第十一章 战略控制
第十一章战略制定与战略实施
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陈忠卫 主编
战略问题的管理过程
识别问题 评估问题的重要性 分析方法 提出与问题相关的战略 战略的实施 战略的控制与反馈
战略管理
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陈忠卫 主编
战略问题的抽象过程
战略管理
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陈忠卫 主编
第二节战略制定与战略实施的关系
战略制定和战略实施的不同点
项 目 行为特性 战略侧重 过 程 战略制定 在行为之前部署 力量 注重效能 一种思维过程 良好的直觉和分 析能力 少部分人进行协 调 战略实施 在行动中运用和 管理力量 注重效率 一种行动过程 特殊的激励和领 导技能 众多人之间协调
竞争者的反应
企业内部的政治利益群体
战略管理
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陈忠卫 主编
战略选择矩阵
战略管理
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陈忠卫 主编
战略聚类模型战略管理Leabharlann 2013-7-1012
陈忠卫 主编
第四节 战略计划系统和战略任务说明书
战略计划与长期计划的区别
两者对未来看法不同 两者制定过程不同
战略管理
2013-7-10
战略管理
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陈忠卫 主编
7－S模型图
战略管理
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陈忠卫 主编
本章复习思考题
什么是战略问题? 简述战略问题的管理过程。 试述战略制定与战略实施的相互关 系。
影响战略选择的因素有哪些?
简述战略计划系统的基本内容。 比较分析五种战略实施模式。
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战略控制的方法
战略控制的方法
战略控制是指通过对战略进行规划、执行和监控，以达到实现战略目标的过程。
战略控制的方法有以下几种：
1. 监控和评估：监控和评估是战略控制的核心。
通过对战略实施过程的监控和评估，可以及时发现问题并采取相应措施，确保战略的顺利实施。
2. 信息收集与分析：在战略制定和实施过程中，收集和分析相关信息是非常重要的。
这些信息包括市场、竞争对手、顾客、供应商和其他利益相关者的信息。
通过对这些信息的分析，可以更好地制定和实施战略。
3. 建立指标和目标：建立指标和目标是确保战略实施成功的关键。
通过建立指标和目标，可以跟踪战略实施过程，并对战略的成效进行评估。
4. 采取纠正措施：在战略实施过程中，可能会出现一些问题，需要采取相应的纠正措施。
这些措施包括调整战略计划、改进资源配置、优化组织结构等。
5. 建立沟通机制：战略实施需要各个部门之间的协作和沟通。
建立有效的沟通机制可以确保战略实施的顺利进行。
综上所述，战略控制的方法包括监控和评估、信息收集与分析、建立指标和目标、采取纠正措施和建立沟通机制。
这些方法可以帮助企业实现其战略目标。
- 1 -。
战略控制的实施途径_企业战略管理（第2版）_[共2页]
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第十一章 战略评价与控制271图11.4 反馈控制模型这种方法的优点是既能保证目标实现，又有一定的灵活性和适应性。
缺点是调节行为发生于事后，可能会造成一定的资源损失。
2．紧盯目标的随动控制战略控制中普遍采用的控制方法是实施随动控制，这种控制的特点是控制编程确定后，并不预先设计好控制程序，控制系统只是跟随目标，随机应变地决定自己的控制行为。
典型的随动控制例子就是狼追捕羊的过程，狼的行为轨迹是随着羊的奔跑轨迹而定的。
图11.5是随动控制模型的工作流程图。
图11.5 随动控制模型战略随动控制是一种面向未来的控制方法，与事后控制相比，目标结果和预测结果都是未来，矫正行动开始于事件发生之前。
把计划所要达到的目标同预测目标相比，并采取措施修正计划目标而使新的预测结果成为计划目标。
如企业销售预测表明销售量将下降到比期望的标准更低的水平，企业可能采取两种措施：一是修订销售量的计划目标；二是若不修改目标，则要根据预测的结果制订相应的措施，如广告宣传、促销手段的应用。
在随动控制模型中，对未来环境的预测结果，可能直接改变既定的期望标准，也可能在期望标准不变时，改变资源投入或改变资源加工过程。
随动控制理论较好地反映了“前项控制”理念，在企业战略控制和经营管理中被广泛应用。
三、战略控制的实施途径1．全面预算体系全面预算通常被用来评价实际的收入与支出，以此来保证必须采取的战略行动。
预算也是管理部门对规划进行量化的基本框架，对实行战略管理和经营管理一体化企业的战略控制非常有用。
不同的企业由于经营性质不同，其全面预算的重点和内容也不完全一样。
预算方式一般包括经营预算、费用预算、资本预算等。
（1）经营预算是衡量一个企业竞争力的重要指标。
生产量、销售量、销售收入等经营预算中的指标，常被用于反映市场对本企业产品接受水平及企业在市场中的竞争位置。
（2）费用预算更适用于以“成本领先战略”为自身基本竞争战略的企业，这些企业成功的关键在于保持低成本及低售价，大型超市就是“成本领先战略”的典型例证。
战略控制
一、确定评价标准
使用定量标准进行战略评价存在的问题： 首先，绝大多数定量标准都是为年度目标而不 是为长期目标设定的。 其次，对许多定量标准来说，使用不同的会计 方法计算出的结果不同。 再次，在设定定量标准是总要涉及直觉判断。
一、确定评价标准
定性：西摩•蒂尔斯设计了用于战略评价的6个 定性问题。 1. 战略与企业内部条件一致吗？ 2. 战略与外部环境一致吗？ 3. 战略与可资利用的资源相匹配吗？ 4. 战略所涉及的风险程度可以接受吗？ 5. 战略实施的时间表适当吗？ 6. 战略可行吗？
第十一章案例讨论题
试分析福特公司战略控制过程。 福特公司战略控制如何保证公司的战略实施？
控 制 类 型 的 相 对 重 要 性
战略控制
战术控制
作业控制
公司 一级 经营单位 或事业部级 职能 一级
图11-1 控制结构
战略控制的形式
事前控制
事前控制是指在战略实施中，对战略行动的结果趋 势进行预测，并将预测结果与既定的标准进行比较 和评价，发现可能出现的偏差，从而提前采取纠偏 措施，使战略实施的结果始终不偏离正确的轨道， 保证企业战略目标的实现
三、反馈
对通过评价工作成绩所发现的问题，必须针对 其所产生的原因采取纠正措施，这是战略控制 的目的所在。如果制定了评价标准，并对工作 成绩进行了评价，但并未接着采取恰当的行动， 则最初的两步将收 效甚微。当然，如果工作 成绩标准恰好令人满意的得到满足时，完全可 能不采取必要的纠正行动。但如果评价标准没 有被满足，管理人员就必须找出偏差的原因并 加以纠正。
三、管理信息系统设计原则
管理信息系统是为了便于战略实施和战略控 制而设计的用于提供信息的正规系统。 目的是以系统化和整体化的方式，而非以分 散和零碎的方式来为管理人员提供信息。
企业战略控制概述(ppt 17页)
26.11.2019
任真礼
பைடு நூலகம்
本章内容
第一节 战略控制概述 第二节 战略控制网络
26.11.2019
任真礼
第一节 战略控制概述
企业战略的最后一步就是战略控制，它 是战略过程中不可缺少的一步。
26.11.2019
任真礼
一、战略控制的概念
战略控制，是指在企业经营战略的实施过程中， 检查企业为达到目标所进行的各项活动的进展情 况，评价实施企业战略后的企业绩效，把它与既 定的战略目标与绩效标准相比较，发现战略差距， 分析产生偏差的原因，纠正偏差，是企业战略的 实施更好的与企业当前所处的内外环境、企业目 标协调一致，使企业战略得以实现。
任真礼
三、影响战略控制的因素和趋势
无论和何种行业，尽管各种因素的影响力 度不同，但影响战略控制的因素可以分为 三类：需求和市场、资源和能力、组织和 文化。
这三类因素在现代企业中呈现如下趋势：
26.11.2019
任真礼
1、更加重视质量、价值和顾客满意； 2、更加重视关系建设和竞争导向； 3、更加重视业务流程管理和整合业务功能； 4、更加重视全球导向和区域规划； 5、更加重视战略联盟和网络组织； 6、更加重视权势架构及其影响。
任真礼
三、企业战略控制的主要内容
1、设定绩效标准； 2、绩效监控与偏差评估； 3、设计并采取纠正偏差的措施，以顺应变化着
的条件，保证企业战略的圆满实施；
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任真礼
4、监控外部环境的关键因素；
5、激励战略控制的执行主体，以调动其自 我控制与自我评价的积极性，以保证企 业战略实施的切实有效。
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11企业战略管理第十一章：战略实施与控制控制
只要基本上达到了战略目标的要求，或已经确保了关键性 目标的实现，就可以认为企业战略的实施是成功的，这就是适度 合理原则。
2. 统一原则
统一原则是指在战略实施的过程中，企业上下要坚持统一领导、统一指 挥的原则。在企业中，高层领导掌握着更多的信息，对战略的理解更加深刻， 而各部门掌握的信息较少或不全面，因此，在战略实施过程中难免会出现上 下级意见不一致的情况。在此情况下，企业上下级部门要及时沟通与交流， 达到认识上的统一，从而保证行动上的一致性。
2007年，马云明确提出了阿里生态战略，即摒弃“企业帝国”的控制型管理 思维，用发展的思维，将阿里巴巴打造成一家“以为中小型企业这一碎片化 市场提供创新型服务为起点”的生态型企业。那么，如何使该战略梦想变成 现实呢？只有通过周密实施，才能实现战略目标，为企业创造价值。 阿里巴巴的生态战略进程思路清晰、效果显著。起初作为从事Ｂ2Ｂ业务 的第三方电子商务平台，阿里巴巴以一定的价格策略向双边或多边交易方出 售产品，并促使他们在平台上实现交易，通过这种方式聚合了大量卖家，也 吸引了诸多服务供应商参与平台交易。 Ｂ2Ｂ成功后，阿里巴巴紧接着开拓Ｃ2Ｃ业务，采用免费模式，推出面 向消费者的淘宝网，而后围绕在线支付和交流等问题，顺势推出了支付宝和 阿里旺旺，借此累积了实现阿里生态战略最重要的资源——高黏性用户群。 随着阿里巴巴电商平台的发展，其支付体系、物流体系支撑力不足的问 题日益显著，为完善电子商务生态，阿里巴巴围绕不断増长的平台用户，以 追求开放、协同、繁荣为目标，通过横向一体化、纵向一体化对产业链的延 伸，实现了业务领域的不断扩展，逐渐构建起以阿里巴巴、淘宝网和阿里妈 妈为平台，以电子商务、互联网金融、电商物流、阿里云计算为主要支撑， 涵盖企业间交易、个人零售购物、个人生活服务三大板块的阿里生态。
第十一章 公共部门战略管理
第一节 战略管理与公共部门战略管理 公 共 部 门 战 略 的 类 型
采取行动的压力 低 高 采取行动的压力 低 高 环境类型
骚动的 平静的 动荡的 局部平静的
逃避) 低(逃避 逃避 协作) 高(协作 协作 战略的类型
共生者(－ 共生者 －) 妥协者(＋) 妥协者 ＋ 适应者(＋ 适应者 ＋) 造势者(－ 造势者 －)
战 略
第二节 公共部门战略管理的实施
建立与组织战略目标相适应的有效的组织结构
制定新 战略 组织绩效 得到改进 出现新的 管理问题 组织绩 效下降 建立新组 织结构 优先考虑战略 资源的配置 对组织内部的资 源进行再分配 请求资源筹集
战 略 实 施
合理配置资源 建立良好的沟通 协调机制，克服 协调机制， 变革阻力
第三节 公共部门战略管理的问题与改进 对 公 存 在 的 制 约 因 素 共 部 门 的 战 略 发 展 计 划 目标与手段的配合 经常受到制约 可供公共部门战略管 理执行人员选择使用 的手段有限 对目标选择的制约因素
第三节 公共部门战略管理的问题与改进 公 共 部 门 战 略 管 理 的 改 进 战略管理思想比计划更重要 重视战略规划与战略实施间的 有效配合 重视战略管理的实施 重视战略管理过程中良好的 沟通协调机制的建立 重视组织长期目标的设计
支配者(－ 支配者 －) (＋)指导者 ＋ 指导者 (＋)官僚 ＋ 官僚 流浪者(－ 流浪者 －)
协作) 逃避) 协作 低(逃避 外部回应度 高(协作 逃避
第二节 公共部门战略管理的实施
战略规划的概念 战略规划是在环境分析的基础上拟定战 略的过程， 略的过程，也是将战略意图转化为战略 决策的过程。 决策的过程。 达成初步共 战略规划的步骤 识，组成战 略管理小组 构建组织目标 进行环境分析 作出战略抉择 确立战略议程 制定备选战略
企业战略管理知识点整理99713
第一章企业远景(愿景）：是企业在未来期望达到的一种状态。
，它概括了企业的未来目标，使命及核心价值,是一种企业为之奋斗的心愿和远景.（企业远景的四大要素:清晰、持久、独特、服务精神）企业使命：指出企业之所以存在的目的或理由，说明企业的经营领域、经营思想,为企业目标的确立与战略的制定提供依据。
主要包括企业哲学、企业宗旨、企业形象企业战略：是企业在考虑各种资源的情况下，根据企业的目标、目的制定实现这些目标、目的的方式，简而言之，企业战略是企业发展的长期性和全局性的谋划。
企业战略的特征:1全局性及复杂性2未来性及风险性3系统性及层次性4竞争性及合作性5稳定性及动态性企业战略层次：从外到里依次为网络层、公司层、业务层、职能层第二章企业战略管理过程：1战略分析2战略选择3战略实施企业战略管理的五项任务：1制定业务使命和战略远景2设置目标体系3制定战略完成目标4战略实施和执行5业绩评估与战略发展调整（战略管理者的构成包括：董事会、高层管理者、各事业部经理、职能部门管理者、专职计划人员。
角色：有效领导角色、人际角色、决策角色、负责战略管理过程角色技能:专业、概念、人际技能，特征：魅力，信息灵通、分析问题能力强，风格:关系导向风格、分工导向风格、全方位导向风格、任务导向风格.社会责任:功利道德观、权利道德观、公平理论道德观、综合社会契约理论观）第三章环境的不确定性分析：简单—复杂维度、稳定—不稳定维度（P62图）怎样适应环境的不确定性：1设立职位和部门2缓冲和边界联系3分化和整合企业宏观环境分析：PEST分析即政治与法律环境（如国家的政治制度、国家的权力机构、国家颁布的方针政策、政治团体和政治形势、法律法规法令及国家的执法机构）、经济环境（经济发展速度、人均国内生产总值、消费水平和趋势、金融状况以及经济运行的平稳性和周期性波动等）、社会文化环境（社会结构、社会风俗习惯、文化底蕴、文化发展、价值观念、伦理道德及人口与人口统计因素）、技术环境(社会科技水平与力量、技术创新等）行业竞争结构分析：五力模型即潜在进入者的威胁、替代品的威胁、供应商讨价还价的能力、买方讨价还价的能力、行业内现有的竞争者进入障碍：规模经济、差异化、资金需求、与规模无关的成本优势、获得分销渠道、技术、退出障碍高（高度专门话的资产、退出费用高、相关事业部战略的关系、业务关系单位的限制、情绪上的障碍、政府和社会的限制)、政府的有关法律和政策限制第四章企业资源：1有形资源（实物、财务）2无形资源（组织、技术、企业形象与文化）3人力资源竞争能力的6大标准:稀有性、难以模仿性、持久性、获利性、替代性、优越性价值链的基本活动：内部后勤、生产经营、外部后勤、市场营销、销售服务辅助活动：企业基础设施、人力资源管理、技术开发、采购竞争优势与资源和能力具有适应性关系波士顿矩阵:高增长强竞争的明星业务，高增长弱竞争的问题业务，低增长强竞争的金牛业务，低增长弱竞争的瘦狗业务SWOT分析法：优劣势,机会威胁。
战略控制
第十一章战略控制学习目标：1.了解战略失效;2.理解战略控制的含义及作用；3.了解战略控制的过程及其特征；4.掌握战略控制的方法；5.了解管理信息系统与企业战略管理的关系；6.了解战略信息管理。
第一节战略控制的概念企业战略在付诸实施以后，寻求战略优势的工作并没有结束，这是因为战略实施的结果有可能与预定的战略目标不一致。
在这种情况下，如果不能及时地对原有战略做出适当的修正和调整，采取强有力的措施加以有效纠正，那么，所有致力于寻求战略优势的种种努力都有可能化为乌有、前功尽弃。
一、 战略失效与战略控制从本质上讲，战略失效是有客观性的，是由战略管理中的基本矛盾，即战略的相对稳定性与内外环境条件的不确定性之间的矛盾所决定的。
企业战略的正确与否，不仅受战略决策者自身在认识能力上存在有限理性的限制，而且还要受战略信息的不完备性、环境条件的不确定性等因素的制约。
可以肯定地说，没有哪一位战略决策者能够精确地预见到所有对公司的未来发展起作用的事件和力量，也没有哪一位战略专家能够精确地预见到所有对战略制定和实施有影响的因素将如何相互作用，将如何受环境的影响，将如何受聪明的竞争对手有意识的对抗活动的影响。
因此，任何战略都只有相对的适应性，都要随着新发明、新技术的产生和整个内外条件的变化而适时调整。
如果以为严格地遵循战略管理的方法步骤就能制定出周密细致并可以一劳永逸的战略，那就大错特错了。
实际上，在制定和实施企业战略时，最可能犯的最严重的错误之一就是过早地冻结战略。
成功的战略家们经常不断地对未来做出重新估计，随着事态的发展去寻求新的协调，并随着多种因素相互交叉而令人想到一种更好但永远不可能尽善尽美的组合时，将企业技能与资源结合在一起，形成新的平衡。
这个过程是不断运动的，它没有真正的开始，也没有真正的结束。
一个原始战略是否有效，并不在于它是否能被原封不动地运用到底，并不在于它的每个细小目标和环节是否都在实际执行中得以实现，而在于它能否成功地适应不可知的现实，在于能否根据现实情况作相应调整和修正，并最终能有效地运用多种资源实现既定的整体目标。
企业战略管理 第十一章 战略控制与战略变革
能够提供给组织的战略选择方案是非常有 限的：环境是非常主要的因素，以致于大多 数组织，包括大型企业，都不能影响它们的 经营环境；它们受制于环境的变化，或者对 其变化作出相应对策。
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2. 计划的观点
战略仅仅能够而且应该通过高度系 统化的计划方式来产生。其中包括：设 定方向和目标，分析组织的环境和资源； 产生战略方案并进行评估；建立组织结 构及设计控制系统。
环境压力和组织能力自身不能产生组织战略， 是由人来制定并产生战略的。来自环境方面 的压力，以及组织处理这些压力的能力都是 通过信仰和假设来发挥作用的。或者说，环 境压力和组织能力对战略的形成只有间接的 影响，文化层次的信仰和假设对组织行为的 影响更直接。
10
5. 政治的观点
组织是政治实体，强大的内部和外部 利益集团影响其决策的输入，不同的利益 集团（或者利益关系者）可能是矛盾的、 冲突的。实权人或团体对关键事件的确认， 甚至对选择最终战略都有很大的影响。 从政治的角度看，战略是通过政治利 益的讨价还价、谈判和权衡而产生的。
控制系统应当是节约的； 控制系统应当是有意义的； 控制系统应当适时地提供信息； 控制信息应当提供关于发展趋势的定性 的信息； 控制系统应当有助于采取行动； 控制系统应当是简单的。
5
（四）战略控制的方式
1. 事前控制 2. 事后控制 3. 适时控制 4. 过程控制
6
二、解释战略变革的不同观点 解释战略变革的不同观点
3
（二）战略控制方法
1.财务控制：成长率、市场占有率、现金流量 2.产出控制：（事业部目标：效率、品质、创新、 消费者满意度） 3.行为控制：制订达到组织目标的规则，使组织 成員在行动有较标准化且精准的的依据。 4.组织文化：是组织成员所共享且遵守的规则与 价值观。
市场营销学第十一章营销组织和控制
1 2 3 4
（一）年度计划控制
3. 市场营销费用率分析
年度计划控制要确保企业在打到销
售计划指标时，市场营销费用没有超支。
（二）盈利能力控制
1
盈利能力分析； 选择最佳调整措施。
2
（三）效率控制
1 2 3 4
销售人员效率 广告效率 分销效率
营业推广效率
（四）战略控制
1. 战略控制的含义 战略控制是指企业高层管理者通过采取
（八）营销控制
二、市场营销组织
（一）企业营销组织的演变 现代企业营销部门的组织形式大体经历 了以下五个发展阶段： 1. 简单的销售部门； 2. 带有营销职能的销售部门； 3. 单独的营销部门； 4. 现代营销部门； 5. 现代营销企业。
（二）营销部门的组织形成
1. 职能型组织（见图11-1）。
图11-1 职能型组织
市场营销计划是关于某个具体产品、 品牌如何进行市场营销的安排和要求，它 的重点是产品与市场，是在某个市场实现
营销目标的市场营销战略的具体化。
一、市场营销计划
营销计划包括八项内容：
（一）内容提要
（二）当前营销状况分析 （三）风险与机会 （四）营销目标 （五）营销策略 （六）营销活动程序 （七）营销预算
谁说大象不能跳舞 要成功地精简一个公司行政机构的层次，其难度 常被比喻为教会一只大象跳舞。但是，惠普公司退 休的首席执行官约翰．Ａ．杨（John．Ａ．Young） ，却赢得了妙计制胜的声誉…… 结果是令人鼓舞的。一位现在只要与3个委员会而 不是38个委员会打交道的总经理这样评论说：“我ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ 现 在正在做更多的生意，正在以更少的人将产品更快地 送出去。”数据也证实了杨重组机构的成功：在1991 年 和1992年，惠普公司的季度利润增加了49%。
战略管理：(第11章战略控制习题)
第11章战略实施与控制一、判断题1·强调战略控制会产生更多的短期和厌恶风险的管理决策。
答:错误2·战略实施影响好战略的绩效。
答:正确3·控制分为战略控制、战术控制和整体控制答:错误4·差的战略如果经过好的实施，有可能会挽救一个不好的战略。
答:正确5·战略领导是成功地规划和实施战略的一种要求。
答:正确6·7S模型是有效实施一个战略的模型。
答:正确7·战略控制必须贯穿于实施过程中。
答:正确8·战略与组织应该相互适应。
答:正确9·无论哪种类型的控制，控制的基本过程都是一样的。
答:正确10·高层管理团队越是多元化越是规模大，就越容易实施有效的战略。
答:错误11·高层管理团队越是同一化，经理们越是可能创新和追求战略变革。
答:错误12·多元化的高层管理团队更可能在必要时候改变他们企业的战略和支持改革。
答:正确13·文化不会影响战略实施效果。
答:错误14·首席执行官可以同时担任重事会主席，从而在战略制定和实施中拥有更大的权力。
答:正确15·控制过程不包括反馈。
答:错误16·预算是一种有效的控制手段。
答:正确17·实施的关键在于基层员工，与中层经理无关。
答:错误18·从内部人员中选出新的首席执行官表明企业鼓励创新和战略变革。
答:错误19·企业文化出现在组织中，但是它们的发展是非常微妙的，以至于高层管理者不能影响它们的形成。
答:错误20·企业文化的不断变化常被用于有效地实施战略。
答:正确二、选择题1·有效的战略管理必须搞好_________和_________。
A.雇员态度，企业文化。
B.战略变革，业绩趋势。
C.目的，目标。
D.战略制定，战略实施。
答:D2·下列各项哪一个不是战略领导的特点?A.保持灵活性。
《战略控制》课件
项目管理工具可以帮助组织有效地管理战略项目，确保项目按计划顺利完成。
SWOT分析
通过进行SWOT分析，可以评估组织内外部的优势、劣势、机会和威胁，为战略决策提供依 据。
案例分析：成功的战略控制实践
团队协作
通过有效的团队合作和沟通，实 现组织战略目标的卓越执行。
持续改进
持续改进能够帮助组织不断适应 环境变化，并实现战略目标的持 续增长。
激励与奖励
适当的激励和奖励措施能够激发 组织成员的积极性论和总结
战略控制是组织管理中至关重要的环节。通过有效的战略控制，组织能够实 现其长期目标，并保持竞争优势。
1
制定战略目标
明确组织的战略目标和愿景，确保其与组织的价值观和使命相一致。
2
制定行动计划
制定详细的行动计划，包括具体的目标、时间表和责任人，以推进战略实施。
3
监测与评估
定期监测战略的执行情况，并根据评估结果进行必要的调整和改进。
实施战略控制的工具和技术
关键绩效指标（KPIs）
通过设定和跟踪关键绩效指标，可以及时发现战略执行中的问题，并采取相应措施。
《战略控制》PPT课件
PPT课件介绍
战略控制的概念
战略控制是指通过有效管理和评估组织的战略目标和行动计划，确保其与组 织的长期目标和愿景保持一致，以达到组织的成功。
战略控制的重要性
战略控制对于组织的成功至关重要。它能帮助组织实时监测战略执行情况， 发现并解决问题，确保战略目标的顺利实现。
战略控制的步骤
邵一明第二版战略管理第11章__组织结构战略实施
11.1.6 企业战略实施的主要任务
◆ 1.政策落实
◆ 2.组织调整
◆ 3.资源分配与财务决策
◆ 4.人力资源管理
◆ 5.企业文化重塑
11.1.7企业战略资源的内容
企业推行战略前的准备，除了用计划推行和适应 战略的组织调整之外，战略资源的配置优劣将直 接影响到战略目标的实现。 企业的战略资源
战略制定与战略实施的关系
战略制定
适宜的 优 异 不适宜的
战 略 实 施
成功 挽救或毁灭 实现增长和市场占有率 好的实施可挽救一个 目标，并能获利 不好的战略，也可能加速 其失败的过程 麻烦 失败 很差的实施妨碍一个 尽管失败的原因很难 好的战略发挥作用， 分析，但一个糟糕的战略 而管理者可能认为是 加之又没有能力 战略不适宜于企业 去实施，肯定会失败
11.1.5
战略管理四方式
战略管理的方式
高 层 经 高 理 的 参 低 与 程 度
自由企业家式管理 混乱式管理
低 董事会的参与程度
合作式管理 木偶式管理
高
1、混乱式管理 指企业的董事会和高层经理都不重视和参与企 业的战略管理。 2、自由企业家式的管理 指企业的战略管理工作完全由企业高层经理负 责，董事会根本不参与。 3、木偶式管理 指企业的董事会完全掌握了企业的重大决策权， 而企业高层经理只能惟命是从。 4、合作式管理 指企业的董事会和高层经理都积极参与企业战 略管理，并且在这一过程中积极合作。
影响资源分配的因素 资源保护机制 个人价值偏好 互惠的政治交易 战略的不确定性 战略的不完整性 战略资源的分配的主要工作 按照战略计划分配资源 明确资源与战略的关系 制定有关政策 下放一定的资源分配权
(完整word版)《公共管理学》陈振明版第十一章
第十一章战略管理1、导致公共部门引入战略管理的内外部的主要因素（1）复杂的不确定环境的挑战：公共组织与非营利组织所处的环境发生了深刻变化。
（2）政府改革的产物。
（3）新公共管理主义的推动。
战略管理的产生亦构成由传统的公共行政范式向新公共管理主义范式转变的一个重要组成部分。
（4）私人部门战略管理的示范性影响。
2（①战略规划的基本假设是组织能够预测它周围环境的发展动态，并能控制它，或简单地认为它是稳定的；②战略产生于一个受控的有意识的正式规划过程；③思考与行动可分开；④原则上由首席执行官整个战略进程，实际上由全体计划人员负责；⑤认为战略一经制定，就自然而然得到执行。
（2战略管理旨在将计划功能与整体的管理工作整合在一起，它不公包括战略计划过程，而且把战略扩大到包含战略执行和战略控制在内的更大的范围。
从战略规划到战略管理的演进，是种管理模式和框架的全面变迁。
①从线性假设到非连续假设。
在环境假上，战略规划将组织环境假设为一个线性变动的连续过程;战略管理将环境看成一个不断变动的非连续过程。
②从以方案为焦点到以行动为焦点。
在战略焦点上，战略规划强调思考与行动分开，注重最优化战略的制定和正式行动方案的形成;战略管理则将思考与行动统一，强调全面管理过程，焦点在于战略性思考与行动。
③从过程取向到结果取向。
④从集中化到分散化。
在战略主体上，战略规划将决策权力集中于高层;战略管理关注整合组织力量实现战略目标，强调决策权力的化与参与化。
⑤从正式计划到应急战略。
在战略形成上，战略规划注重通过深思虑或理性的分析去形成正式的计划，将战略产生看成受控的、有意识的规则过程;战略管理强调通过间或的学习、偶然的发现、灵感、直觉等非理发思维，以及对意外模式的认识去抓不可预知的机会和非连续事件。
⑥从理性到非理性。
在战略思维上，战略规划是理性主义的，但是战略管理则强调非理性思维。
⑦从关注外部环境到关注内部因素。
在战略视野上，战略规划是由外到内的，将环境看作客观的存在，组织要去适应相关的环境，忽视组织内部;战略管理是由内到外的，坚持资源为本，重视人的因素，把核心竞争力看作一个组织共同学习的结果。
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• 控制过程：首先与评价标准进行对比，无 误差则不采取行动，有误差则找出原因， 制定改进的措施。
预期结果（目标）
反馈或 矫正行动
市场营销
制定评价标准
评价工作成绩
监测与控制 财务
生产
第十一章 战略控制
11.2 控制过程的三要素 确定评价标准 评价工作成绩 反馈
• 确立评价标准
• 企业工作成绩的规范，用于确定战略措施 或计划是否达到战略目标。
第十一章 战略控制
11.1 控制类型及控制过程
– 控制类型
劳瑞格等人认为，企业有三种类型的控制：战略 控制，战术控制和作业控制。
战略控制：涉及在与环境的关系方面，企业基本 的战略方向或者态势。
战略控制涉及战略的实施和执行。 作业控制涉及短期的企业活动。
• 控制结构
• 战略结构有公司战略，经营战略和职能战略一样， 企业的控制也存在着控制的结构。
• 控制结构如下图所示。
控
战略控制
制
类
型
的
相 对
战术控制
重
要
性
作业控制
公司 一级
经营单位 或事业部级
职能 一级
图12-1 控制结构
• 在企业一级，控制的重点是使企业内部的 各种活动保持整体的平衡。
• 事业部一级，控制主要是维持和改进经营 单位的竞争地位。此阶段，战术控制占主 导地位。
• 各职能部门中，控制的作用是开发和提高 以职能为基础的显著优势和能力。
• 管理信息系统设计的原则 • 满足战略决策的管理人员的需要
• 设计和运行管理系统必须通过系统分析人 员和管理人员的紧密结合实现
• 其输出必须最适合管理者的应用，避免过 多的信息
• 设计管理信息系统的良好开端是重新考察 企业现存的信息系统
• 良好的灵活性，适应环境的变换。
第十一章 战略控制
思考题
• 事前控制的研究因素：
• 1，投入因素 • 2，早期成果 • 3，外部环境和内部条件变化对战略实施的
制约因素
• 事中控制：也叫开关型控制，是指在战略 实施控制的过程中，按照预定的标准检查
战略行动，确定其正确与否，类似开关的 功能。
• 事后控制：又称后馈控制，是指在战略管 理过程中对行动的结果与预期的标准进行 衡量，然后根据偏差大小及其发生的原因， 对行动采取纠正的措施，以使最终的标准 符合既定的标准。
1) 为什么需要战略控制？ 2) 在什么情况下企业需要对其战略实施过程采取矫正行动？
又在何种条件下无须对战略实施过程采取矫正行动？ 3) 战略控制过程包括哪些基本步骤？ 4) 战略控制的基本要素是什么？ 5) 讨论每种战略控制方法的适用条件。 6) 如何设计一个有效的控制系统?
本章案例 福特汽车公司的战略控制过程
• 评价工作成绩
–评价工作成绩是指将实际成绩(即控制系统的输出)与确立
的评价标准相比较，找出实际活动成绩与评价标准的差距及 其产生的原因。
• 反馈
• 对通过评价工作成绩所发现的问题，必须针对
其所产生的原因采取纠正措施，这是战略控制
的目的所在
• 发生偏差的原因： • 战略目标不现实 • 战略目标选择的错误 • 实施战略的组织结构错误 • 相关人员的玩忽职守 • 缺乏激励 • 内部缺乏信息沟通 • 环境压力
• 确定评价标准
–每股收益 –股东权益收益率 –投资收益率：即以税前净收益除以投资总额 –附加价值收益率：附加价值率ROVA=税前净收益/附加价
值×100%，附加价值=销售收入—原料及所购部件的总成本
• 战略控制的形式
• 实施时间不同分为：事前控制，事中控制 和事后控制。
• 事前控制：在战略实施过程中队战略行动 的结果趋势进行预测，将预测结果与既定 的标准进行比较和评价，发现可能出现的 偏差，提前采取测试，保证战略目标的 独立的审计人员或注册会计师
• 企业内部的审计人员
• 个人现场观察
• 企业的各阶层管理人员深入到各种生产经 营现场，进行直接观察，从中发现问题， 并采取相应的解决措施。
战略控制系统必须满足的要求 –控制系统应是节约的 –控制系统应是有意义的 –控制系统应当适时地提供信息 –控制系统应提供关于发展趋势的定 性的信息 –控制系统应有利于采取行动 –控制系统应当是简单的
• 在较低的组织层次上，个人制定的目标或 生产作业计划都应是评价标准。评价标准 与战略目标一样，应为可定量的，易于衡 量的。
• 评价工作成绩
• 将实际成绩与确立的评价标准进行比较， 找出实际活动成绩与评价标准的差距及其 产生的原因。
• 不仅要与自身的目标相比较，也要与竞争 对手比较，以发现自身的不足，而采取必 要的措施。
第十一章 战略控制
本章要点
• 控制类型及控制过程 • 控制过程的三要素 • 战略控制方法和控制系统
• 提要：战略管理的假设是实现企业的目标。 然而在实施过程中，一方面，企业中每个 人缺乏必要的能力，认识和信息，因此由 于各种因素会导致偏差；另一方面，环境 与原来的预测不同。因此一个完整的战略 过程必须有战略控制。
11.3 战略控制方法和控制系统
战略控制方法
–预算 –审计 –个人现场观察
• 预算可能是最广泛应用的控制方法或工具
• 预算是以财务指标或数量指标表示的有关 预期成果或要求的文件。
• 一方面起着协调资源的作用，另一方面是 战略控制的一种方法。
• 审计是客观的获取有关经济活动和事项的 论断和证据，通过评价弄清所得论断与标 准之间的符合程度，并将结果报知有关方 面的过程。