万达管理模式专题培训课件
万达商业模式分析PPT课件
体项目，开业19 个 • 实现300 亿元的销售，净利润超过45 亿元
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二、发展历程
• 1、企业创立阶段： • 1988 年，进行住宅建设 • 1992 年，改制为万达集团股份有限公司 • 1994 年，进入足球领域，获得市政府支持，
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• 三、其他 • 1. 商业管理公司 • 2010 年，2 亿的纯利润。 • 2.商业广场外墙、内部广告 • 上海商业广场每年广告收入超过1500 万
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四、产品定位
• 1.第一代产品： • A.产品模式：单体商业楼 • B.长春、长沙、南昌等城市的核心商圈 • C.总面积：5 万平方米左右 • D.业态：购物功能组合 • E.主力商家：超市+家电+影院
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• 2.融资渠道：
• （1）银行资金
• 全国房地产金融改革试点企业+“总对总授 信”的协议
• （2）国内私募
• 与麦格理在2005 年完成9项商业物业的 24%股权转让，涉及资金高达32 亿元+引 进建银国际作为战略投资者（10亿左右）
• （3）销售回款对现金流的支撑
• 3. 项目获取的优势资源和商业操作
• A.地方政府优惠政策：a地价优惠、可分期 支付b:城市配套和项目建设工期
科学， • c租金过低，忽视经营， • d动线规划普遍较差，独立商铺销售价格
过高
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• 3.第三代产品：
• A.产品模式：综合体，盒子+街区+高层的 组合
(最新)标杆企业万达研究之一万达商业模式研究课件
理大 有连 限万 公达 司房 地 产 管
财 务 部
行 政 办 公 室
人 力 资 源 部
审 计 部
月 刊 编 辑 部
网 站 编 辑 部
院 线 部
投 资 部
法 律 事 务 部
有大 限连 公万 司达 商 业 发 展
万达集团实行严格的集权管理和制度化管理，各地的项目公司， 包括商业地产，酒店，百货，院线，均实行从上而下的垂直管理 体系。 战略委员会、提名委员会、审计委员会
万达
是竞争对手，也是学习榜样！
万达集团商业地产发展的年尺：
企业转型、摸 索、调整阶段 企业创立阶段
企业发展与 扩张期
• 2005-2009
• 2005 ：开始与麦格理合作
REITs探索，管理组织结构 调整
• 1998-2004
• 1988-1998
• 1988 ：万达公司成立
• 1992 ：改制为万达集团股
商业地产
商业地产是万达集团的第一支柱产 业，现已在全国开业27个万达广场， 计划到2012年开业80个万达广场
酒店业
万达集团拥有中国唯一的专业酒店 投资建设团队——万达酒店建设有 限公司，目前公司已经开业运营7家 五星级酒店，计划到2012年拥有45 家已开业的五星级或超五星级酒店
万达的四大支 柱产业
项目
万达的倒 金字塔管理模式
万达集团总裁王健林的履历：
1992—1993
1989 1986 1970—1982 1954
• 1992 年8 月， • 同年1月任西岗
区住宅开发公 司总经理(借钱、 老城改造掘首 • 1993 年3 月至 金——胆识过 今，任大连万 人) 达集团股份有 限公司董事长、 总裁 任大连万达房 地产集团公司 总经理
万达运营方案分析PPT教学课件
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4 产品策划 4.1 规划设计指引
主要包括规划概述、总体规划原则、交通布局、停车设施、 配套设施等。 4.2 景观环境设计指引
主要包括绿地景观设计、硬质景观设计、水体景观设计、 建筑布局设计等。 4.3 建筑设计 主要包括户型设计、户型搭配设计、装修标准、设备选型、 结构形式等。 4.4 卖场设计
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基地概况
地理位置： 交通条件： 周边配套： 周边环境：
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项目sowt（优势）分析
优势： 劣势： 机会点： 威胁点： 竞争力综述：位置、项目定位、租赁价格、经营理念 与服务特色、推广系统、。
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二、项目定位
1.典型个案市场定位分析 2.本案定位研判 3.定位策略思想 4.定位建议 5.项目目标客户定位 6.项目命名
主要包括售楼处的结构设计、园、学校等的设计、装修要求。
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5 当地工程施工管理指引 5.1 当地的工程建设政策、法规、条例。 5.2 当地的建设管理规定、程序（含规划、招投标、报 建、安全生产等）。
5.3 当地的建筑材料使用主流、价格、质量评价。 5.4 当地自然条件（例如冬季、雨季等）下的工程施工 管理要求。
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8 物业经营管理
8.1 对当地现行物业管理法律、法规（包括管理费、维修基金等）、当
地物业管理市场现状的调查、分析。
8.2 物业经营管理目标
8.2.1在遵循当地现行法律、法规，适应当地人文地理的前提下，进行
规范、优质的物业管理服务。
8.2.2 在现有万达物业管理品牌基础上，进一步提升万达物业管理品牌
万达培训课件
万达培训课件万达培训课件是一种专门为企业内部培训而设计的教学材料。
它的目的是提供全面、系统的知识和技能，帮助员工提升工作能力和职业发展。
万达培训课件的特点是内容丰富、形式多样、灵活性强。
在企业内部培训中，它起到了重要的作用。
首先，万达培训课件的内容丰富。
它涵盖了各个方面的知识和技能，包括管理、销售、沟通、团队合作等。
这些内容是根据企业的需求和员工的实际情况而设计的，能够帮助员工解决工作中遇到的问题，提高工作效率。
比如，在销售方面，万达培训课件可以教授销售技巧、客户关系管理等知识，帮助员工提升销售业绩。
在沟通方面，它可以教授有效的沟通技巧，帮助员工改善与同事和客户的沟通，提高工作效果。
其次，万达培训课件的形式多样。
它可以是文字、图片、视频等形式的教学材料。
这样的形式多样性使得培训内容更加生动有趣，更容易吸引员工的注意力，提高学习效果。
比如，在培训销售技巧时，可以通过视频展示销售高手的实战经验，让员工更直观地了解销售技巧的应用。
在培训团队合作时，可以通过案例分析的方式，让员工参与讨论，加深理解。
此外，万达培训课件还具有灵活性强的特点。
它可以根据不同员工的需求和学习进度进行调整和定制。
比如，对于新员工，可以设计基础知识培训课件，帮助他们快速适应工作环境；对于高级员工，可以设计专业技能培训课件，帮助他们进一步提升自己的专业水平。
此外，万达培训课件还可以根据企业的发展需求进行更新和调整，保持与时俱进。
总的来说，万达培训课件在企业内部培训中扮演着重要的角色。
它的内容丰富、形式多样、灵活性强，能够帮助员工提升工作能力和职业发展。
企业可以通过使用万达培训课件，提高员工的综合素质，增强企业的竞争力。
同时，员工也可以通过学习万达培训课件，不断提升自己的知识和技能，实现个人职业目标。
因此，万达培训课件是企业内部培训不可或缺的一部分。
《万达管理模式》PPT模板课件
跟计划走，不跟感觉走
2、计划模块化软件 万达每项工程、每项工作都要编成计划模块化
管理软件。比如万达广场从开工到开业，设计、工 程、装修、机电、招商等工作，计划到周，共分三 级近400个管控节点，一级节点总裁管理，二级节点 分管副总裁管理，三级节点项目公司管理。
管理信息化，工具自主化
2、科技提升管理水平。
成本控制是世界性的难题，如何做到算到又拿到？ 经过多年研发，万达做出一套从设计到施工的成本控 制管理软件。成本控制最重要的是从设计角度掌握成 本，真正到了施工阶段很难控制。万达控制成本的管 理办法是模块化，广场和酒店分成A、B、C三个等级， 规定不同的设计和建造标准。设计招标时标明使用什 么材料，信息系统自动生成成本，绝不会出现看好方 案施工时发现超成本的情况，确保从源头就控制住成 本。
管理信息化，工具自主化
1、全面信息化管理。
万达集团所有工作，从万达广场、酒店到文旅项 目全部实现信息化。针对万达广场的运营管理，我们 研发出中央智能化控制系统，把能耗、消防、人员、 车辆的管理信息化，集中在一个平台上，叫做一键式 管理。如广场探头监测到广场某个区域的温度偏高或 者偏低，智能化控制系统会自动开动空调调节，无需 人工操作，不仅提高舒适度，而且节能。各地万达广 场的信息都及时上传到总部，每个广场每天来了多少 人、多少车、销售额多少，总部清清楚楚。我们对施 工现场也实行全自动监控，工程干到什么程度，总部 一看就知道。万达多年前就自主研发了网上办公系统， 效率高而且安全可靠。
管理信息化，工具自主化
3、获得众多专利。
过去万达信息化找别人帮我们开发，总满足不了 要求。现在万达对自主研发团队提出需求，快则几月、 最慢一年，管理软件就可上线。而且自己研发的管理 软件，拥有知识产权，可以克隆到不同地区、不同国 家的项目，支持了万达的快速发展。
万达商业管理模式
万达商管运作模式：组织结构|薪酬考核|管理职责万达集团将所有业务领域统一划分为项目前期、中期、后期三个阶段，分别由相应专业部门进行管理。
一、万达集团总体架构万达采用高度集权化的管控模式，除部分工程管理和销售实施放在区域公司，其他大部分职能由集团总部牢牢把控。
万达集团的组织架构按照业务的发展流程，将所有部门划分入项目前、中、后期三个部分。
一个总裁负责前期的拿地、规划设计、招商；一个总裁只管施工，达到快速统一的工厂化速度；一个总裁负责商业管理、院线、百货的管理。
二、万达商管组织架构三、万达招商运营中心架构四、万达商管项目经营管理万达商管之项目经营管理，包括项目经营分析（现金流分析）、项目经营决策文件、项目经营管理责任书、项目奖金考核、项目年度考核、奖金分配方案6大方面，其中细化内容包括每一事项的时间要求、责任部门、上报内容、流程要求与执行提示等。
1、时间要求新项目：项目摘牌后30天内老项目：每季度首月10日前进行修订，每半年会审一次责任部门股份公司计划部牵头组织、营销部、财务部、成本控制部配合；项目公司财务部负责部门、其他部门配合。
上报内容：项目现金流分析表、开发计划表（包括关键节点、面积指标、成本收益）、销售计划及回款分解表、工程成本明细表。
流程要求计划部（发出指令）——项目公司（编制计划表—根据计划表形成销售计划表、工程成本明细表、现金流表）——项目公司财务部汇总——计划部——计划部组织营销部、财务部、成本控制部联合会审——反馈意见并项目公司对口部门修改——修改并汇总至项目公司财务部——最终定稿——OA上报股份公司——计划部组织财务部、营销部、成本控制部汇总——形成<各项目开盘前及经营期内资金平衡分析表》——汇报2、项目经营决策文件2.1项目经营期.25469 637D 捽 38333 95BD 閽36101 8D05 贅 >36547 8EC3 軃2.1.1时间要求：签订决策文件20天前2.1.2审核部门：项目簪理中心计划部2.1.3上报内容：项目总体经营期（用于财务税费测算）和项目分期经营期（用于项目奖金测算）项目总体经营期：计划开始时间：原则上为开工前6个月，如摘牌或股权转让完成至开工的时间不到半年，则以摘牌或股权转让完成时间为准，如摘牌或股权转让完成至开工的时间超过6个月，则以开工前6个月为经营期开始时间。
孙环宇-万达商业购物中心运营管理-课件
明显特征—— 2.1.2.2 聚集效应 多种业态、多个品牌同场经营，提供多元化服务
2.1.2 购物中心的主要特征
关键特征—— 2.1.2.3 分散经营 2.1.2.4 集中管理
以租赁方式，通过获取店铺租金而获得经 济利益的商业运作模式
2.1.2 购物中心的主要特征
重要特征—— 2.1.2.5 统一规划 2.1.2.6 整体开发 合理的商业组合，决定了购物中心的建 筑结构，也影响购物中心的经营
指开发公司或者物业持有者在商业物业建成 后，委托专门的商业管理公司和物业管理公 司，对其进行经营管理。 商业管理公司达到协议目标后获取管理佣金， 物业管理公司获取物业管理费。 缺陷：业主的选择成本较自营模式可能较高， 选择与存续过程有较大风险。
3.2 商业管理的基本模式
3.2.3 混合模式
是指业主与开发商共同委托商业管理公司和 物业管理公司进行统一管理。 混合模式是一种较少使用的特殊模式
商业管理概述
孙环宇 2011年5月
第一章
商业地产
1.1 对商业地产的理解
1.1.1 商业地产的概念
广义上讲，商业地产是指各种非生产性、非居住 性物业，包括写字楼、公寓、会议中心以及商业服务 业经营场所等。 狭义上讲，专指用于商业经营用途的物业形式， 包括零售、餐饮、娱乐、健身、休闲设施等。
1.1 对商业地产的理解
北京CBD万达广场
项目位于北京中央商务区核心地段，紧邻东三环和国贸中 心，坐北朝南，总建筑面积约50万平方米，其中商业和五 星级酒店面积22万平方米。
北京石景山万达广场
项目位于北京石景山区，面临长安街，总建筑面积30万平方 米，其中商业和五星级酒店面积20万平方米。
万达商业综合体物业工程管理培训 ppt课件
施工，尽量紧靠柱边。 5、制冷站和消防泵房等处的电机避免直接启动。
ppt课件
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一、前期介入——设计阶段6
弱电系统
1、预留好ATM机的线路。BA系统要做外环境和广告灯的控制。
2、由于城市综合体规模较大，监控2摄.像头的线路较3长. ，设计时要考虑4.线路损耗
现部分送风进入新风管道。 3、卫生间、垃圾房的新风和排风是在设计阶段容易疏漏的一项内容，而没有新
风和排风直接影响广场品质和服务，因此在设计阶段一定明确这项内容。
ppt课件
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一、前期介入——设计阶段8
给排水系统
1、排水管尽量直排户外，减少通过排污泵排放，既减少堵塞又节约能源。 2、污水井盖采用钢板制作，不能采用过重的混凝土井盖，过重的井盖无法
2、增加管道保温及围护解构保温； 3、地下、与屋面低温区域增设“电伴热”装置；
步行街一层东入口顶部消防喷 淋管道被冻坏
ppt课件
西北侧员工通道消火栓被冻断
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前期介入实例7
外围雨棚的维护及清洁问题；
现象：由于雨棚考虑到美观和防水的要求，对顶部的铝板和底部玻璃进行了
密封的处理，加之顶部的玻璃板单块面积较大，对今后的维护、清洁造成了一定 的影响，无法进行拆卸；
pБайду номын сангаасt课件
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前期介入实例4
外墙灯箱广告位的设计
现象：通过对已开业的广场进行总结，在处理外墙内打灯广告灯箱的换灯、
广告布撕毁、灯箱维护、灯光“排骨效果”等方面，始终无良好的解决方案。
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前期介入实例5
设备机房防水方面：
万达广场购物中心品牌资源管理PPT课件
-- 购物中心的品牌资源管理
学习目标
1、了解品牌的定义及分类方法 2、明确品牌资源在购物中心的价值 3、掌握购物中心品牌资源管理的方法 4、提出对现有品牌资源管理的改善方案
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问题
1、为什么那么多的人迷恋iphone4? 2、什么样的品牌能让你产生购物冲动？ 3、一个品牌对购物中心的影响到底有多大？
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品牌资源库
XXXX 购物中心品牌资源列表
公司
品牌 联系
联系 市场 发展 拓展 技术 合作 品牌
名称 品牌 风格 人 职务 电话 规模 方向 方式 条件 记录 跟进
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品牌经营分析
XXXX 购物中心月度经营分析表
序号 品牌 业态 面积 租金 租期 销售 坪效 租售比 经营 预警 成本 动态
餐饮业态面积占比
1、充分掌握现有经营品牌的市场表现 2、持续评估不同品牌对购物中心的价值 3、定期品牌调整，为购物中心带来效益
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2020/1/3
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三、品牌资源管理的方法
1、建立完善的品牌管理信息系统 2、定期维护、更新、市调系统的品牌资源 3、对购物中心各品牌的经营情况进行全面分析 4、定期对购物中心经营品牌进行调整
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五、对今后工作的几点要求
1、购物中心开业之前就需要建立完善的品牌管理信 息系统，并在开业后持续维护、更新
2、定期市场调研、了解新进入市场的品牌动向 3、每周、每月分析各品牌的
经营情况，及时启动预警 机制 4、购物中心品牌考核将会是 营运考核的重要部分
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谢谢
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西餐 25%
日本寿司 2%
快餐 12%
川菜 9%
万达商业的管理模式
万达商管运作模式：组织构造|薪酬考核|管理职责万达集团将所有业务领域统一划分为工程前期、中期、后期三个阶段，分别由相应专业部门进展管理。
一、万达集团总体架构万达采用高度集权化的管控模式，除局部工程管理和销售实施放在区域公司，其他大局部职能由集团总部牢牢把控。
万达集团的组织架构按照业务的开展流程，将所有部门划分入工程前、中、后期三个局部。
一个总裁负责前期的拿地、规划设计、招商；一个总裁只管施工，到达快速统一的工厂化速度；一个总裁负责商业管理、院线、百货的管理。
二、万达商管组织架构三、万达招商运营中心架构四、万达商管工程经营管理万达商管之工程经营管理，包括工程经营分析〔现金流分析〕、工程经营决策文件、工程经营管理责任书、工程奖金考核、工程年度考核、奖金分配方案6大方面，其中细化容包括每一事项的时间要求、责任部门、上报容、流程要求与执行提示等。
1、时间要求新工程：工程摘牌后30天老工程：每季度首月10日前进展修订，每半年会审一次责任部门股份公司方案部牵头组织、营销部、财务部、本钱控制部配合；工程公司财务部负责部门、其他部门配合。
上报容：工程现金流分析表、开发方案表〔包括关键节点、面积指标、本钱收益〕、销售方案及回款分解表、工程本钱明细表。
流程要求方案部〔发出指令〕——工程公司〔编制方案表—根据方案表形成销售方案表、工程本钱明细表、现金流表〕——工程公司财务部汇总——方案部——方案部组织营销部、财务部、本钱控制部联合会审——反应意见并工程公司对口部门修改——修改并汇总至工程公司财务部——最终定稿——OA上报股份公司——方案部组织财务部、营销部、本钱控制部汇总——形成<各工程开盘前及经营期资金平衡分析表?——汇报2、工程经营决策文件2.1工程经营期2.1.1时间要求：签订决策文件20天前2.1.2审核部门：工程簪理中心方案部2.1.3上报容：工程总体经营期〔用于财务税费测算〕和工程分期经营期〔用于工程奖金测算〕工程总体经营期：方案开场时间：原那么上为开工前6个月，如摘牌或股权转让完成至开工的时间不到半年，那么以摘牌或股权转让完成时间为准，如摘牌或股权转让完成至开工的时间超过6个月，那么以开工前6个月为经营期开场时间。
万达广场组建和营运管理PPT课件
2011.12
2021
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目录
购物中心的组建 商业广场的前期筹备 商业广场的运营管理
2021
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第一部分 购物中心的组建
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1.1 选址和开发
项目选址的原则 项目选址的一般要求 项目开发主要阶段 项目开发的关键工作
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1.2 商业策划
城市基本概况 城市商业环境分析 项目基本情况 购物中心定位及规划 购物中心的招商方案 商业营销推广方案（开业前） 开业前的物业交验 （略）
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2.3 营运管理的手段
日常服务------客户管理
解决客户投诉 满意度调查 评比 指导经营
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2.3 营运管理的手段
“人气”
“商气”
“财气”
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小结
日常运营管控的主要内容
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共勉
2021
60
谢 谢
2021
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各业主信息
营运报表体系 （日报、月报、 季报、年报）
营运信息
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信息档案管理
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3.4.2 经营分析
市场分析 业态规划
各业态结构与租金贡献度分析 商户经营分析（重点是盈利能力分析） 品牌、品类的组合 调整规划（包括租金变动计划） 多种经营、广告位及其它收入
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3.5 营运管理的主要内容
2021
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案例目录
开业前期筹备（商户进场－开业）要 点
1
开业后日常营运管理
2
2021
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1 筹备期营运工作内容要点
万达广场多种经营管理-场地、广告位租赁ppt课件
*品牌不明确不报价
重点：
品牌、活动目的、活动方式（静态、动态） 、面积、时间段、活动流 程、搭建的限制等。 洽谈时注意自己始终保持微笑的态度，给客户一种亲和力，要了解客 户真正需要的。
场地租赁—效果图审核：
客户提供第一稿效果图
审核通过的效果图
场地租赁—场地查看：
1、搭建范围
2、用电量及接电点 3、运输通道 4、注意事项（搬运、布线等） 5、施工安全 6、搭建限高（室内、室外） 7、特殊天气的搭建要求（顶棚材质、落差及结构要求） 8、活动现场注意事项（易拉宝，X展架，简易太阳伞、仓储等）
1、核对搭建成品与效果图是否一致。 2、确定现场搭建过程中对地面进行防护措施。
3、确定现场搭建的道具新旧状态。遇运输过程中的碰伤现象，及时修补， 如损坏严重无法修补或修复后形象太差的，禁止摆放，必须更换道具。
4、按要求进行指定电箱接电，由搭建方电工和我们工程部电工交接后再 进行接电。 5、外场搭建顶蓬，检查顶蓬材料及角度，确定顶蓬结构的安全性是否符 合要求。
广告位品控：
1、广告位画面安装是否到位。 2、画面是否为审核通过后的画面。 3、画面点位安装是否正确。
4、画面文字是否正确，标点符号是否正确。
5、定时巡视现场，检查滚动灯箱是否松动，画面有无破损。 6、如租户需更换画面，需提前提交效果图。
广告位常见问题：
灯箱内部分灯光不亮。（右图为标准参照）
广告位常见问题：
*外场顶棚结构可以是弧形顶、斜顶、或者三角顶，异形顶必须要有坡度， 禁止做成没有角度的平顶，避免下雨导致雨水沉积导致安全隐患。
现场品控： 搭建完成验收：
1、确定道具摆放与提交的效果图有区别。 2、检查展台内是否有明线外露，电线是否用压线槽防护，压线槽上因贴 上黄黑警示带（黏贴要求如图）
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人工操作，不仅提高舒适度，而且节能。各地万达广
场的信息都及时上传到总部，每个广场每天来了多少
人、多少车、销售额多少，总部清清楚楚。我们对施
工现场也实行全自动监控，工程干到什么程度，总部
一看就知道。万达多年前就自主研发了网上办公系统，
效率高而且安全可靠。
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管理信息化，工具自主化
2、科技提升管理水平。 成本控制是世界性的难题，如何做到算到又拿到？
资金计划和开业计划。 工作计划集团各部门做，一年干哪些事，如招
聘多少人、设计多少产品、考察哪些企业等等，细 排到周。投资计划包括每年发展多少项目、付出多 少成本、产生多少利润，也包括缴纳多少税收，不 给下面公司偷税漏税的机会，防范风险。资金计划 主要是做现金流分析，要求细化到每一个公司。总 部现金流做到周，公司做到日。每年7月集中调整一 次，但只能在预算范围内调整。
万达管理模式
目录
制度要好用，能堵漏洞 跟计划走，不跟感觉走 管理信息化，工具自主化 严格奖惩，让人服气
2
制度要好用，能堵漏洞
1、要搞能用的制度。 制度修订是万达的大事，从我开始到总裁、副
总裁以及各个部门全部参加，每年9月开始修订，12 月完成，历时3个多月。现在万达各个系统的制度加 起来有200多万字，但制度不是字数越多越好，尽管 业务不断发展，但我们要求字数不增加，还要把事 抓住四大计划 现金流是企业的生命线，我们把现金流看得比
资金负债更重要。万达开业计划细化到年月日，而 且一排3年，今年年底做计划就要排到2016年。四大 计划每年9月份开始做，要3个月才能完成。其间要 经过上下博弈部门核算的过程，只有博弈过的计划 才靠谱。执行后，每年的7月再做适当调整。
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管理信息化，工具自主化
1、全面信息化管理。
万达集团所有工作，从万达广场、酒店到文旅项
目全部实现信息化。针对万达广场的运营管理，我们
研发出中央智能化控制系统，把能耗、消防、人员、
车辆的管理信息化，集中在一个平台上，叫做一键式
管理。如广场探头监测到广场某个区域的温度偏高或
者偏低，智能化控制系统会自动开动空调调节，无需
经过多年研发，万达做出一套从设计到施工的成本控 制管理软件。成本控制最重要的是从设计角度掌握成 本，真正到了施工阶段很难控制。万达控制成本的管 理办法是模块化，广场和酒店分成A、B、C三个等级， 规定不同的设计和建造标准。设计招标时标明使用什 么材料，信息系统自动生成成本，绝不会出现看好方 案施工时发现超成本的情况，确保从源头就控制住成 本。
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目录
制度要好用，能堵漏洞 跟计划走，不跟感觉走 管理信息化，工具自主化 严格奖惩，让人服气
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跟计划走，不跟感觉走
万达业务板块多元，有商业、酒店、文化旅游、 零售等，这么多业务如何实现统一有序的管理？ 我们主要是抓“纲”，抓“牛鼻子”。
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跟计划走，不跟感觉走
1、抓住四大计划 万达每年有四大计划：工作计划、投资计划、
比市场价格便宜二分之一。万达所有的招投标都在 网上进行，我们不提倡招标部门和商家见面，考察 新的商家，也必须报告。万达品牌库每年审核一次， 一旦发现品牌库里的商家对我们行贿，或者质量不 好、维修不及时可以列入黑名单，清除出去。
万达对财务、成本人员实行轮岗制度，每三年 轮一次岗，如果不接受调动就解聘，慢慢下来就形 成文化。现在大家都知道轮岗是强制制度，不接受 不行。
界范围看都容易出事，设备招投标、安排施工队伍、
材料采购都是容易犯错的部门。我们在多年前就着
重建立品牌库制度，招商有商家品牌库，设备有设
备品牌库，工程有工程品牌库，行业排名前三的企
业才能进入万达品牌库，只有品牌库里的企业才能
参加万达的招投标。
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制度要好用，能堵漏洞
2、不给员工犯错机会。 万达每年仅电梯采购就是十几亿，集中采购要
万达制度的最大特点是能用、好操作。比如万达 商业地产投资制度，10年前我们就把投资中可能遇 到的各种问题编成商业地产投资100问，5年前合并 成商业地产投资50问。
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制度要好用，能堵漏洞
1、要搞能用的制度。
这50个问题涉及土地、配套、地下、规划、
税费等方方面面。万达去一个地方发展项目，要
求把这50个问题全部搞清楚，比如土地是否七通
一平、地下有没有障碍物、配套全不全、当地的
建设成本如何、人工成本多少等等。而且必须用
数字回答，不能说个大概。所有数字我们要求用
投资项目半径三公里内的其他项目做参照，如果
周边没有参照项目，可以访谈政府官员，访谈要
求两人以上一起进行，规定得非常细。这50个问
题搞明白，一个项目能不能上就基本清楚了。更
重要的是，谁都可以操作，新人来到万达发展部
门，给他一本制度，就知道怎么干。
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制度要好用，能堵漏洞
2、不给员工犯错机会。
万达制度设计注重堵漏洞，而不是事后处罚。 我十几年前就常讲，“不靠忠诚度靠制度”。现在 社会诱惑多，忠诚度也会随时间发生变化，制度设 计必须建立在不信任任何人的基础上，以防范风险。
万达每年投资超过十亿，每年开业二十几个广
场、十几个酒店，在建的项目更多。建设行业全世
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跟计划走，不跟感觉走
2、计划模块化软件
模块化管理实现红黄绿灯制度。按计划完成亮 绿灯；如果落后计划先亮黄灯，限时内补上工作， 黄灯变绿灯；如果超出限时工作还没有补上就亮红 灯，红灯就要扣分；三个黄灯等于一个红灯，被扣 多少分就相应扣多少奖金。这样每个人都知道下一 步要干什么，不敢耽误，耽误了全系统都能看到， 这是很大的压力。所以一旦出现黄灯，大家赶紧研 究解决。出现红灯是很大的事，累积三个红灯就要 换人。计划模块化使工作紧张有序，所以万达一年 半就能开业一个项目，而且忙而不乱。
抓住四大计划，就做到有备而战，不会跟着感 觉走。
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跟计划走，不跟感觉走
2、计划模块化软件 万达每项工程、每项工作都要编成计划模块化
管理软件。比如万达广场从开工到开业，设计、工 程、装修、机电、招商等工作，计划到周，共分三 级近400个管控节点，一级节点总裁管理，二级节点 分管副总裁管理，三级节点项目公司管理。
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目录
制度要好用，能堵漏洞 跟计划走，不跟感觉走 管理信息化，工具自主化 严格奖惩，让人服气
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管理信息化，工具自主化
万达有9万多名员工，在国内超过100个城市有 投资，海外投资也有两个国家。按照现在的发展速 度，2020年之前万达就会发展到10个国家以上，20% 投资在海外。靠人管人肯定不行，靠制度管人也难， 依靠科技手段才能有效管理。