amit & Schoemaker （ 1993 ）：资源是企业拥有或控制的要素
3 、美国哈佛大学的梅森（ E.S.Masson ）和贝恩 （J.S. Bain）承袭了上述一系列理论研究，提出了现 代产业组织理论的三个基本范畴：市场结构 （ structure ） - 市 场 行 为 （ conduct ） - 市 场 效 率 （performance），即所谓的S-C-P梅森-贝恩范式。
SYB创业培训全课件创业者的竞争优势打造独特优势
根据成本、市场需求和竞争状况，制定合理的价格策略，以实现市场份额和盈利目标。
价格策略
根据目标客户群体和购买习惯，选择合适的销售渠道和推广方式，提高市场覆盖率。
渠道策略
02
01
03
04
05
03
挖掘自身独特资源与能力
明确资源的含义，包括有形资源（如资金、设备）和无形资源（如品牌、技术）。
资源定义与分类
07
总结回顾与展望未来发展趋势
市场竞争将更加激烈：随着市场的不断开放和竞争的加剧，未来的市场竞争将更加激烈。创业者需要不断提升自己的竞争优势，才能在市场中立于不败之地。
感谢您的观看
THANKS
客户关系维护
定期与客户保持联系，了解客户需求和反馈，及时解决客户问题，提供个性化的服务和关怀。
客户价值挖掘
通过数据挖掘和分析，发现客户的潜在需求和价值，提供针对性的产品和服务，实现客户价值的最大化。
客户关系建立
通过优质的服务和产品体验，建立良好的客户关系，提高客户满意度和忠诚度。
06
团队协作与领导力提升
专注优势
通过建立广泛的销售网络和渠道来获得竞争优势。如开展电子商务、建立线上线下销售渠道等。
网络优势
02
分析市场与竞争对手
数据分析与报告
对收集的数据进行整理、分析，形成调研报告，为决策提供支持。
实施调研
按照调研计划和工具，进行数据采集和信息收集。
设计调研工具
根据所选调研方法，设计相应的调研工具，如问卷、访谈提纲等。
对企业或个人所拥有资源进行全面梳理和评估。
资源盘点
识别出优势资源和劣势资源，为后续资源整合和配置提供依据。
资源分析
阐述核心能力的概念，即企业或个人在特定领域所具备的独特的、难以模仿的能力。
价格策略
根据目标客户群体和购买习惯，选择合适的销售渠道和推广方式，提高市场覆盖率。
渠道策略
02
01
03
04
05
03
挖掘自身独特资源与能力
明确资源的含义，包括有形资源（如资金、设备）和无形资源（如品牌、技术）。
资源定义与分类
07
总结回顾与展望未来发展趋势
市场竞争将更加激烈：随着市场的不断开放和竞争的加剧，未来的市场竞争将更加激烈。创业者需要不断提升自己的竞争优势，才能在市场中立于不败之地。
感谢您的观看
THANKS
客户关系维护
定期与客户保持联系，了解客户需求和反馈，及时解决客户问题，提供个性化的服务和关怀。
客户价值挖掘
通过数据挖掘和分析，发现客户的潜在需求和价值，提供针对性的产品和服务，实现客户价值的最大化。
客户关系建立
通过优质的服务和产品体验，建立良好的客户关系，提高客户满意度和忠诚度。
06
团队协作与领导力提升
专注优势
通过建立广泛的销售网络和渠道来获得竞争优势。如开展电子商务、建立线上线下销售渠道等。
网络优势
02
分析市场与竞争对手
数据分析与报告
对收集的数据进行整理、分析，形成调研报告，为决策提供支持。
实施调研
按照调研计划和工具，进行数据采集和信息收集。
设计调研工具
根据所选调研方法，设计相应的调研工具，如问卷、访谈提纲等。
对企业或个人所拥有资源进行全面梳理和评估。
资源盘点
识别出优势资源和劣势资源，为后续资源整合和配置提供依据。
资源分析
阐述核心能力的概念，即企业或个人在特定领域所具备的独特的、难以模仿的能力。
第二讲竞争优势的定义 PPT
• 从经济学得角度来瞧,博奕论要解决得问题就就是,如果我 相信我得竞争者就是理性得与追求最大利润得,那么在作 我自己得利润最大化决策时,我应该如何考虑它们得行为？
• 博弈分析得关键步骤就是找出在别人选择既定得情况下自 己得最优反应策略(给自己带来最大收益得策略)。
• 博弈论 – 研究人们在不同得信息条件下如何进行互动决 策得经济理论。
2、动态博弈:就是指博弈方得选择、行动有先有后,而且后 选择、后行动得博弈方在自己进行选择、行动之前可以瞧到在 她之前选择、行动得博弈方得选择、行动得博弈。
认罪
囚
犯 不认罪 A
认罪 -10,-10
囚犯B
不认罪 -1,-20
-20,-1
-3,-3
大家有疑问的，可以询问和交流
可以互相讨论下，但要小声点
● 以百事达为例,用前述分析对其进行分析。 ● 如果您就是Netflix得CEO将来您会怎么做？
为什么？
● IBM如何通过对竞争对手得分析而获益？
● 战略群组:某一行业内强调相似战略维度 并采用相似战略得一组企业。
产业组织模型得假设
● 外部环境表现为影响超额利润战略决定得压力 与限制。
● 大多数同一行业或行业内相同领域竞争得公司, 掌握着类似得相关战略资源,并由此采取相似得 战略
– Rumelt(1991)则指出产业内利润差异甚至比产业间差异 还大。
● 中心论点:任何一个组织都就是独特得资源与能力得 组合,这些资源与能力得独特性就是企业战略与超额 利润得基础。
巴尔奈得企业资源:
● 企业所控制得:所有资产、能力、组织过程、企业特征 与信息知识等。
● 分类:
– 物质资本; – 人力资本; – 组织资本。
● 能构成企业持久竞争优势得资源得充分条件 (VRIN资源): 1、 (Valuable)有重要价值得; 2、 (Rare)稀缺得; 3、 (Imperfectly Imitable)不可模仿得; 4、 (Non-Substitutable)不可替代得; 5、 低价获得。
• 博弈分析得关键步骤就是找出在别人选择既定得情况下自 己得最优反应策略(给自己带来最大收益得策略)。
• 博弈论 – 研究人们在不同得信息条件下如何进行互动决 策得经济理论。
2、动态博弈:就是指博弈方得选择、行动有先有后,而且后 选择、后行动得博弈方在自己进行选择、行动之前可以瞧到在 她之前选择、行动得博弈方得选择、行动得博弈。
认罪
囚
犯 不认罪 A
认罪 -10,-10
囚犯B
不认罪 -1,-20
-20,-1
-3,-3
大家有疑问的，可以询问和交流
可以互相讨论下，但要小声点
● 以百事达为例,用前述分析对其进行分析。 ● 如果您就是Netflix得CEO将来您会怎么做？
为什么？
● IBM如何通过对竞争对手得分析而获益？
● 战略群组:某一行业内强调相似战略维度 并采用相似战略得一组企业。
产业组织模型得假设
● 外部环境表现为影响超额利润战略决定得压力 与限制。
● 大多数同一行业或行业内相同领域竞争得公司, 掌握着类似得相关战略资源,并由此采取相似得 战略
– Rumelt(1991)则指出产业内利润差异甚至比产业间差异 还大。
● 中心论点:任何一个组织都就是独特得资源与能力得 组合,这些资源与能力得独特性就是企业战略与超额 利润得基础。
巴尔奈得企业资源:
● 企业所控制得:所有资产、能力、组织过程、企业特征 与信息知识等。
● 分类:
– 物质资本; – 人力资本; – 组织资本。
● 能构成企业持久竞争优势得资源得充分条件 (VRIN资源): 1、 (Valuable)有重要价值得; 2、 (Rare)稀缺得; 3、 (Imperfectly Imitable)不可模仿得; 4、 (Non-Substitutable)不可替代得; 5、 低价获得。
麦肯锡—通过业务流程再造建立独特的竞争优势资料课件
详细描述
该制造企业面临市场竞争加剧和客户需求多样化的挑战，通过业务流程再造， 聚焦核心业务，优化生产流程，提高生产效率，降低成本，从而建立了独特的 竞争优势。
案例二：某零售企业的数字化转型
总结词
借助数字化技术，实现线上线下融合，提升客户体验
详细描述
某零售企业为应对电商冲击和客户需求的变化，借助数字化技术对业务流程进行 再造，实现线上线下融合，提升客户体验，增加销售额和市场份额。
品牌建设
企业需要加强品牌建设和 市场营销，提升品牌知名 度和美誉度，从而维护竞 争优势。
THANKS
感谢观看
在全球44个国家设有分公司， 拥有超过30,000名咨询顾问
服务领域
针对不同行业和企业 的需求，提供定制化 的解决方案
帮助客户解决复杂问 题，实现可持续发展 和增长
重点服务领域包括： 制造业、零售业、金 融业、医疗保健业等
咨询方法
采用跨部门、跨领域的团队协作模式 ，确保解决方案的全面性和有效性
强调与客户共同成长，建立长期合作 关系
案例三：某金融机构的客户服务升级
总结词
以客户为中心，优化服务流程，提高 客户满意度
详细描述
某金融机构在竞争激烈的市场环境中 ，通过以客户为中心的业务流程再造 ，优化服务流程，提高客户满意度和 忠诚度，从而赢得了更多的市场份额 。
05
总结与展望
业务流程再造的未来趋势
数字化转型
随着技术的发展，业务流程再造 将更加注重数字化转型，实现自 动化、智能化和高效化的运营管
通过数据分析和洞察，深入了解客户 需求和行业趋势
02
业务流程再造的概念
定义与意义
定义
业务流程再造是对企业业务流程 进行根本性的再思考和彻底性的 再设计，以实现企业运营绩效的 巨大提升。
该制造企业面临市场竞争加剧和客户需求多样化的挑战，通过业务流程再造， 聚焦核心业务，优化生产流程，提高生产效率，降低成本，从而建立了独特的 竞争优势。
案例二：某零售企业的数字化转型
总结词
借助数字化技术，实现线上线下融合，提升客户体验
详细描述
某零售企业为应对电商冲击和客户需求的变化，借助数字化技术对业务流程进行 再造，实现线上线下融合，提升客户体验，增加销售额和市场份额。
品牌建设
企业需要加强品牌建设和 市场营销，提升品牌知名 度和美誉度，从而维护竞 争优势。
THANKS
感谢观看
在全球44个国家设有分公司， 拥有超过30,000名咨询顾问
服务领域
针对不同行业和企业 的需求，提供定制化 的解决方案
帮助客户解决复杂问 题，实现可持续发展 和增长
重点服务领域包括： 制造业、零售业、金 融业、医疗保健业等
咨询方法
采用跨部门、跨领域的团队协作模式 ，确保解决方案的全面性和有效性
强调与客户共同成长，建立长期合作 关系
案例三：某金融机构的客户服务升级
总结词
以客户为中心，优化服务流程，提高 客户满意度
详细描述
某金融机构在竞争激烈的市场环境中 ，通过以客户为中心的业务流程再造 ，优化服务流程，提高客户满意度和 忠诚度，从而赢得了更多的市场份额 。
05
总结与展望
业务流程再造的未来趋势
数字化转型
随着技术的发展，业务流程再造 将更加注重数字化转型，实现自 动化、智能化和高效化的运营管
通过数据分析和洞察，深入了解客户 需求和行业趋势
02
业务流程再造的概念
定义与意义
定义
业务流程再造是对企业业务流程 进行根本性的再思考和彻底性的 再设计，以实现企业运营绩效的 巨大提升。
国家竞争优势理论讲义(PPT 119页)
在国际经济和贸易中，为什么有的国家能成功， 而有的国家却会失败？
为什么德国和美国在化学工业占尽优势？ 从国家资源角度论述国际经济贸易的heckscher— —ohlin理论无法圆满回答这些问题，比较优势理论 也只能给出部分的解释。按照比较优势理论，瑞典 在精密仪器设备和化学药品生产和出口领域独领风 骚，是由于它在这些行业中最有效地应用了它拥有 的资源。这固然正确，但却依然无法解释为何瑞士 能够在该行业比英国、德国或西班牙有更高的生产 力。
波特继而将研究方向从企业之间的竞争转为国家 之间的竞争，在《国家竞争优势》一书中，他分析了 国家为何有贫富之分，一个重要的因素就是国家的价 值体系，他把这种价值体系形象地称为"钻石体系"。
迈克尔·波特的三部经典著作《竞争战略》 （1980）、《竞争优势》（1985）、《国家 竞争优势》（1990）被称为竞争三部曲。三 部著作分别从微观、中观和宏观三个层面较为 系统的论述了“竞争”（企业竞争、产业竞争、 国家竞争）问题，系统的提出了竞争优势理论。 其中，在《国家竞争优势》一书中，波特试图 归纳国际贸易新理论中各派提出的观点，被认 为是贸易理论一个重要的综合和发展，它较为 全面和综合的阐述了国际竞争力的主要来源， 从而对国际贸易的解释更具统一性和说服力， 并形成了一个新的理论框架雏形。
迈克尔·波特对竞争问题的研究情有独钟，他的 第一部广为流传的著作是1980年出版的《竞争战略》 （Competitive Strategy Techniques for Analyzing
Industries and Competitors），这本书如今已再版 63次，它改变了CEO的战略思维。作者在书中总结出了 五种竞争力：它们分别是行业中现有对手之间的竞争 和紧张状态、来自市场中新生力量的威胁、替代的商 品或服务、供应商的还价能力以及消费者的还价能力， 这就是著名的"五力模型"。在激烈的商业竞争之中， 只有灵活运用战略才能胜出，因此，波特为商界人士 提供了三种卓有成效的战略，它们是成本优势战
《竞争优势》课件
03
竞争优势的构建
产品差异化
总结词
产品差异化是指企业通过提供与众不同的产品或服务，满足消费者的特殊需求 ，从而在市场上获得竞争优势。
详细描述
产品差异化可以通过多种方式实现，如创新设计、功能改进、质量提升等。企 业通过产品差异化可以避免与竞争对手的直接竞争，开拓新的市场空间，提高 市场占有率。
品牌建设
《竞争优势》ppt课 件
目录
• 竞争优势概述 • 竞争环境分析 • 竞争优势的构建 • 保持竞争优势 • 竞争优势的案例分析
01
竞争优势概述
竞争优势的定义
竞争优势是指一个企业在市场中相对 于竞争对手所拥有的优势地位，这种 优势可以是产品或服务的独特性、成 本优势、品牌形象等。
竞争优势是一个企业能够长期保持并 持续扩大的优势，是企业获得市场份 额和利润的关键因素。
详细描述
创新与研发是企业持续发展的动 力源泉，能够使企业不断推出新 产品、新技术和新服务，满足市 场的变化需求，保持领先地位。
成本控制与优化
总结词
成本控制与优化是指企业通过降低成本、提高效率等方式，优化自身的经营和管 理，从而获得竞争优势。
详细描述
成本控制与优化包括采购成本控制、生产成本控制、销售成本控制等多个方面。 通过有效的成本控制与优化，企业可以提高盈利能力，增强市场竞争力。
02
竞争环境分析
市场环境分析
01
02
03
市场总体规模
评估当前市场的总体规模 ，包势 ，如增长率、未来市场规 模等。
市场结构
研究市场的竞争格局，包 括市场集中度、进入和退 出壁垒等。
竞争对手分析
竞争对手类型
识别不同类型的竞争对手 ，如直接竞争对手、间接 竞争对手等。
竞争战略与竞争优势讲义(PPT 36页)
28
案例分析:比亚迪的成长战略
3)竞争战略:成本领先 王传福决定从最为低端的镍镉电池做起.我国 的镍镉充电电池技术比较成熟,因此在技术上 大家都不存在优势，关键在于降低生产成本 和提高产品品质。比亚迪的做法是:自制关键 设备，把生产线分解成可以由人工完成的简 单工序，尽可能用人力代替机器。
29
案例分析:比亚迪的成长战略
31
案例分析:比亚迪的成长战略
4.成熟阶段 1)环境分析:2001年手机电池出货量比预计下降25%左 右,且价格直线下跌。镍福电池和镍金电池价格下落 了10%-20%，锉电池价格下降了20%-50%。但王传福认 为:“金融危机实际上给了我们机会,当市场价格跌破 许多厂商的成本时,我们的胜局就出现了。” 2)对策:使用大量人工代替机器。以锂电池为例,日本 产商采用全自动化生产线、全干燥环境生产。比亚迪 则开发出半干燥环境生产的工艺,把整条生产线分解 成7个车间,每个车间再分解成若干易操作的工序。
26
案例分析:比亚迪的成长战略
3)公司总裁王传福 职务:比亚迪股份有限公司董事局主席兼总裁 年龄:1966年出生,安徽无为县人 学历:1987年毕业于中南大学，1990年在中国有色金 属研究总院获硕士学位。 经历:1995年创办比亚迪,2003年比亚迪收购秦川汽 车后任董事长。 光环:2003年当选美国商业周刊2003年度亚洲之星
案例分析:比亚迪的成长战略
3)所在行业
主导产品包括电池和汽车两大产业群,日产充电电池 300万粒;锂离子、镍镉、镍氢电池销售量分别居全 球第二、第一和第三位，全球平均每四台移动电话 中就有一台使用比亚迪电池。 公司IT产品广泛应用于移动电话、电动工具、无绳 电话、电动玩具、应急灯、笔记本电脑等领域。其 中，电动工具，无绳电话和电动玩具行业的全球市 场份额为45%，72%，38%。(2003年)
案例分析:比亚迪的成长战略
3)竞争战略:成本领先 王传福决定从最为低端的镍镉电池做起.我国 的镍镉充电电池技术比较成熟,因此在技术上 大家都不存在优势，关键在于降低生产成本 和提高产品品质。比亚迪的做法是:自制关键 设备，把生产线分解成可以由人工完成的简 单工序，尽可能用人力代替机器。
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案例分析:比亚迪的成长战略
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案例分析:比亚迪的成长战略
4.成熟阶段 1)环境分析:2001年手机电池出货量比预计下降25%左 右,且价格直线下跌。镍福电池和镍金电池价格下落 了10%-20%，锉电池价格下降了20%-50%。但王传福认 为:“金融危机实际上给了我们机会,当市场价格跌破 许多厂商的成本时,我们的胜局就出现了。” 2)对策:使用大量人工代替机器。以锂电池为例,日本 产商采用全自动化生产线、全干燥环境生产。比亚迪 则开发出半干燥环境生产的工艺,把整条生产线分解 成7个车间,每个车间再分解成若干易操作的工序。
26
案例分析:比亚迪的成长战略
3)公司总裁王传福 职务:比亚迪股份有限公司董事局主席兼总裁 年龄:1966年出生,安徽无为县人 学历:1987年毕业于中南大学，1990年在中国有色金 属研究总院获硕士学位。 经历:1995年创办比亚迪,2003年比亚迪收购秦川汽 车后任董事长。 光环:2003年当选美国商业周刊2003年度亚洲之星
案例分析:比亚迪的成长战略
3)所在行业
主导产品包括电池和汽车两大产业群,日产充电电池 300万粒;锂离子、镍镉、镍氢电池销售量分别居全 球第二、第一和第三位，全球平均每四台移动电话 中就有一台使用比亚迪电池。 公司IT产品广泛应用于移动电话、电动工具、无绳 电话、电动玩具、应急灯、笔记本电脑等领域。其 中，电动工具，无绳电话和电动玩具行业的全球市 场份额为45%，72%，38%。(2003年)
创新 与 竞争优势
1. 成本领先
景框
狭3B. 差异集聚
二、创新的三种类型和三种层次
❖ 创新是什么： 将机会转变成新创意，并将这些新创意转
化成广泛的实践应用的过程
❖ 与发明不同 ❖ 三种类型：
①产品与技术创新:
②流程与管理创新： 做事的新方法
③战略与模式创新： 为顾客创造价值的新方式
•
5、知人者智，自知者明。胜人者有力 ，自胜 者强。 21.4.12 1.4.100 :12:400 0:12:40 April 1, 2021
•
6、意志坚强的人能把世界放在手中像 泥块一 样任意 揉捏。 2021年 4月1日 星期四 上午12 时12分 40秒00 :12:402 1.4.1
•
7、最具挑战性的挑战莫过于提升自我 。。20 21年4 月上午1 2时12 分21.4.1 00:12A pril 1, 2021
• 13、无论才能知识多么卓著，如果缺乏热情，则无异 纸上画饼充饥，无补于事。Thursday, April 01, 20211-Ap
r-2121.4.1
• 14、我只是自己不放过自己而已，现在我不会再逼自 己眷恋了。21.4.100:12:401 April 202100:12
21 12:12:40 AM00:12:402021/4/1
• 11、自己要先看得起自己，别人才会看得起你。4/1/20
谢 谢 大 家 21 12:12 AM4/1/2021 12:12 AM21.4.121.4.1
• 12、这一秒不放弃，下一秒就会有希望。1-Apr-211 Apr il 202121.4.1
突破式创新
产品创新 流程创新
巨无霸汉堡
特许经营 质量
战略创新 全球扩张
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——提供特殊产品或服务(Variety) ——满足特殊顾客的需要(Needs) ——以特殊途径满足顾客(Access)
有所为有所不为：管理者及企业的资源、 能力、时间、信息的有限性，途径依 赖性，必须权衡得失，结合特色作出 选择
鱼和熊掌不可得兼：使竞争对手欲学不能， 有所得必有所失，（如形象和商誉、 活动、内部管理与协调等的不相容）
Road 2 Road 1 Road 3
Existing level of cost control
Road 1: Competitive Benchmarking Road 2: Synergy Benchmarking Road 3: Cooperation Benchmarking
• Customer-value-oriented positioning • Customer-value-oriented dynamic
•专门化经营(集中) FOCUS/NICHE
客户觉察到独特性
全行业
全面产品差异
低成本地位 全面成本领先
战略目 标范围
特定 市场面
以特色及低成本为基础目标集中
基于差异性 的目标集中
基于低成本 的目标集中
活动成本分析：Activities-Cost Chain ——进货—生产作业—发货—营销—售后服务 —— JIT, MRPI，MRPII，ERP，CIMS
总体要求
获取竞争优势的关键在于把源泉的力量充分发挥出 来，通过向顾客提供的产品和服务中所包含的特色 来完成。重点掌握企业如何创造特色，如何选择相 应的战略思路来实现特色，并能运用价值链/网、高 标定位、流程再造等工具来培育特色。
具体目标
• 竞争优势定位 • 特色创造途径 • 优势获取战略 • 创造优势工具
取舍和整合间呈互补关系。 选择无特色的活动和能力整合创造特色，本身就是
一种取舍； 取舍之后的价值创造过程离不开整合。
• 低成本优势 LOW-COST STRATEGY ----SCALE ECONOMY ----SCOPE ECONOMY
•特色化经营(歧异) BROAD DIFFERENTIATION
(1) 特色与取舍/整合关系
特色是针对顾客需求而言，提供能满足顾客特殊需 要的产品或服务。
取舍和整合针对企业活动而言，为更好地满足顾客 的价值需要，企业要结合自身的资源和能力特点， 对活动及其联结方式作出选择；并对选择的活动及 其联结方式进行整合。
取舍和整合为创造特色服务。
(2) 取舍和整合的关系
创造优势基础 优势创造途径 基本特色形态 五种基本战略
企业资源和能力
取舍
顾客价值需求 整合
特色
低成本特色
全面成本领先战略 全面产品差异战略 最优成本战略 基于差异性目标集中战略 基于低成本目标集中战略
差异性特色
常用分析工具
价值链分析
基标法分析
特色：以特别的活动和能力，创造独特 的有价值的地位.通过做与对手不 同的事或以不同于对手的方式完 成类似的事，以独特性赢得顾客。
创新思维
看人家看不到的（视而不见）--观察顾客 想人家想不到的（思而不深）--思考顾客 听人家听不到的（听而不闻）--倾听顾客 做人家做不到的（为而不果）--服务顾客
创新重点
自我超越；突破沉没成本、思维定势
活
技术研究开发
润
动
采购
利
内部后勤 生产经营 外部后勤 市场销售 服务
润
基本活动
竞争者 互补者
供应商企业顾客 Nhomakorabea替代者
潜在 进入者
‘Best in class’ objectives • Competitors
• Thinking
• Cooperators
• Practice
• Coordinators
供应链管理：Supply-Chain Management 例子：成本倒逼法——邯钢“成本倒求法”: 2多 活动指标
分析题
在企业采购策略上，日本和美国的企 业有其不同的思路： •日本企业主张区域合理成本采购 •美国企业主张全球最低成本采购 试分析这两种不同采购策略的结果。
企业基础结构
辅
利
助
人力资源管理
innovation • Customer-value-oriented competitive rules
企业自我认识
主
关键顾客评价
观
评
分
值
质量 服务 价格 速度 创新
顾价 客值 认劣 知势 价区 值域
市场份额失去者 A’ B
等价值线
C 市场份额获得者
B’
A
价值优势区域
顾客认知的利益
价值图: 变动的市场份额
有所为有所不为：管理者及企业的资源、 能力、时间、信息的有限性，途径依 赖性，必须权衡得失，结合特色作出 选择
鱼和熊掌不可得兼：使竞争对手欲学不能， 有所得必有所失，（如形象和商誉、 活动、内部管理与协调等的不相容）
Road 2 Road 1 Road 3
Existing level of cost control
Road 1: Competitive Benchmarking Road 2: Synergy Benchmarking Road 3: Cooperation Benchmarking
• Customer-value-oriented positioning • Customer-value-oriented dynamic
•专门化经营(集中) FOCUS/NICHE
客户觉察到独特性
全行业
全面产品差异
低成本地位 全面成本领先
战略目 标范围
特定 市场面
以特色及低成本为基础目标集中
基于差异性 的目标集中
基于低成本 的目标集中
活动成本分析：Activities-Cost Chain ——进货—生产作业—发货—营销—售后服务 —— JIT, MRPI，MRPII，ERP，CIMS
总体要求
获取竞争优势的关键在于把源泉的力量充分发挥出 来，通过向顾客提供的产品和服务中所包含的特色 来完成。重点掌握企业如何创造特色，如何选择相 应的战略思路来实现特色，并能运用价值链/网、高 标定位、流程再造等工具来培育特色。
具体目标
• 竞争优势定位 • 特色创造途径 • 优势获取战略 • 创造优势工具
取舍和整合间呈互补关系。 选择无特色的活动和能力整合创造特色，本身就是
一种取舍； 取舍之后的价值创造过程离不开整合。
• 低成本优势 LOW-COST STRATEGY ----SCALE ECONOMY ----SCOPE ECONOMY
•特色化经营(歧异) BROAD DIFFERENTIATION
(1) 特色与取舍/整合关系
特色是针对顾客需求而言，提供能满足顾客特殊需 要的产品或服务。
取舍和整合针对企业活动而言，为更好地满足顾客 的价值需要，企业要结合自身的资源和能力特点， 对活动及其联结方式作出选择；并对选择的活动及 其联结方式进行整合。
取舍和整合为创造特色服务。
(2) 取舍和整合的关系
创造优势基础 优势创造途径 基本特色形态 五种基本战略
企业资源和能力
取舍
顾客价值需求 整合
特色
低成本特色
全面成本领先战略 全面产品差异战略 最优成本战略 基于差异性目标集中战略 基于低成本目标集中战略
差异性特色
常用分析工具
价值链分析
基标法分析
特色：以特别的活动和能力，创造独特 的有价值的地位.通过做与对手不 同的事或以不同于对手的方式完 成类似的事，以独特性赢得顾客。
创新思维
看人家看不到的（视而不见）--观察顾客 想人家想不到的（思而不深）--思考顾客 听人家听不到的（听而不闻）--倾听顾客 做人家做不到的（为而不果）--服务顾客
创新重点
自我超越；突破沉没成本、思维定势
活
技术研究开发
润
动
采购
利
内部后勤 生产经营 外部后勤 市场销售 服务
润
基本活动
竞争者 互补者
供应商企业顾客 Nhomakorabea替代者
潜在 进入者
‘Best in class’ objectives • Competitors
• Thinking
• Cooperators
• Practice
• Coordinators
供应链管理：Supply-Chain Management 例子：成本倒逼法——邯钢“成本倒求法”: 2多 活动指标
分析题
在企业采购策略上，日本和美国的企 业有其不同的思路： •日本企业主张区域合理成本采购 •美国企业主张全球最低成本采购 试分析这两种不同采购策略的结果。
企业基础结构
辅
利
助
人力资源管理
innovation • Customer-value-oriented competitive rules
企业自我认识
主
关键顾客评价
观
评
分
值
质量 服务 价格 速度 创新
顾价 客值 认劣 知势 价区 值域
市场份额失去者 A’ B
等价值线
C 市场份额获得者
B’
A
价值优势区域
顾客认知的利益
价值图: 变动的市场份额