企业战略管理第十一章：战略实施与控制控制
企业战略管理知识要点
企业战略管理知识要点第一章概述1、战略的概念（明茨博格）战略是一种计划多数人将战略看做一种计划，即它是一种有意识、有预计的行动程序，一种处理某种局势的方针。
------普遍的战略是一种模式战略是企业为实现战略目标、进行竞争而进行的重要决策、采取的途径和行动以及为实现目标对企业主要资源进行分配的一种模式。
----动机战略是一种定位明茨博格指出，战略可以包括产品及过程、顾客及市场、企业社会责任与自我利益等任何经营活动及行为。
------市场竞争的需要战略是一种观念这种定义强调，企业高层管理人员特别是企业董事会成员的整体个性对形成组织特性的影响，以及组织特性差别对企业的存在目的、企业的社会形象和发展远景的影响。
------企业文化的载体2、战略管理的概念①企业确定其使命，根据外部环境和内部条件设定企业战略目标，②为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，③以及在实施过程中进行控制的一个动态实用文档管理过程。
3、战略环境分析企业外部环境分析和企业内部环境分析4、战略选择及评价战略选择及评价过程就是战略决策过程，即对战略进行探索、制定以及选择的过程。
第二章企业外部环境分析5、企业外部环境分析企业宏观环境分析企业微观环境分析企业主要竞争对手分析（1）企业宏观环境分析政治、经济、文化、科技政治法律因素：是指一个国家或地区政局稳定状况、政府政策、政府管制、政治力量和立法等因素。
经济环境因素：经济体制，经济政策，社会经济结构，经济发展水平，社会购买力（消费者收支、储蓄、信贷）社会文化因素：价值观、生活方式、人口状况、文化传统、教育程度、风俗习惯、宗教信仰科技环境因素：①科技的发展和应用，对提高生产效率、降低成本、开发新产品新技术作用实用文档重大，能为企业带新的发展机会和生存空间。
②技术的突飞猛进大大缩短了产品寿命周期。
③同时，新技术的产生导致生活方式的重大改变，刺激选择性消费、奢侈性消费等领域的发展。
《企业战略管理》课程标准
《企业战略管理》课程标准课程学时数：54适用的专业范围及层次：全日制专科工商管理、物流管理、市场营销专业学分：3考核方式：考查一、教学目的和要求《企业战略管理》是物流管理专业一门重要的专业课，开设这门课程的任务和目的是:在系统学习管理专业课的基础上，培养学生从战略高度，系统地分析企业战略中的各种问题，以便从整体上设计解决问题的方案，培养学生的战略思维观念。
本课程要求学生掌握以下几个方面的内容：（一）掌握战略管理的基础概念和分析方法；（二）能够运用理论对环境进行深入的分析；（三）能够整体运用战略管理的各种工具进行分析；（四）对战略制定、战略实施、战略控制及其关系有清晰的认识。
在教学过程中，应注意培养学生辩证唯物主义思想，理论联系实际和实事求是的科学态度，并培养学生分析问题和解决问题的能力。
二、课程内容和学时分配根据教学计划规定的学时数，理论课36学时（包括考试学时），实验18学时，具体学时分配如下表，供参考。
原则上教师应该遵照教学大纲的要求，以及大纲所确定的基本内容完成教学任务，但对教学内容的顺序安排，教学时数的分配等方面，可根据实际情况灵活处理。
凡注上*号的内容，可作为学生自学内容或任课教师根据情况自行选择讲授。
四、理论教学部分教学目的和要求：第一章导论一、掌握战略管理的概念、特点和作用。
二、掌握战略管理的过程。
三、了解企业战略管理的发展历程。
教学内容：第一节企业战略和企业战略管理第二节企业战略管理的过程和起点第三节企业战略管理的发展历程第四节企业战略管理的重要性第二章企业战略管理体系教学目的和要求：一、理解企业远景、企业使命、企业宗旨、企业目标等相关概念。
二、理解并掌握企业目标体系的建立。
三、了解三种不同层次的战略及其相应的战略管理。
教学内容：第一节企业的远景和使命第二节企业的宗旨第三节企业的战略目标第四节企业战略管理的层次结构第三章企业外部环境分析教学目的和要求：一、掌握行业分析的基本思路，掌握成功关键因素分析的主要思路。
第十一章战略制定与战略实施
5
陈忠卫 主编
战略问题的管理过程
识别问题 评估问题的重要性 分析方法 提出与问题相关的战略 战略的实施 战略的控制与反馈
战略管理
2013-7-10
6
陈忠卫 主编
战略问题的抽象过程
战略管理
2013-7-10
7
陈忠卫 主编
第二节战略制定与战略实施的关系
战略制定和战略实施的不同点
项 目 行为特性 战略侧重 过 程 战略制定 在行为之前部署 力量 注重效能 一种思维过程 良好的直觉和分 析能力 少部分人进行协 调 战略实施 在行动中运用和 管理力量 注重效率 一种行动过程 特殊的激励和领 导技能 众多人之间协调
竞争者的反应
企业内部的政治利益群体
战略管理
2013-7-10
10
陈忠卫 主编
战略选择矩阵
战略管理
2013-7-10
11
陈忠卫 主编
战略聚类模型战略管理Leabharlann 2013-7-1012
陈忠卫 主编
第四节 战略计划系统和战略任务说明书
战略计划与长期计划的区别
两者对未来看法不同 两者制定过程不同
战略管理
2013-7-10
战略管理
2013-7-10
21
陈忠卫 主编
7－S模型图
战略管理
2013-7-10
22
陈忠卫 主编
本章复习思考题
什么是战略问题? 简述战略问题的管理过程。 试述战略制定与战略实施的相互关 系。
影响战略选择的因素有哪些?
简述战略计划系统的基本内容。 比较分析五种战略实施模式。
2013-7-10
23
推荐阅读文献
至各章目录
希特战略管理10e-中文-11章
学习目标
1、定义组织结构和组织控制，讨论战略控制 和财务控制的区别
2、描述战略与结构间的关系 3、讨论用来实施业务层战略的职能型结构 4、解释用来实施不同多元化战略的三种事业
部型结构的形式 5、讨论用来实施三种国际化战略的组织结构 6、定义战略网络，讨论战略中心企业如何在
业务层、公司层和国际层面实施该网络
©2013 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be copied, scanned, or duplicated, in whole or in part, except for use as permitted in a license distributed with a certain product or service or otherwise on a password-protected website for classroom use.
组织控制
组织控制指导着战略的使用，指明了 应如何比较现实结果和期望的结果， 当两者之间的差距大到无法接受时， 会建议采取正确的行动。
两种类型: 1. 战略控制 2. 财务控制
©2013 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be copied, scanned, or duplicated, in whole or in part, except for use as permitted in a license distributed with a certain product or service or otherwise on a password-protected website for classroom use.
战略管理 教学大纲
战略管理教学大纲一、课程名称（一）中文名称：战略管理（二）英文名称：Corporate Strategy?二、课程性质专业任选课三、课程教学目的战略管理是工商管理专业的一门核心专业课。
通过教学使学员掌握企业战略管理的基本知识、基本原理，熟悉基本的企业战略。
学习本课程的基本要求是把理念和行为结合起来，将最新的战略管理理论结合中国企业的实践，使学生学习该课程后，能够将所学的知识系统整合起来考虑企业战略与风险管理问题，能把市场营销、投资理财、人力资源、生产运作和研究开发等只能战略与企业总体战略结合起来系统分析；把企业的内部环境从长远发展的高度来概括、总结，提出可操作性思路；系统规划持续竞争优势和核心竞争能力。
四、课程教学原则与教学方法（一）课程教学原则1.要系统、全面、准确地阐述战略管理的基本原理和实务，在原理的阐述和案例的列举中要多联系实际。
2.增加案例教学的比重，要突出典型案例的剖析。
3.建议布置适量的作业题，以综合练习、案例分析等形式为主。
（二）课程教学方法1.课堂讲授2.案例分析3.开展课外阅读4.学生参与五、课程总学时36学时六、课程教学内容要点及建议学时分配第一章战略管理概论教学目标了解和掌握战略管理的性质、过程、概念和特点；战略管理系统；了解战略管理理论的演进、战略管理者。
战略管理的性质、过程、概念和特点；战略管理系统教学难点战略管理的过程；战略管理系统建议课时2.5课时教学内容第一节战略管理的性质一、战略管理是整合性管理理论，是企业最高层次的管理理论二、战略管理是企业高层管理人员最重要的活动和技能三、战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续发展第二节战略管理理论的演进一、科学管理先驱法约尔和泰罗对企业计划理论的贡献二、长期规划时代这个时期的主要特点：（一）需求结构发生变化（二）科学技术水平不断提高（三）全球性竞争日益激烈（四）社会、政府和顾客等提高了对企业的要求和限制三、战略规划时代四、战略管理时代第三节战略管理的感念和特点一、战略管理的概念企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
战略控制的实施途径_企业战略管理（第2版）_[共2页]
![战略控制的实施途径_企业战略管理（第2版）_[共2页]](https://img.taocdn.com/s3/m/428137cf10a6f524cdbf8547.png)
第十一章 战略评价与控制271图11.4 反馈控制模型这种方法的优点是既能保证目标实现，又有一定的灵活性和适应性。
缺点是调节行为发生于事后，可能会造成一定的资源损失。
2．紧盯目标的随动控制战略控制中普遍采用的控制方法是实施随动控制，这种控制的特点是控制编程确定后，并不预先设计好控制程序，控制系统只是跟随目标，随机应变地决定自己的控制行为。
典型的随动控制例子就是狼追捕羊的过程，狼的行为轨迹是随着羊的奔跑轨迹而定的。
图11.5是随动控制模型的工作流程图。
图11.5 随动控制模型战略随动控制是一种面向未来的控制方法，与事后控制相比，目标结果和预测结果都是未来，矫正行动开始于事件发生之前。
把计划所要达到的目标同预测目标相比，并采取措施修正计划目标而使新的预测结果成为计划目标。
如企业销售预测表明销售量将下降到比期望的标准更低的水平，企业可能采取两种措施：一是修订销售量的计划目标；二是若不修改目标，则要根据预测的结果制订相应的措施，如广告宣传、促销手段的应用。
在随动控制模型中，对未来环境的预测结果，可能直接改变既定的期望标准，也可能在期望标准不变时，改变资源投入或改变资源加工过程。
随动控制理论较好地反映了“前项控制”理念，在企业战略控制和经营管理中被广泛应用。
三、战略控制的实施途径1．全面预算体系全面预算通常被用来评价实际的收入与支出，以此来保证必须采取的战略行动。
预算也是管理部门对规划进行量化的基本框架，对实行战略管理和经营管理一体化企业的战略控制非常有用。
不同的企业由于经营性质不同，其全面预算的重点和内容也不完全一样。
预算方式一般包括经营预算、费用预算、资本预算等。
（1）经营预算是衡量一个企业竞争力的重要指标。
生产量、销售量、销售收入等经营预算中的指标，常被用于反映市场对本企业产品接受水平及企业在市场中的竞争位置。
（2）费用预算更适用于以“成本领先战略”为自身基本竞争战略的企业，这些企业成功的关键在于保持低成本及低售价，大型超市就是“成本领先战略”的典型例证。
企业战略控制概述(ppt 17页)
26.11.2019
任真礼
பைடு நூலகம்
本章内容
第一节 战略控制概述 第二节 战略控制网络
26.11.2019
任真礼
第一节 战略控制概述
企业战略的最后一步就是战略控制，它 是战略过程中不可缺少的一步。
26.11.2019
任真礼
一、战略控制的概念
战略控制，是指在企业经营战略的实施过程中， 检查企业为达到目标所进行的各项活动的进展情 况，评价实施企业战略后的企业绩效，把它与既 定的战略目标与绩效标准相比较，发现战略差距， 分析产生偏差的原因，纠正偏差，是企业战略的 实施更好的与企业当前所处的内外环境、企业目 标协调一致，使企业战略得以实现。
任真礼
三、影响战略控制的因素和趋势
无论和何种行业，尽管各种因素的影响力 度不同，但影响战略控制的因素可以分为 三类：需求和市场、资源和能力、组织和 文化。
这三类因素在现代企业中呈现如下趋势：
26.11.2019
任真礼
1、更加重视质量、价值和顾客满意； 2、更加重视关系建设和竞争导向； 3、更加重视业务流程管理和整合业务功能； 4、更加重视全球导向和区域规划； 5、更加重视战略联盟和网络组织； 6、更加重视权势架构及其影响。
任真礼
三、企业战略控制的主要内容
1、设定绩效标准； 2、绩效监控与偏差评估； 3、设计并采取纠正偏差的措施，以顺应变化着
的条件，保证企业战略的圆满实施；
26.11.2019
任真礼
4、监控外部环境的关键因素；
5、激励战略控制的执行主体，以调动其自 我控制与自我评价的积极性，以保证企 业战略实施的切实有效。
26.11.2019
11企业战略管理第十一章：战略实施与控制控制
只要基本上达到了战略目标的要求，或已经确保了关键性 目标的实现，就可以认为企业战略的实施是成功的，这就是适度 合理原则。
2. 统一原则
统一原则是指在战略实施的过程中，企业上下要坚持统一领导、统一指 挥的原则。在企业中，高层领导掌握着更多的信息，对战略的理解更加深刻， 而各部门掌握的信息较少或不全面，因此，在战略实施过程中难免会出现上 下级意见不一致的情况。在此情况下，企业上下级部门要及时沟通与交流， 达到认识上的统一，从而保证行动上的一致性。
2007年，马云明确提出了阿里生态战略，即摒弃“企业帝国”的控制型管理 思维，用发展的思维，将阿里巴巴打造成一家“以为中小型企业这一碎片化 市场提供创新型服务为起点”的生态型企业。那么，如何使该战略梦想变成 现实呢？只有通过周密实施，才能实现战略目标，为企业创造价值。 阿里巴巴的生态战略进程思路清晰、效果显著。起初作为从事Ｂ2Ｂ业务 的第三方电子商务平台，阿里巴巴以一定的价格策略向双边或多边交易方出 售产品，并促使他们在平台上实现交易，通过这种方式聚合了大量卖家，也 吸引了诸多服务供应商参与平台交易。 Ｂ2Ｂ成功后，阿里巴巴紧接着开拓Ｃ2Ｃ业务，采用免费模式，推出面 向消费者的淘宝网，而后围绕在线支付和交流等问题，顺势推出了支付宝和 阿里旺旺，借此累积了实现阿里生态战略最重要的资源——高黏性用户群。 随着阿里巴巴电商平台的发展，其支付体系、物流体系支撑力不足的问 题日益显著，为完善电子商务生态，阿里巴巴围绕不断増长的平台用户，以 追求开放、协同、繁荣为目标，通过横向一体化、纵向一体化对产业链的延 伸，实现了业务领域的不断扩展，逐渐构建起以阿里巴巴、淘宝网和阿里妈 妈为平台，以电子商务、互联网金融、电商物流、阿里云计算为主要支撑， 涵盖企业间交易、个人零售购物、个人生活服务三大板块的阿里生态。
人力资源战略与规划每章小结
第一章导论1、人力资源在广义上是指一个社会具有智力劳动能力和体力劳动能力的人的总和，包括数量与质量两个方而：而在狭义上是指组织所拥有的用以制造产品或提供服务的人力。
2、人力资源管理就是指运用现代化的科学方法，对与一迫物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持在最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的引导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才、事得其人、人事相宜，以实现组织目标。
3、人力资源战略属于企业战略中的一种特殊职能战略，公司战略为人力资源战略的制世指明了方向，人力资源战略是公司战略在人的管理问题上的具体化。
4、人力资源规划是指在企业战略指导下，根据人力资源供需分析，将宏观的人力资源战略转化为未来一个时期实用的、可指导管理职能活动的人力资源行动计划的过程。
5、人力资源战略规划是人力资源管理活动得基础，对人力资源战略的目标、方针与政策、实施步骤以及费用预算等做出的总体安排。
6、人力资源业务规划是人力资源战略规划的展开和具体化，是一系列可指导管理职能活动的规划方案的组合，其执行结果应能保证人力资源战略规划目标的实现。
7、人力资源战略与规划流程为：环境分析------- 制泄人力资源战略-------进行人力资源供给和需求预测——制左人力资源规划方案-------- 人力资源战略与规划的评价与控制。
第二章战略性人力资源管理对人力资源管理者的角色和素质的挑战1、随着企业生存环境及经营管理的发展，企业战略与人力资源战略的关系日益呈现出一体化趋势。
为此，人力资源部门和管理者在企业整体经营管理运作中的角色也正在发生根本性转变，即由单纯的行政管理关系转变为企业经营管理的战略合作伙伴关系。
2、作为人力资源专业人员，我们通常需要支持组织机构目标的实现，同时能理解并向组织机构传达员工的需求。
而这些不同的期望都需要在人力资源程序的框架和实践中得到满足。
3、在IPMA人力资源胜任素质模型的角色立位中，人力资源经理和一线经理必须共同管理员工并对组织绩效负责。
战略控制
第十一章战略控制学习目标：1.了解战略失效;2.理解战略控制的含义及作用；3.了解战略控制的过程及其特征；4.掌握战略控制的方法；5.了解管理信息系统与企业战略管理的关系；6.了解战略信息管理。
第一节战略控制的概念企业战略在付诸实施以后，寻求战略优势的工作并没有结束，这是因为战略实施的结果有可能与预定的战略目标不一致。
在这种情况下，如果不能及时地对原有战略做出适当的修正和调整，采取强有力的措施加以有效纠正，那么，所有致力于寻求战略优势的种种努力都有可能化为乌有、前功尽弃。
一、 战略失效与战略控制从本质上讲，战略失效是有客观性的，是由战略管理中的基本矛盾，即战略的相对稳定性与内外环境条件的不确定性之间的矛盾所决定的。
企业战略的正确与否，不仅受战略决策者自身在认识能力上存在有限理性的限制，而且还要受战略信息的不完备性、环境条件的不确定性等因素的制约。
可以肯定地说，没有哪一位战略决策者能够精确地预见到所有对公司的未来发展起作用的事件和力量，也没有哪一位战略专家能够精确地预见到所有对战略制定和实施有影响的因素将如何相互作用，将如何受环境的影响，将如何受聪明的竞争对手有意识的对抗活动的影响。
因此，任何战略都只有相对的适应性，都要随着新发明、新技术的产生和整个内外条件的变化而适时调整。
如果以为严格地遵循战略管理的方法步骤就能制定出周密细致并可以一劳永逸的战略，那就大错特错了。
实际上，在制定和实施企业战略时，最可能犯的最严重的错误之一就是过早地冻结战略。
成功的战略家们经常不断地对未来做出重新估计，随着事态的发展去寻求新的协调，并随着多种因素相互交叉而令人想到一种更好但永远不可能尽善尽美的组合时，将企业技能与资源结合在一起，形成新的平衡。
这个过程是不断运动的，它没有真正的开始，也没有真正的结束。
一个原始战略是否有效，并不在于它是否能被原封不动地运用到底，并不在于它的每个细小目标和环节是否都在实际执行中得以实现，而在于它能否成功地适应不可知的现实，在于能否根据现实情况作相应调整和修正，并最终能有效地运用多种资源实现既定的整体目标。
企业战略管理 第十一章 战略控制与战略变革
能够提供给组织的战略选择方案是非常有 限的：环境是非常主要的因素，以致于大多 数组织，包括大型企业，都不能影响它们的 经营环境；它们受制于环境的变化，或者对 其变化作出相应对策。
7
2. 计划的观点
战略仅仅能够而且应该通过高度系 统化的计划方式来产生。其中包括：设 定方向和目标，分析组织的环境和资源； 产生战略方案并进行评估；建立组织结 构及设计控制系统。
环境压力和组织能力自身不能产生组织战略， 是由人来制定并产生战略的。来自环境方面 的压力，以及组织处理这些压力的能力都是 通过信仰和假设来发挥作用的。或者说，环 境压力和组织能力对战略的形成只有间接的 影响，文化层次的信仰和假设对组织行为的 影响更直接。
10
5. 政治的观点
组织是政治实体，强大的内部和外部 利益集团影响其决策的输入，不同的利益 集团（或者利益关系者）可能是矛盾的、 冲突的。实权人或团体对关键事件的确认， 甚至对选择最终战略都有很大的影响。 从政治的角度看，战略是通过政治利 益的讨价还价、谈判和权衡而产生的。
控制系统应当是节约的； 控制系统应当是有意义的； 控制系统应当适时地提供信息； 控制信息应当提供关于发展趋势的定性 的信息； 控制系统应当有助于采取行动； 控制系统应当是简单的。
5
（四）战略控制的方式
1. 事前控制 2. 事后控制 3. 适时控制 4. 过程控制
6
二、解释战略变革的不同观点 解释战略变革的不同观点
3
（二）战略控制方法
1.财务控制：成长率、市场占有率、现金流量 2.产出控制：（事业部目标：效率、品质、创新、 消费者满意度） 3.行为控制：制订达到组织目标的规则，使组织 成員在行动有较标准化且精准的的依据。 4.组织文化：是组织成员所共享且遵守的规则与 价值观。
企业战略管理学期教案
企业战略管理学期教案第一章：企业战略管理概述1.1 战略管理的定义1.2 战略管理的重要性1.3 战略管理的过程1.4 战略管理的挑战与机遇第二章：企业环境分析2.1 宏观环境分析2.2 行业环境分析2.3 竞争态势分析2.4 企业内部资源分析第三章：企业战略制定3.1 战略目标的设定3.2 战略选择3.3 战略评价与选择3.4 战略实施计划第四章：企业战略实施与控制4.1 战略实施的基本原则4.2 战略实施的主要任务4.3 战略控制的方法4.4 战略调整与变革管理第五章：企业战略案例分析5.1 案例选择与分析方法5.2 经典企业战略案例介绍5.4 案例分析讨论与交流第六章：企业战略规划与决策6.1 战略规划的步骤与方法6.2 战略决策的关键要素6.3 战略地图与战略路径6.4 战略决策支持系统第七章：企业战略与企业竞争力7.1 企业竞争力概述7.2 核心竞争力识别与评估7.3 战略竞争力培育与提升7.4 企业战略竞争力案例分析第八章：企业战略变革与创新8.1 企业战略变革的动因与过程8.2 组织学习与战略创新8.3 企业战略创新的路径与方法8.4 企业战略变革管理案例分析第九章：企业战略风险管理9.1 企业战略风险概述9.2 战略风险识别与评估9.3 战略风险应对与管理策略9.4 企业战略风险管理案例分析第十章：企业战略管理的伦理与社会责任10.1 企业伦理与社会责任概述10.2 企业战略伦理与社会责任的内容10.3 企业战略伦理与社会责任的实现途径10.4 企业战略伦理与社会责任案例分析第十一章：国际化战略与企业全球竞争11.1 国际化战略的类型与动机11.2 企业全球竞争战略的选择11.3 跨国经营的风险与管理11.4 国际化战略案例分析第十二章：企业战略联盟与合作12.1 企业战略联盟的定义与类型12.2 战略联盟的形成与运作12.3 战略联盟的效益与风险12.4 企业战略联盟案例分析第十三章：企业可持续发展战略13.1 可持续发展战略的理念与原则13.2 企业可持续发展战略的制定与实施13.3 企业可持续发展战略的评估与监控13.4 可持续发展战略案例分析第十四章：企业战略管理的前沿议题14.1 战略管理的未来趋势14.2 数字战略与管理创新14.3 战略管理的跨界融合14.4 前沿议题案例分析第十五章：企业战略管理模拟与实战15.1 企业战略管理模拟训练15.2 企业战略管理实战项目15.3 战略管理咨询与诊断15.4 战略管理成果展示与评价重点和难点解析本教案涵盖了企业战略管理的基本概念、环境分析、战略制定、实施与控制、案例分析等多个方面。
企业战略管理习题及答案
《企业战略管理》习题第一章企业战略管理概论名词解释：1. 竞争优势2. 协同作用3. 经营单位战略4. 经营范围5. 企业战略思考题：1. 战略管理的性质是什么？2. 企业战略管理主要存在哪些定义3. 请分析企业战略管理与企业职能管理的区别与联系4. 简述企业战略管理的构成要素5. 企业战略管理具有哪些层次公司战略、经营单位战略和职能部门战略6. 企业战略管理主要分为哪些阶段确立企业使命，并以此为基础，确定企业发展目标；进行环境分析；制定公司战略，并以此为基础制定经营单位战略，进行战略的评价与选择；战略的实施。
7. 在战略管理中，各级战略管理者的职责是什么8. 请叙述企业战略管理的主要作用9. 论我国企业实施战略管理的意义10. 大型企业与小型企业在战略管理过程和战略管理系统设计方面有什么不同第二章企业的外部环境分析名词解释1. 宏观环境因素2. 潜在进入者3. 进入障碍4. 替代产品5. 战略集团思考题1. 以电力工业为对象，分析电力工业发展所面临的宏观环境2. 请论述行业结构分析的“五要素”方法，并以此为基础，分析电力工业实施市场化改革前后行业五要素的变化。
3. 论述战略集团理论的内容4. 在战略研究中，如何对竞争对手进行分析5. 企业如何在市场上获取外部环境的信息6. 以往学习的种类预测技术，有哪些可用于环境分析与预测第三章企业的内部环境分析名词解释：1. 独特竞争力2. 关键资源3. 经验曲线4. 价值链思考题：1. 企业内部环境包括哪些主要内容2. 企业独特竞争力包含哪些内容3. 试分析企业资源与企业能力之间的关系4. 经验曲线的含义及其在企业竞争战略中的指导作用5. 价值链的概念，以及在企业战略管理中有哪些重要作用6. 以一个实际企业为例，分析其价值链的构成，并分析其价值链与企业竞争优势的关系7. 企业各财务指标的战略意义是什么8. 以一个实际企业的财务指标为例，对其财务状况进行分析9. 如何分析一个企业具有的竞争优势和劣势第四章企业使命与战略目标名词解释1. 企业使命2. 企业目标3. 经营哲学4. 企业宗旨思考题1. 企业使命对企业战略管理存在着怎样的影响2. 企业应当怎样确立自己的使命3. 企业目标在企业战略管理中的作用分析4. 企业战略目标与企业市场营销目标、日常经营目标、企业家的个人目标等存在着怎样的关系第五章公司战略选择名词解释1. 产品生命周期2. 纵向一体化3. 多种经营4. 企业购并5. 自主创业6. 撤退战略7. 企业清算8. 整顿战略思考题1. 企业实施稳定发展战略的条件2. 企业发展战略的内容包括哪些方面3. 实施一体化战略具有哪些竞争优势4. 企业实施多种经营战略的原因分析5. 企业在实施购并战略时，应当注意哪些问题6. 企业在实施自主创新时，应当注意哪些问题7. 防御战略主要包括哪些内容8. 公司战略组合与战略选择应当注意哪些问题第六章公司国际化经营战略名词解释1. 直接出口2. 间接出口3. 特许经营4. 协议生产5. 合同进入方式思考题1. 企业实施国际化经营的原因2. 企业在国际化经营中应当怎样选择竞争战略3. 如何确定企业进入国际市场的方式4. 企业在进入国际市场时需要考虑的主要因素是什么5. 国际市场的风险构成分析6. 国际战略联盟的含义与形式7. 国内市场状况对企业实施国际化经营存在哪些影响8. 企业实施国际化经营有哪些特点第七章经营单位竞争战略名词解释1. 成本领先2. 差别化3. 重点集中4. 中庸战略5. 分散行业6. 成熟行业7. 衰退行为思考题1. 成本领先战略具有哪些优势与缺陷2. 差别化战略的主要优势与缺陷3. 实施成本领先战略一般需要哪些条件3. 实施重点集团战略应当注意哪些问题4. 中庸战略的基本含义与特点5. 企业应当怎样选择战略6. 成熟行业中的战略选择要注意哪些影响7. 试分析新兴行业中企业的战略选择要注意的问题8. 试述分散行业的特点及战略选择第八章战略评价方法及战略选择过程名词解释1. 市场增长率2. 波士顿矩阵3. 行业吸引力竞争能力矩阵4. 明星业务5. 金牛业务6. 行为吸引力思考题1. 战略选择对战略管理的影响2. 试分析波士顿矩阵分析方法的主要内容3. 行业吸引力----竞争能力方法中所采用的变量4. 描述生命周期法及分析变量5. 产品—市场演化矩阵法6. PIMS分析的主要结论7. 汤姆森和斯特克兰方法及其应用8. 试分析战略选择的总体过程9. 影响战略选择的因素有哪些第九章制定职能战略思考题1. 职能战略的目的是什么2. 职能战略与企业总体战略管理的关系3. 市场营销战略与企业战略管理的关系4. 试分析财务战略的主要内容5. 生产(作业)战略的主要内容6. 人力资源战略主要解决什么问题7. 研究与开发战略有哪些基本选择8. 试根据不同类型发电企业的自身条件，分析其应当实施的战略9. 企业职能战略与总体战略目标之间是怎样匹配的第十章战略与组织结构名词解释1. 组织的基本要素2. 战略的前导性3. 组织结构的滞后性4. 直线组织结构5. 职能部门型组织结构思考题1. 企业规模与发展阶段对组织结构的影响2. 企业战略与企业组织结构之间存在着怎样的关系3. 企业经营环境与企业组织结构的关系4. 技术与组织结构5. 企业的组织结构设计应当遵循什么样的原则6. 常见的企业组织结构都有哪些第十一章领导与战略名词解释1. 领导2. 领导能力3. 领导品质4. 分权理论思考题1. 请分析有哪些主要的领导类型2. 为什么在战略实施中，企业最高管理者的技术与行为必须与企业战略相匹配3. 企业在战略实施中应当如何选择主要领导者4. 如何评价企业领导者的业绩5. 如何激励企业的主要领导人员6. 分析不同的经理人员来源的特点第十二章战略控制名词解释1. 战略控制2. 业绩考核3. 评价标准4. 反馈思考题1. 试分析战略控制在战略实施中的作用2. 战略控制主要包括哪些基本内容3. 战略控制的基本要素都有哪些4. 如何设计一个有效的战略控制系统5. 在什么情况下，需要对现行实施的战略进行调整或矫正针对电力行业的思考题1. 分析我国电力工业发展所面临的总体环境状况2. 用五要素方法分析电力市场化改革前后的行业环境3. 在目前的形势下，五大发电集团应当采取什么样的发展战略4. 各类发电企业在具体竞争战略的选择上，应当如何发挥优势，形成合理的竞争战略5. 电力企业的发展战略应当如何通过职能部门战略去实施6. 电力行业现行的绩效评价体系有哪些合理与不足7. 在电力市场条件下，电力企业应当建立什么样的企业文化[文档可能无法思考全面，请浏览后下载，另外祝您生活愉快，工作顺利，万事如意!]。
《战略管理》第2版教案第11章 国际化战略 教案
第11章国际化战略第一部分本章概要1.1重要概念1.国际化战略（international strategy）:指让企业在本国市场以外的市场销售产品或服务的战略。
2.规模经济（economies of scale）：是大规模生产导致的经济效益的简称，指在一定的产量范围内，随着产量的增加，平均成本不断降低的事实。
3.区位优势（location advantage）:指一个特定区位给所在地企业带来的天然优势。
4.多国化战略（multidomestic strategy）:指企业将战略和业务决策权分配到各个国家或地区的战略业务单元，从而使得每个单元有机会提供当地本土化产品。
5.全球化战略（global strategy）:由企业总部决定各个国家或地区所要采用的战略业务。
6.跨国化战略（transnational strategy）:使企业可以实现全球化的效率和本土化的反应敏捷的统一。
7.出口（exporting）:是一种企业将其产品从本国市场出售到国际市场的进入模式，是小型公司普遍采用的进入模式。
8.特许经营（licensing）:指将经营权出售给外国公司，允许外国公司在其所在国市场或者别国市场制造和出售本公司的产品。
9.战略联盟（strategic alliance）:指企业为了进入一个或多个国际市场，采取与其他公司合作的策略。
10.跨国收购（cross-border acquisition）:指某个国家的公司通过购买其他国家公司的部分股票或者购买该公司来进入国际市场的进入模式。
11.绿地投资（greenfield venture）:指直接在其他国家或者市场建立新的全资子公司。
12.政治风险（political risk）:指跨国企业因为东道国、本国或国际环境变化等政治力量或者事件导致企业分裂的风险。
13.经济风险（economic risk）：指一个国家或地区经济中的弱点，给公司成功实施国际化战略带来不利影响的风险。
企业战略管理 教案
企业战略管理教案第一章：企业战略管理概述1.1 教学目标了解企业战略管理的概念和重要性掌握企业战略管理的基本流程和方法理解企业战略管理在不同行业和组织中的应用1.2 教学内容企业战略管理的定义和内涵企业战略管理的重要性企业战略管理的基本流程和方法企业战略管理在不同行业和组织中的应用案例分析1.3 教学方法讲授法：讲解企业战略管理的概念和重要性案例分析法：分析不同行业和组织中的应用案例小组讨论法：分组讨论企业战略管理的基本流程和方法1.4 教学评估课堂问答：检查学生对企业战略管理概念的理解案例分析报告：评估学生对企业战略管理应用案例的分析能力第二章：企业环境分析2.1 教学目标掌握企业环境分析的概念和工具理解企业外部和内部环境对战略管理的影响学会运用SWOT分析制定战略2.2 教学内容企业环境分析的概念和工具企业外部环境分析：宏观环境、行业环境、竞争环境企业内部环境分析：资源、能力、组织结构SWOT分析及战略制定2.3 教学方法讲授法：讲解企业环境分析的概念和工具案例分析法：分析企业环境分析的实践案例小组讨论法：分组讨论SWOT分析及战略制定2.4 教学评估课堂问答：检查学生对企业环境分析概念的理解案例分析报告：评估学生对企业环境分析的应用能力第三章：企业战略制定与规划3.1 教学目标掌握企业战略制定与规划的过程和方法理解战略目标、战略选择和战略实施方案的设计学会运用战略地图和战略钟制定战略3.2 教学内容企业战略制定与规划的过程和方法战略目标设定：使命、愿景、目标战略选择：业务单位战略、公司层战略、企业战略战略实施方案设计：战略地图、战略钟3.3 教学方法讲授法：讲解企业战略制定与规划的过程和方法案例分析法：分析企业战略制定与规划的实践案例小组讨论法：分组讨论战略地图和战略钟的应用3.4 教学评估课堂问答：检查学生对企业战略制定与规划过程的理解案例分析报告：评估学生对企业战略制定与规划的应用能力第四章：企业战略实施与评估4.1 教学目标掌握企业战略实施与评估的方法和工具理解战略沟通、战略控制和战略调整的重要性学会运用平衡计分卡进行战略评估4.2 教学内容企业战略实施与评估的方法和工具战略沟通：内部沟通、外部沟通战略控制：目标控制、过程控制、绩效控制战略调整：战略修订、战略变革4.3 教学方法讲授法：讲解企业战略实施与评估的方法和工具案例分析法：分析企业战略实施与评估的实践案例小组讨论法：分组讨论平衡计分卡在战略评估中的应用4.4 教学评估课堂问答：检查学生对企业战略实施与评估概念的理解案例分析报告：评估学生对企业战略实施与评估的应用能力第五章：企业战略管理案例分析5.1 教学目标熟悉企业战略管理案例分析的方法和技巧掌握多个行业的企业战略管理案例学会运用所学知识对案例进行深入分析和总结5.2 教学内容企业战略管理案例分析的方法和技巧不同行业的企业战略管理案例：制造业、服务业、互联网行业等案例分析和总结：运用所学知识对案例进行深入分析和总结5.3 教学方法讲授法：讲解企业战略管理案例分析的方法和技巧案例分析法：分析多个行业的企业战略管理案例小组讨论法：分组讨论案例分析和总结的过程5.4 教学评估课堂问答：检查学生对企业战略管理案例分析方法的理解案例分析报告：评估学生对企业战略管理案例分析的应用能力第六章：企业战略管理中的领导力与企业文化6.1 教学目标理解领导力在企业战略管理中的作用掌握企业文化的定义和重要性学会如何将领导力和企业文化融入战略管理过程中6.2 教学内容领导力的定义和其在战略管理中的作用企业文化的定义、特征和重要性领导力和企业文化在战略制定和实施中的作用案例分析：领导力和企业文化对企业战略管理的影响6.3 教学方法讲授法：讲解领导力和企业文化的概念和作用案例分析法：分析相关案例，探讨领导力和企业文化在战略管理中的应用小组讨论法：分组讨论如何将领导力和企业文化融入战略管理过程6.4 教学评估课堂问答：检查学生对领导力和企业文化概念的理解案例分析报告：评估学生对领导力和企业文化在战略管理中应用的能力第七章：企业战略管理中的风险管理与伦理决策7.1 教学目标理解风险管理在企业战略管理中的重要性掌握风险识别、评估和应对的基本方法掌握伦理决策在企业战略管理中的作用和重要性7.2 教学内容风险管理在企业战略管理中的重要性风险识别、评估和应对的基本方法伦理决策在企业战略管理中的作用和重要性案例分析：风险管理和伦理决策在实际战略管理中的应用7.3 教学方法讲授法：讲解风险管理和伦理决策的概念和作用案例分析法：分析相关案例，探讨风险管理和伦理决策在战略管理中的应用小组讨论法：分组讨论如何应对风险和进行伦理决策7.4 教学评估课堂问答：检查学生对风险管理和伦理决策概念的理解案例分析报告：评估学生对风险管理和伦理决策在战略管理中应用的能力第八章：企业战略管理中的创新与变革管理8.1 教学目标理解创新在企业战略管理中的重要性掌握企业创新的类型和来源理解变革管理的过程和方法8.2 教学内容创新在企业战略管理中的重要性企业创新的类型和来源变革管理的过程和方法案例分析：创新和变革管理在实际战略管理中的应用8.3 教学方法讲授法：讲解创新和变革管理的概念和作用案例分析法：分析相关案例，探讨创新和变革管理在战略管理中的应用小组讨论法：分组讨论如何进行创新和变革管理8.4 教学评估课堂问答：检查学生对创新和变革管理概念的理解案例分析报告：评估学生对创新和变革管理在战略管理中应用的能力第九章：企业战略管理中的人力资源战略9.1 教学目标理解人力资源战略在企业战略管理中的重要性掌握人力资源战略的制定和实施过程理解人力资源管理在支持企业战略中的作用9.2 教学内容人力资源战略在企业战略管理中的重要性人力资源战略的制定和实施过程人力资源管理在支持企业战略中的作用案例分析：人力资源战略在实际战略管理中的应用9.3 教学方法讲授法：讲解人力资源战略的概念和作用案例分析法：分析相关案例，探讨人力资源战略在战略管理中的应用小组讨论法：分组讨论如何制定和实施人力资源战略9.4 教学评估课堂问答：检查学生对人力资源战略概念的理解案例分析报告：评估学生对人力资源战略在战略管理中应用的能力第十章：企业战略管理的未来趋势与挑战10.1 教学目标了解企业战略管理的未来趋势掌握企业面对的战略管理挑战学会如何应对未来的战略管理趋势和挑战10.2 教学内容企业战略管理的未来趋势：数字化转型、可持续发展等企业面对的战略管理挑战：全球化、技术创新、市场竞争等如何应对未来的战略管理趋势和挑战案例分析：成功应对未来趋势和挑战的企业实践10.3 教学方法讲授法：讲解企业战略管理的未来趋势和挑战案例分析法：分析相关案例，探讨成功应对未来趋势和挑战的方法小组讨论法：分组讨论如何应对未来的战略管理趋势和挑战10.4 教学评估课堂问答：检查学生对企业战略管理未来趋势和挑战的理解案例第十一章：企业战略管理中的战略合作伙伴关系管理理解战略合作伙伴关系管理的重要性掌握战略合作伙伴选择的标准和过程学会如何维护和发展战略合作伙伴关系11.2 教学内容战略合作伙伴关系管理的定义和重要性战略合作伙伴选择的标准和过程维护和发展战略合作伙伴关系的方法和技巧案例分析：战略合作伙伴关系管理在实际应用中的成功案例11.3 教学方法讲授法：讲解战略合作伙伴关系管理的概念和重要性案例分析法：分析相关案例，探讨战略合作伙伴选择和管理的实际操作小组讨论法：分组讨论如何维护和发展战略合作伙伴关系11.4 教学评估课堂问答：检查学生对战略合作伙伴关系管理概念的理解案例分析报告：评估学生对战略合作伙伴选择和管理的能力第十二章：企业战略管理中的知识管理和知识产权保护12.1 教学目标理解知识管理在企业战略管理中的作用掌握知识产权的类型和保护方法学会如何将知识管理和知识产权保护融入战略管理过程中知识管理在企业战略管理中的作用和重要性知识产权的类型、保护和运用将知识管理和知识产权保护融入战略管理过程的方法和技巧案例分析：知识管理和知识产权保护在实际战略管理中的应用12.3 教学方法讲授法：讲解知识管理和知识产权保护的概念和作用案例分析法：分析相关案例，探讨知识管理和知识产权保护在战略管理中的应用小组讨论法：分组讨论如何将知识管理和知识产权保护融入战略管理过程12.4 教学评估课堂问答：检查学生对知识管理和知识产权保护概念的理解案例分析报告：评估学生对知识管理和知识产权保护在战略管理中应用的能力第十三章：企业战略管理中的全球化战略13.1 教学目标理解全球化战略的含义和挑战掌握全球化战略的制定和实施过程学会如何应对全球化战略中的文化、政治和经济差异13.2 教学内容全球化战略的含义和挑战全球化战略的制定和实施过程应对全球化战略中的文化、政治和经济差异的方法和技巧案例分析：全球化战略在实际应用中的成功案例13.3 教学方法讲授法：讲解全球化战略的概念和挑战案例分析法：分析相关案例，探讨全球化战略制定和实施的实际操作小组讨论法：分组讨论如何应对全球化战略中的差异13.4 教学评估课堂问答：检查学生对全球化战略概念的理解案例分析报告：评估学生对全球化战略制定和实施的能力第十四章：企业战略管理中的战略外包14.1 教学目标理解战略外包的概念和原因掌握战略外包的选择和实施过程学会如何管理和评估战略外包关系14.2 教学内容战略外包的概念和原因战略外包的选择和实施过程管理和评估战略外包关系的方法和技巧案例分析：战略外包在实际应用中的成功案例14.3 教学方法讲授法：讲解战略外包的概念和原因案例分析法：分析相关案例，探讨战略外包选择和实施的实际操作小组讨论法：分组讨论如何管理和评估战略外包关系14.4 教学评估课堂问答：检查学生对战略外包概念的理解案例分析报告：评估学生对战略外包选择和实施的能力第十五章：企业战略管理的评估与改进15.1 教学目标理解企业战略管理评估的重要性掌握战略管理评估的方法和工具学会如何进行战略管理的持续改进15.2 教学内容企业战略管理评估的重要性战略管理评估的方法和工具战略管理持续改进的步骤和方法案例分析：企业战略管理评估与改进的成功案例15.3 教学方法讲授法：讲解企业战略管理评估的概念和重要性案例分析法：分析相关案例，探讨战略管理评估的实际操作小组讨论法：分组讨论如何进行战略管理的持续改进15.4 教学评估课堂问答：检查学生对企业战略管理评估概念的理解案例分析报告：评估学生对企业战略管理评估与改进的能力重点和难点解析本文主要介绍了企业战略管理的前十五章内容，涵盖了战略管理概述、环境分析、战略制定与规划、战略实施与评估、领导力与企业文化、风险管理与伦理决策、创新与变革管理、人力资源战略、战略合作伙伴关系管理、知识管理和知识产权保护、全球化战略、战略外包以及战略管理的评估与改进等多个方面。
企业战略规划与执行管理制度
企业战略规划与执行管理制度第一章总则第一条命名与背景依据国家法律法规和公司发展需要，为确保企业战略规划的科学性、有效性和连续性，订立本制度。
第二条目的和原则本制度的目的是规范企业战略规划与执行管理，确保企业战略的全面落实，科学引导企业发展；同时，本制度遵从科学性、统一性、系统性、可操作性和连续性的原则。
第三条适用范围本制度适用于本企业的全部战略规划与执行管理活动。
第二章企业战略规划第四条战略规划目标企业的战略规划目标是依据公司使命、愿景和价值观确定的长期目标，能够引导企业的整体发展方向，并为企业部门订立具体的年度工作目标供应依据。
第五条规划订立程序1.企业战略规划应由企业管理层组织，通过市场调研、竞争分析、内外环境评估等方法，订立企业战略规划。
2.规划订立过程应征求有关部门和人员的看法，并充分考虑内外部的相关因素。
3.最终确定的战略规划应报经企业总经理审批，并及时向全体员工宣布。
第六条战略规划内容战略规划应包含以下内容： 1. 公司的愿景和使命； 2. 公司的核心价值观和发展目标； 3. 公司长期发展战略和短期发展目标； 4.公司经营环境、内外部因素评估和竞争分析； 5. 执行战略所需的人力、物力和财力资源； 6. 战略执行的时间表和具体实施措施。
第七条战略规划的修订企业战略规划应定期进行修订，确保其与市场、业务环境的变动相匹配。
修订战略规划时，应订立明确的修订程序，经过适当的部门和人员审批后，及时通知全体员工。
第三章执行管理机制第八条执行责任1.公司部门应订立符合战略规划的年度工作计划，并将其落实到具体的岗位责任上。
2.每个部门应明确责任主体，并建立绩效考核机制，对责任主体的执行情况进行评估和奖惩。
3.公司应建立战略规划执行管理部门，负责监督战略规划的执行情况，并定期向公司管理层汇报。
第九条监督和评估1.执行管理部门应定期进行战略规划的执行情况监督和评估，发现问题及时提出改进看法。
2.定期进行战略规划执行情况的自查和外部审计，确保规范执行和良好运营。
战略管理 第十一 企业的战略控制
四川明星电力
控制系统必须满足的几个基本要求
（1）控制系统应是节约的。
（2）控制系统应是有意义的。 （3）控制系统应当适时地提供信息。
（4）控制系统应提供关于发展趋势的定性的信息。
（5）控制系统应有利于采取行动。
（6）控制系统应当是简单的。
掌握战略控制的含义
了解战略控制类型
一个典型的控制过程图
战略控制的特征
战略控制的基本特征与战略控制过程的基本特征 不同，它是对战略控制的一些基本的要求。
（一）适宜性
公司既定的财务和其他目标的良好的前景。因此，适 宜的战略应处于公司希望经营的领域，必须具有与公 司哲学相协调的文化，如果可能的话，必须建立在公 司优势的基础上。 （二）可行性 可行性是指公司一旦选定了战略，就必须认真考虑企 业能否成功的实施。公司是否有足够的财力、人力或 者其他资源、技能、技术、诀窍和组织优势。换言之， 企业是否有有效实施战略的核心能力。如果在可行性 上存在疑问，就需要将战略研究的范围扩大，并将能 够提供所缺乏的资源或能力的其他公司或者金融机构 合并等方式包括在内，通过联合发展达到可行的目的。 特别是管理层必须确定实施战略要采取的初始的实际 步骤。
战略控制过程
实际工作成绩与评价标准发生偏差的原因很多，下 面列出发生偏差的某些可能原因： （1）战略目标不现实； （2）为实现战略目标而选择的战略错误； （3）用以实施战略的组织结构错误； （4）主管人员或作业人员不称职或玩忽职守； （5）缺乏激励； （6）企业内部缺乏信息沟通； （7）环境压力。
5、更加重视战略联盟和网络组织。一旦企业全球化，他 们就会意识到无论他们多么大，他们已经失去了保证成功 的某些资源和能力。考虑到完整的价值链，他们认识到了 和其他组织进行合作的必要性和重要性。高层管理者把越 来越多的时间用于设计战略联盟和网络组织上，以此形成 竞争优势。 6、更加重视权势架构及其影响。任何组织都存在利用权 势实现个人或集团利益现象，在许多时候，企业的战略决 策就是由权势决定的。现代企业面临的复杂环境决定了人 们在目标、价值观念、利害关系、职责和认识上的分歧， 同时彼此对对方由控制权，在某种程度上依赖对方。
战略控制
事后控制
又称反馈型控制。是指在战略结果形成后，将战略 行动的结果与预期结果进行比较与评价，然后根据 战略偏差情况及其具体原因，对后续战略行动进行 调整修正。事后控制方法在战略控制推进中控制监 测的是结果，纠正的是资源分配和人的战略行动； 根据行动的结果，总结经验教训来指导未来的行动， 将战略推进保持在正确的轨道上。
为了实施有效的控制，人们在战略控制系统中 使用了许多种控制方法。 （一）预算 预算有可能是使用最广泛的控制方法和工具。 预算是一种以财务指标或数量指标表示的有关 预期成果或要求的文件。做好报表之后，通常 要送到该项预算所涉及的不同层次的负责人手 中，由他们分析偏差产生的原因，并采取必要 的纠正措施。
第十一章 战略控制
学习目标
学习本章后，你应该能够：
了解战略控制过程； 掌握控制过程的三个重要因素； 理解一般的战略控制方法。
第一节 控制类型及控制过程
一、控制类型及其结构 劳瑞格（P.Lorange）等人认为，在企业中有 三种类型的控制：战略控制、战术控制和作业 控制。 战略控制：涉及在与环境的关系方面，企业基 本的战略方向或态势； 战术控制：涉及战略的实施和执行； 作业控制：涉及短期的企业活动。 控制结构（见下页图）
在许多企业中，人们设计计算机管理系统来实际 控制企业内的各项活动。然而，为了实行有效的控 制，控制系统必须满足以下几个基本要求： 1、控制系统应是节约的。 2、控制系统应是有意义的。 3、控制系统应当适时地提供信息。 4、控制系统应提供关于发展趋势的定性的信息。 5、控制系统应有利于采取行动。 6、控制系统应当是简单的。
第十一章案例讨论题
试分析福特公司战略控制过程。 福特公司战略控制如何保证公司的战略实施？
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
这种模式克服了指挥型模式的刚性太强的缺点，有利于调动员工的积 极性，便于企业创新，增强了企业的适应变化的能力。但变革也会带来企 业内部系统的不稳定，甚至是冲突，影响企业战略实施效果。
1. 指挥型
指挥型模式是一种高度集权的模式，强调领导层的权威，由高 层管理者制订战略，下层管理者执行战略，统一指挥，严格控制， 分工明确。这种模式的特点是企业高层领导考虑如何达到战略实施 的最佳效果。
因为这种模式在战略实施过程中刚性太强，所以在一定程度上 压抑了员工的创新精神，不利于企业的创新。
2. 变革型
只要基本上达到了战略目标的要求，或已经确保了关键性 目标的实现，就可以认为企业战略的实施是成功的，这就是适度 合理原则。
2. 统一原则
统一原则是指在战略实施的过程中，企业上下要坚持统一领导、统一指 挥的原则。在企业中，高层领导掌握着更多的信息，对战略的理解更加深刻， 而各部门掌握的信息较少或不全面，因此，在战略实施过程中难免会出现上 下级意见不一致的情况。在此情况下，企业上下级部门要及时沟通与交流， 达到认识上的统一，从而保证行动上的一致性。
3. 权变原则
权变原则是指在企业战略实施的过程中，当遇到环境发生大的变化或发 生重大事件时，企业应修订原来的战略目标，以保证战略与环境及企业资源 的匹配性。
9
北京交通大学发展战略研究所
五、企业战略实施的模式
指挥型 变革型 合作型 文化型 增长型
实际上在战略实施中应当是“五种模式”综合
北京交通大学经管学院 郝宏10兰博士
4. 文化型
文化型模式是指企业高层领导运用企业文化的手段，不断向全 体员工传达、灌输企业的战略思想，以形成共同的价值观和行为准 则，保证员工产生最大合力的战略执行模式。这种模式适用于由众 多技术人员和管理人员组成的企业，如高新技术企业。
文化型模式打破了战略制订者与实施者的界限，凝聚了每位员 工的能力和智慧，可以保证企业快速地发展。但一线操作员工与管 理层缺乏沟通；易形成务虚而不务实的工作作风；执行起来耗费的 时间长 。
2007年，马云明确提出了阿里生态战略，即摒弃“企业帝国”的控制型管理 思维，用发展的思维，将阿里巴巴打造成一家“以为中小型企业这一碎片化 市场提供创新型服务为起点”的生态型企业。那么，如何使该战略梦想变成 现实呢？只有通过周密实施，才能实现战略目标，为企业创造价值。
美国管理学者波奈玛(T.V.Bonoma)
联想集团CEO 杨元庆
对于企业来讲，制定正确 的战略固然重要，但更重要的 是战略的执行。能否将既定战 略执行到位是企业成败的关键。
总体要求
战略有效实施，需控制系统作保证，控制系统不外乎 事前、事中和事后控制。本章分析战略实施过程及进 程监控、领导战略意识先导性控制，对战略实施效果 的业绩标准控制，以及采取科学合理的激励措施，实 现战略实施者—全体员工的自我控制。
一个良好的战略仅是战略成功的前提，有效的战略实 施才是企业战略目标顺利实现的保障和保证
北京交通大学经管学院 郝宏兰博士
二、战略成功的关键因素
一个战略能否成功，关键要考虑如下几个问题：
企业的法人治理结构和决策监督机制如何设计 企业的组织机构及其运行机制是否与战略实施相适应 在企业内的各事业部和各职能部门之间的资源分配能否相互协调， 并对企业战略的实施提供足够的支持 各级领导人员的素质和领导作风与战略实施要求其承担的角色是 否相匹配 在企业内形成的成文的（企业政策、办事程序）和不成文的（惯 例、风格等）的企业文化是否与战略实施的要求相适应企业的战略是 否为企业成员清楚地理解 各级人员能否获得与自己相关的战略意图的信息，以及在自己的 职责范围内实施战略所必需的信息 控制系统能否提高及时、准确的反馈信息 报酬制度能否激励、促进企业的战略实施
7
三 战略发动
、
战 略
战略计划
实
施
过
程
框 战略运作
架
战略控制
认识新战略：新使命，新目标，新产业，新业务
接受新战略：对企业管理人员和员工培训
战略目标分解 组织结构调整 战略资源配置
考核与激励
战略领导
企业文化建设 信息支持系统
建立监测标准 检测实际业绩 采取调整措施
四、企业战略实施的原则
1. 适度合理原则
具体目标
• 领导战略意识 • 业绩标准控制 • 实施进程监控 • 考核激励控制
5
北京交通大学发展战略研究所
11.1 企业战略实施
一、企业战略实施的涵义
战略实施是企业战略管理的关键环节，是动员企业 全体员工充分利用并协调内外一切可利用的资源，沿 着企业战略的方向和途径，自觉而努力地贯彻战略， 以期待更好地达成企业战略目标的过程。
5ห้องสมุดไป่ตู้ 增长型
增长型模式是企业的高层领导通过激励基层管理人员，保证 基层单位战略方案的实施，以确保企业总体战略方案实施及战略 目标实现的执行模式。这种模式的特点是企业高层领导以激励基 层管理人员实施战略为主，充分调动基层人员的积极性，使其创 造更多更好的效益。
增长新型模式强调适当分权，但难以把握分权的程度，过度 分权就有失控的可能，另外有时基层员工的意见多种多样，难以 形成统一的方案，影响企业战略的实施效率。
3. 合作型
合作型模式是企业一把手发挥集体智慧，把企业的战略任务分摊到企 业高层中的各位领导身上，大家通力合作，积极配合，保证战略目标顺利 实现的战略实施模式。这种模式的特点是企业一把手考虑如何利用高层领 导人员的能力实现战略目标。
合作型模式使企业高层领导成员肩负重任，深入一线，获得比较准确 的信息，既发挥了他们的积极性，也汇集了集体智慧；既减轻了企业一把 手的工作压力，也发挥了高层管理者的作用。但该种模式属于分权模式， 由于业务不同、出发点不同、观点不同等，在战略实施过程中容易产生冲 突和矛盾。
北京交通大学发展战略研究所
北京交通大学经管学院 郝宏1 兰博士
如果不能得到很好的实施，再好的战略也注定 要失败。
——伯纳德·赖曼
战略家的绝大多数时间不应该花在制定战略上， 而应该花在实施既定战略上。
——亨利·明茨伯格
“一个合适的战略如果没有有效地实施，会导 致整个战略失败。有效的战略实施不仅可以保证一 个合适的战略成功，而且还可以挽救一个不合适的 战略或者减少它对企业造成的损害。”