APQC知识管理评估方法详细看

APQC知识管理评估方法详细看

APQC根据知识管理实施阶段情况，提出“知识管理评估钟形曲线”的概念，并发展了相关的知识管理评估技巧。

知识管理的评估不是一件容易的事，判断知识管理的普及水平及对组织的影响就如同评估营销，员工发展或其他的管理活动对组织的贡献这些问题一样复杂，然而，要想使知识管理真正能产生作用，知识管理的评估就是必须的。

APQC（美国生产力与质量中心）通过对许多实施知识管理的客户的基准研究，确认出一些基本的评估方法，以及这些评估方法对组织的影响。结果发现，对知识管理评估的需求在公司的业务发展周期过程中遵循着钟形曲线的发展模式。比如在早期的知识管理实施阶段，并不需要正式的评估方法。随着知识管理的工作越来越系统化和更广泛，对知识管理的评估需求将稳步增加。但后来，随着知识管理工作日益成为一种制度，对某项知识管理的评估需求将减少，公司将需要一种新的评估知识密集型业务流程运作是否有效的方法。下面，将通过对一些领先公司实施知识管理阶段的研究来说明一个长期困扰着企业的问题：“究竟如何评估知识管理的价值”。

第一阶段：进入知识管理

知识管理的第一把火来源于灵感的闪烁，也就是说，组织中的某些人对于知识管理异常的兴奋，他们尤其对组织成功地建立了知识获取，转移，使用的机制后的前景充满了憧憬。于是，他们开始寻找机会与他人共享这种憧憬，并试图利用机会来证明知识管理对于组织的价值。他们的任务则在于创立一个远景，来激励其他的员工也行动起来共同探索如何利用知识管理来为组织和员工创造价值。

适用这一阶段的评估方法：

公司管理层的所有成员必须懂得从事知识管理的价值——但对于这个阶段来说，可能更多的理解在于理论上的，而不是具体数字上的。其中，最有效的说服管理层实施知识管理的方法是找到组织内部面临的最大问题。比如说发现组织内存在过多的重复劳动，在某些业务领域知识流失问题严重。总之，要暴露出知识管理能迫切解决的问题，发现知识管理的需求，比如可以通过对公司重要相关利益人的访谈发现组织因为存在知识管理问题而导致的时间，精力，金钱浪费现象。对于那些对于知识管理表示怀疑的人来说，还可以通过与相关行

业中实施知识管理比较好的公司的对比来说明，知识管理的力量是如何推动公司生产力的提高和运营成本的降低的。总之，第一阶段主要是大力宣扬知识管理的潜力，一旦让所有的人都投身其中，就有必要建立具体的评估措施。

第二阶段：探索和试验

在知识管理的第二阶段实施过程中，必须考虑在组织内制定一个实际的知识管理定义，并考虑它的应用。这个行动可以从几个相互独立的基层知识赋能活动开始，发展成为公司范围内的战略与远景。这些基层知识赋能活动的发展将成为吸引高层经理注意力的催化剂。而且，它将使组织中知识管理的赞助者认识并支持跨部门小组知识管理活动的开展。

在这一过程中，从公司经费中争取更多的资源使十分必要的。知识管理试验小组活动为了显示出知识管理的概念和功效，还应开始专注于知识管理原则的发展。

适应第二阶段的评估方法：

随着知识管理活动在组织内多个方面的不断升级，对它的评估需求也随之出现。这些评估方法主要出现在三个领域：轶事（成功的故事），定量（增长），定性（主要是从轶事中得的推断）。开始这些评估方法时还必须确认哪些因素不应在第二阶段评估。由于大多数的管理活动都是由财务业绩驱动的。所以本能上是以可以能够衡量的财务指标为主，如生产力的提高，销售的增加，管理成本的降低。知识管理的活动能产生财务的效果，但并不是在早期。因此，这一阶段的评估不应放在财务收益的回报率上，重点应放到那些能充分开拓组织中知识管理实践活动的措施方面，发展组织的知识管理战略，评估组织在知识管理意识方面的进步，并试用不同的知识管理概念。

第二阶段评估的例子

在这一阶段，简单的评估方法是很关键的。这样的一些评估手段有：

对于知识管理进展的评估

你可以评估公司在知识管理的赞助和支持方面取得的进展。如你在多大程度上获得了高层领导对于知识管理的支持？其他的定量评估指标还包括：你招募了多少既能成为知识管理的支持者又能担任知识管理项目的实施者成员。你获得了多少次在决策者面前进行演示的机会，获得了多少反馈。你可以从公司的经费中获得多少资金赞助。若你获得的只是口头上的承诺，那么你的评估结果表示你该考虑重思战略。

评估缺口

在第一，二阶段的早期工作中，你应该完成对组织内知识和知识地

图的评估，以决定你目前已完成了那些知识管理工作，那些任务还未完成。作为评估手段的一部分，你应该确认使用那些评估方法。在某些时候，你还应决定这种评估方法的价值，是否该继续使用。因为现有的评估方法至少能提供给你未来评估手段的基准。

按照基准来评估

以其他的组织作为知识管理的基准将是一个说服领导赞助的工具，由于大多数成功的知识管理都是由基层组织发起的，而不是起源于至上而下的命令，因此，将你的组织从那里发起知识管理的级别层次与公司的其他组织进行比较是十分有用的。如目前有多少组织正开展知识管理？它们的资金来源，人员配置及报告结构是怎样的？这些评估方法将有助于你向管理层推广知识管理。若你的经理觉察到支持知识获取和转移的活动能引起其他组织的注意，他们就倾向于支持你。若你的知识管理还没有其他组织开展的深入，管理层也将有动力为你开展活动提供更多的资源。若你的知识管理处于其他组织的前面，管理层也会增加对你活动的支持，以维持领导的地位，这将有助于你发展隐形知识共享的路径。

比如一家公司经常从储存在图书馆内的研究报告中获得智利资产，图书馆就可以评估每个部门上交的报告数量，并将这个数目转交给部门经理，他就可以利用这个数字决定每人产生的报告数，同时还可以评估出每年存取了多少报告。. 还有一种方法是了解你的竞争对手在利用知识共享方面为他们的顾客和组织做了些什么。若你能知道你的供应商，顾客，同行在促进知识共享方面的所为，将对你实施知识管理大有益处。

评估你的组织文化适应性

在这一阶段，十分有必要建立知识共享的文化基础。一些促进员工之间信息交流，合作，信任的关键机制可以通过奖赏贡献者而实现。你可以寻找以这种方式运作的小组，收集这些小组的行为规范，以决定是否能将他们的合作规范引入到其他小组的运作中。你还可以记载相关模范的故事以鼓励人们的效仿行为。

第三阶段：发现并进行知识管理试点

这一阶段宣告了正式的知识管理实施。它的目标是通过实施一些实验性项目，并帮助组织获取那些可以在公司范围内转移的经验，以实现在更大的范围内进行知识管理。这一阶段，组织最佳实践社区开始形成。它的经费及支持来源于组织内部那些热衷于知识共享的部门和公司总部的资源。

适合第三阶段的评估

第三阶段的评估手段将融合早期存在的知识管理评估手段，包括定性，定量的。只不过手段的应用更精确，更专注于商业战略的实现。这里的关键是确保组织能察觉到实施知识管理后的直接商业价值。最重要的是建立一种机制