郑州亚细亚商场案例

（四）.信息沟通不畅

COSO报告认为，一个良好的信息与沟通系统有 助于提高内部控制的效率和效果。企业须按某种 形式在某个时间之内，辨别、取得适当的信息， 并加以沟通，使员工顺利且行其职责。在郑州亚 细亚集团内部，信息沟通系统几乎不存在。具体 表现在：集团内部既不需要成本信息，也不计算 投资回收期及投资回报率，更不收集市场方面的 信息，信息系统不再是一个管理和控制的工具， 而是上层管理人员的话筒，信息随其意愿而变。

据了解，1994年，亚细亚总经理在海南成立了海南 亚细亚商联经营总公司，并任法人代表，遥控指挥 郑亚集团，从此，郑亚集团及郑亚商场更是陷入混 乱。大量人员在郑亚和海南商联交叉任职，总经理 以海南商联为中心，这些人就长驻海南和广州，直 到1997年初，新任董事长到集团调查研究时才发现， 郑亚集团机构根本无人主持运作，长期没人召集会 议；自上而下对集团的性质、状况、资产分布情况 没一个人了解，连在工作岗位上的领导对集团的情 况也是一问三不知。他们忙于私事：有的开饭店， 有的搞娱乐城。而这些人不仅不为自己的行为感到 汗颜，却说：“集团有的领导把老婆孩子都办成美 国绿卡了，随时都做好走的准备，我们只不过沾亚 细亚一点小光，怕什么？
亚细亚的辉煌与陨落
目
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录
1、亚细亚公司简介
2、公司衰败的分析
重点剖析 3、重 点 剖 析
4、反 思 与 借 鉴
公司发展简介
1、1989年5月6日营业面积达1.2万平方米的郑州亚 细亚零售商场正式开业， 由王遂舟出任商场总经理， 当年年底销售额达到9000万元。 2、1990年销售额达1.86亿元，名列全国大型商场 第35位，1990年-1993年，营业额每年均以30%以 上的速度递增。 3、1994年初，亚细亚总经理王遂舟获得了年度全 国十大杰出青年殊荣，被选为第八届全国人大代表。 4、1993年9月王遂舟亲自带队，冲出河南，在各地 建立大型连锁商场，走上连锁经营之路。
当年郑亚商场筹备时，构想中的经 营模式，是靠几个电大同学的讨论， 他自己对广州、上海、北京等大城 市商业现状的考察，以及阅读外国 企业家传记的感悟中得来的，之后 边学边干，边干边改，竟然也获得 了意想不到的成功。摸索着前进， “跟着感觉走”的改革方式，被王 遂舟认为很有独创性
首先郑亚商场本身存在着很多内 部经营管理方面混乱的问题，使 得连锁经营的根基不牢；第二， 任何企业的资源都是有限的，郑 亚商场当时无论是资金方面，还 是人力方面都不具备连开十几家 店的实力。而且，又不想与其他 企业合作，不搞“自由连锁”， 也不搞“合同连锁”，一旦遇到 风险，企业的应对能力极差
（五）.企业内部监督缺乏

从财务管理角度而言，正规的企业是每年都要进行 审计的。但据亚细亚内部高层人士透露，亚细亚集 团自开业之日直到倒闭，没有进行过一次全面彻底 的审计，在4任老总换任中没有一次财务交接，企 业的坏账不计其数。在内审中曾发现过几笔几百万 资金被转移出去的事，后来也都不了了之。偶尔的 局部的内部审计也只是形式，任何事情都是总经理 说了算，属下当然包括内部审计人员在内，全无发 言权，可见内部监督极度缺乏是既成事实，一家言 的管理模式最终导致了亚细亚集团的衰败。
启示：
尽管亚细亚集团内部控制的五个要素皆存在
问题，从而导致了企业的倒闭，但这也只是 我国企业的一个个案，这种现象颇具普遍性。 目前世界经济发展的国际化和一体化，使我 国的销售业越来越受到严峻的挑战。若以亚 细亚集团当年的经营管理状况去应对竞争和 挑战，其结果不难预料。因此，如何提高自 身的竞争力，建立健全内部控制，提高内部 控制的效率和效果成为参与竞争的前提条件。
建立符合企业自身发展特点的战略决策，完
善企业自身内部控制自我评估体系和评估标 准。始终要本着前瞻性与务实性相结合的原 则，借鉴国际先进经验，结合企业的实际情 况，严格遵行监管法规要求，建立起一套内 涵与外延统一、可操作性强的内部控制标准 体系。
（二）建立合理的企业组织结构

完善的企业组织结构是确保企业健康发展的前提条 件，在每个组织中，都存在着随时间演变的价值观、 信念、实践的体系或模式，这些共有的价值观和模 式在很大程度上决定了员工的看法及对周围世界的 反应。因此，企业不仅要有特有的企业文化，还必 须通过严格的规章制度来促进良好的、适应市场经 济发展模式的形成和建立，做到组织内部各司其职， 责任明确，并且要严格执行，从而营造良好的内部 控制环境，促进企业内部控制的有效运行。
的企业的长远发展规划
自我认识不足
第一，郑亚商场本身就不是一个健康体，存在着很 多内部经营管理方面混乱的问题，使得连锁经营的 根基不牢； 第二，任何企业的资源都是有限的，郑亚商场当时 无论是资金方面，还是人力方面都不具备连开十几 家店的实力。

第三，淡化互利共赢的政策 亚细亚对供应商的刻薄，使供应商第一时间倒戈 相向，企业个体的盈利无法持久，只有整个供应链 的共同盈利才能取得可持续发展。 第四，忽视企业的发展不等同于规模的扩张,在没有 认清发展形式的情况下，盲目扩大企业规模，贪大 图快，最后给企业发展带来了严重的危机。

1989年5月6日营业面积达1.2万平方米的郑州
亚细亚零售商场正式开业。
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时代背景

20世纪80年代末，中国商界普遍还是一派短缺经济 年代沿袭下来的暮气沉沉的景象，商场环境陈旧昏 暗，营业员白眼朝天，货物混乱无度，柜台上一律 贴着“货离柜台，概不负责”的警示条。许多企业 在这样萧条的市场环境中都难以自保，更不用说什 么宏伟的发展目标了，而此时的亚细亚又是什么样 一种状况呢？

管理者品行、操守和 价值观不健康，在经营过 程中可以随意抽调人员与 资金，信誉和人员被任意 利用； 董事会虽然建立，但 一直处于瘫痪状态，且决 策层不断变化，没有按照 章程规范化运作，凡事由 总经理一人决定，董事会 如同虚设； 人事政策随意变动，诸 如以貌取人、随意用人、 任人唯亲和排斥异己等情 况随时随地都在发生。
公司每年销售收入
14000
单位：万元
12000
8000
4000
1989年
1990年
1991年
1992年
1993年
亚细亚之举
1、经营环境：构造清新、优美的购物环境； 2、经营理念：贯彻了市场观念、顾客至上观
念、竞争观念和公关广告观念； 3、创新之举：在全国商场中设立迎宾小姐、 电梯小姐，设立琴台，并且创立自己的仪仗 队，在中央电视台做广告；
（三）风险管理意识不强
COSO报告认为，环境控制和风险评估，是提高企业内 部控制效率和效果的关键。郑州亚细亚集团如何进行风险评 估呢? 原亚细亚集团总经理对以往的经营失误总结了六大教训， 其中有四条涉及对风险管理意识的认识 一是对市场认识不足，对形势认识不足； 二是过于自信、乐观、想当然，其结果是骄兵必败； 三是面对零售业艰难的状况应变能力差，经营进入死胡同， 最后到了山穷水尽的地步； 四是抗风险能力差。 这几个教训充分地说明，在集团管理层的思想中缺乏风 险意识，没有建立风险管理机制，抗风险能力极低。
（三）建立有效的管理信息系统和业务信 息系统
建立和完善企业管理信息系统和业务信息系
统，不仅可以实现信息资源的共享，而且还 可以通过共享数据库去实现快速、准确、合 理的预测和分析，为现实检验活动提供理论 支持，为管理者决策提供可靠的信息，并可 以使管理层通过信息传导机制及时发现横向 各部门、纵向各单位内部控制过程中的问题， 并采取有效的补救措施。
（二）.缺乏适当的控制活动
COSO报告认为，控制活动是确保管理层的
指令得以实现的政策和程序，旨在帮助企业 保证其针对“是企业目标不能达成的风险” 采取必要行动。我们发现，郑州亚细亚集团 在经营过程中几乎不存在控制活动，或者即 使存在所谓的政策和程序，也是名存实亡， 未发挥实际效用。
我们来看一组数据： 亚细亚一年一度的场庆花费 都超过70万元；集团某股东 从郑亚商场借出800万元，连 借条也没有，后来归还300万 元，剩余500万元在商场账面 和收据上显示的是“工程 款”；集团另一个股东1993 年借走商场57 万元，也无人 催要；1997年，郑亚商场管 理费高达18.6亿元。郑亚集 团的控制活动若此，何以确 保管理层的指令得以实现？
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辉 煌
陨 落
请跟随我们一起探讨亚细亚 从成功走向失败的原因…..
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公司衰败的原因分析
内部环境
监控
控制活动
信息与 沟通
风险评估
（一）内部环境控制失效
COSO报告认为，控制环境是指对建立、加强或削弱特定政策、 程序及其效率产生影响的各种因素，具体包括董事会、管理 人员的品行、操守、价值观、素质与能力以及经营观念、企 业文化、各项规章制度、信息沟通体系等。控制环境是内部 控制其他要素发挥作用的基础，是企业内部控制的核心。 反观亚细亚集团的内部环境，可以发现以下四点的重大失误 （1）经营者品行、操守、价值观 （2）董事会 （3）人事政策与员工素质 （4）企业产权关系及组织结构

5、1994年秋，亚细亚在海南成立了海南亚细亚商 联经营总公司，王遂舟遥控指挥郑亚集团，从此， 郑亚集团及郑亚商场更是陷入混乱。 6、1995年初，亚细亚的总公司董事长易人，产生 股权纠纷。从此郑州亚细亚集团最高决策机构、监 督机构陷于瘫痪。 7、1997年，王逐舟辞去亚细亚商业经营总公司总 经理及郑州亚细亚集团股份有限公司总经理职务， 退隐养病。 8、2000年，“大本营”郑州亚细亚商场宣布面向 全国重新招商，亚细亚集团已激情燃尽，猝然瓦解， 仅剩下少人问津的残砖破瓦。最终全面瓦解!

反思与借鉴
（一）做出科学的企业战略决策； （二）建立合理的企业组织结构； （三）建立有效的管理信息系统和业务信息系统； （四）按照全面风险管理要求，实现内部控制体系 的标准化 ； （五）高质量的有效管理要以职业化、系统化的培 训与对最新商业趋势的系统了解和清醒认识为基础；

（一）做出科学的企业战略决策
王遂舟及亚细亚的董事们到国 外考察，看到的大商场都是连 锁店，遂认为这是世界零售业 的趋势，国内迟早也要走这一 步。然而，1993年前，“连锁 经营”在中国还是个新生事物， 王遂舟本人也是刚刚去了日本 一趟，见过这种经营方式，而 亚细亚的干部、员工则都是从 他的介绍中才得出一个模糊的 概念。 亚细亚仅对“连锁经营”的概念 进行了粗略的、漫不经心的了解 之后，便以迅雷之势开起一家又 一家“大型连锁店”。这些“连 锁店”个个生下来便水土不服， 处处碰壁之后，只好还用经营郑 州亚细亚时学会的老招来拆解、 挣扎。而这些在郑州时屡试不爽 的招式，到了外地却全不管用了， 企业经营陷入困境。
重点分析
战略首先是做正确的事
缺乏可行性调研
“连锁经营”这样一个当时中国的新生事物，王遂 舟并没有聘请专家来共同研究、探讨，而是蔑视理 论，“跟着感觉走”。 忽视了连锁经营的内在要求， 把连锁经营粗浅的理解成规模的扩张，重数量轻质 量，对于发展连锁经营应遵循的基本原则丝毫不清 楚。
战略是企业在自身资源与优势的条件下做出
公司战略决策
成为中国最有文化的商场
在2000年以前，形成以零售业为龙头的1000家大 中小型超市连锁网，同时进军金融证券与房地产业，大 力开办服装、印刷、工艺、包装、快餐等实业，积极发 展莫斯科、悉尼、香港、巴拿马等海外事业，在美利坚 合众国扎上一颗暗钉。在特定的时代背景下，可谓此时 的亚细亚展现给人们的是一种截然不同的姿态。

把“连锁经营”简单地看作是复制中心店全部模式， 任何一个城市的文化背景、历史沿革、商业人口、 生活水平、购物习惯、交通工具等都有其独特的地 域化特征。异地开设连锁店，首先需要寻找的是本 土化的依托。每到一地，亚细亚都要隆重登场，包 括狂轰滥炸的广告、盛大的开业仪式、为顾客开辟 公交免费线路，以及种种出格的、着意张扬的促销 活动。它的暴发户式的浅薄幼稚、冲动等诸多弱点 皆暴露无遗，公众的眼光便逐渐变得疑惑、冷淡、 挑剔了，以至各亚细亚连锁店都难以融入当地的经 济环境及百姓生活中。缺乏内在的、实质的支撑， 难以具备真正的生命活力。