郑州亚细亚商场案例
案例分析-亚细亚
案例分析之－说说中国亚细亚说中国的亚细亚看美国的西尔斯两家同处于零售业的企业，一个是中国的亚细亚，一个是美国的西尔斯，他们在各自的发展历史上划出了完全不同的轨迹。
把他们放在一起进行一下分析比较，能够教会我们很多道理。
创业之初亚细亚郑州亚细亚商场是由河南省建行租赁公司和中原不动产公司共同出资200万元设立的股份制企业，1989年5月正式开业，由王遂舟出任商场总经理。
之后仅用7个月时间就实现销售额9000万元，1990年达1.86亿元，实现税利1315万元，一跃而名列全国大型商场第35位，是上升最快的一匹黑马，此后三年，亚细亚的营业额每年均以30%以上的速度递增。
80年代末的中国零售业普遍还是一派短缺经济年代沿袭下来的暮气沉沉的景象，商场环境陈旧昏暗，营业员白眼朝天，货物混乱无度。
而亚细亚却像一缕清风，在全国商场中第一个设立迎宾小姐、电梯小姐，第一个设立琴台，第一个创立自己的仪仗队，第一个在中央电视台做广告。
一时间，“亚细亚冲击波”像阳光一样辐射到全国各地，郑州亚细亚可谓春风得意，战绩辉煌。
1993年9月，以郑亚商场为基础，扩股成立了“郑州亚细亚集团股份有限公司”。
西尔斯该公司由理查德．西尔斯于1886年创建，当时没有启动资金，没有任何雇员，只有理查德．西尔斯一人，白手起家，最初仅靠销售手表一种商品（通过邮购方式）逐步积累资金。
而且当时的商品邮购市场竞争非常激烈，与当时稳坐邮购业第一把交椅的沃德公司相比，西尔斯实在是太小了。
西尔斯公司起初的发展速度也并不惊人，绝非一帆风顺，平步青云，在与沃德公司的竞争中，最初几十年一直是处于追赶之势。
公司治理结构亚细亚亚细亚集团的公司治理结构从建立之初就一直处于混乱状态：首先，董事会形同虚设，凡事都由总经理王遂舟一人拍板。
其次，内部监督缺乏，董事会中没设任何监督机构。
自开业以来，没有进行过一次全面彻底的审计。
偶尔的局部的内部审计中曾发现几笔几百万元资金被转移出去的事，后来都不了了之。
亚细亚案例
郑州亚细亚发展回顾
创业之初，总经理王遂舟实施了一套让有为 之士脱颖而出的良好机制，唯才是举曾给亚细亚 带来了勃勃生机和活力。
在经营上，亚细亚贯彻了市场观念、顾客至 上观念、大服务观念、竞争观念和公关广告观念 ，构造优美的购物环境，卖什么不吆喝什么，用 人上讲求‘重人品、轻关系’，‘重才能、 轻 资历’，‘重专业、 轻平庸’,‘无情的管理、 有情的领导。
郑州亚细亚原因分析
在那个改革开放不久的时代，中国经济迅速发展，物 质日渐丰富，人们消费和需求也日渐增加，而郑州亚细亚 的衰落很大程度上是起自身内部的原因。
而其内部控制的严重缺陷是促成倒闭的主要原因之一 下面五要素角度总结分析存在的问题: 一是控制环境失败 二是风险意识不强 三是缺乏适当的控制活动 四是内部监督缺乏
郑州亚细亚原因分析
在人事政策及员工素质方面，亚细亚集团也是 一片混乱：在快速扩张时期，管理人员严重不足， 新青年经过短期培训后，甚至以貌取人，安排五官 端正、口齿清楚的当经理或处长，其他人员则当营 业员。不懂管理不会看账但被任命为总经理或财务 总监的事情也时有发生。而新旧董事长长期股权纷 争致使集团最高决策机构、监督机构陷入瘫痪，也 反映了其混乱的产权关系。
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郑州亚细亚案例教训
(四)堵塞漏洞、消除隐患，防止并及时发现和 纠正各种欺诈、舞弊行为，保护单位财产的安全完 整；
(五)规范单位会计行为，保证会计资料的真实 、完整，强化会计信息反馈，同时确保企业内部审 计职能的独立性和地位，充分发挥内部审计的监督 功能；
(六)确保国家有关法律法规和单位内部规章制 度的贯彻执行。
亚细亚倒闭 的展回顾
商界航母“亚细亚”沉没启示
三、大败局（续）
此时，亚细亚河南公司还依靠着强大的惯性
运行着：各分店礼仪队员每天按时升旗、上 操，经理们仍然每天在门口列队迎接第一批 入场的顾客。郑州中心店每天都在闹市区的 高音喇叭做广告：“亚细亚，河南人的骄傲！ 郑州人的荣光！”声调锵铿，异常刺耳。 10月26日，亚细亚五彩购物广场开业。当天 的销售只有100多万元，以致购物广场不敢 对外公布这个数字。王遂舟心情沉重地参加 完“五彩”开业典礼后，离开郑州。当地传 媒记载，他走的那天，天阴沉沉的，深秋的 郑州，凄风苦雨，寒意袭人。
二、并非意外的转折（续）
可是，没有一个人会料想到，王遂舟正在奔
跑着的这条通往“中国零售连锁帝国”的康 庄大道竟是一条失败之路。一个十分让人震 惊的事实是，亚细亚所有的连锁分店，开业 之日即亏损之时，惨状竟无一例外。
三、大败局
1996年6月14日，郑州亚细亚集团召开了有
史以来最沉闷的一次董事会。王遂舟逐一介 绍各地连锁店经营情况；北京一天只卖七八 十万，上海只有三四十万；省内几个店每月 亏损400万，北京、上海、广州每月的亏损达 2000万。他检讨说，我们当时年轻，没有考 虑到那么多困难。
在不长的四年时间里，亚细亚先后开出了15
家大型连锁百货分店，其中，省内六家，均 以“亚细亚”命名，省外九家均以“仟村百 货”命名。这家自有资本总额不过4000万元 的企业却进行着一场投资将近20亿元的超级 大扩张。随着北京店、上海店、广州店的相 继开张，从表面上看亚细亚帝国版图的疆域 似乎在一天一天地延伸着。
四、 从公司治理角度对 亚细亚失败的探索
表面原因——内部监督缺乏
要确保内部控制制度的切实执行且执行的效
果良好、内部控制能够随时适应新情况等， 内部控制必须得到监督，而郑亚集团从未真 正设立独立的监事机构。 在亚细亚内，自开业以来，没有进行过一次 全面彻底的审计。在偶尔进行的局部的内部 审计中曾发现几笔百万元资金被转移出去的 事，后来也不了了之了。 任何事情都是总经理说了算，属下全无发言 权，当然包括内部审计人员在内，可见内部 监督极度缺乏是既成事实。
财务风险预警PPT
秦池酒厂
• 1996年后，秦池确定了“永远的秦池，永远的绿色”的形象宣传主题。 当年年底，秦池的罐装生产线从两年前的 5条增加到47条，“秦池特 曲”荣获当时中国白酒行业惟一的“绿色食品认证”。 • 19977 年 1 月，秦池被评为“中国企业形象最佳单位”。同月，北京 《经济参考报》的一则关于“秦池白酒是用川酒勾兑”的系列新闻报 道被国内无数家报刊转载。当年，秦池的销售额下滑至6.5亿元。 • 1998年3月，姬长孔黯然离开秦池，调入北京某部委任职。当年秦池 的年度销售额仅为3亿元。 • 2000年7月，据《法制日报》报道，一家金属酒瓶帽的供应商指控秦 池酒厂拖欠300万元货款，地区中级法院判决秦池败诉，并裁定拍卖
财务危机恶化期、实现期
• 恶化期
– 经营者无心关注业务，专心于财务周转 – 账款拖欠，资金周转困难 – 债务到期违约不支付
Байду номын сангаас
•
财务危机实现期
– 负债超过资产，丧失偿付能力 – 宣布倒闭清盘 – 经营者外逃
案例1：秦池酒厂
• 1990年3月，山东省潍坊市临朐县秦池酒厂注册成立。在成立之初的3 年左右时间里，它只是山东无数个不景气的小酒厂之一，每年白酒产 量1万吨左右，产品从来没出过潍坊地区。 • 1993年，姬长孔来到秦池担任经营厂长。 • 1994年，秦池以沈阳为突破口，在东北、华北和西北地区实施滚动式 销售，年销售额突破1亿元。 • 1995年11月8日，秦池以6666万元获得中央电视台新闻联播后5秒黄金 标版，成为第二届标王。 • 1996年，秦池的销售额从前一年的2.3亿元猛增至9.5亿元，被评为中国 明星企业。同年11月8日，在中央电视台的第三届广告段位招标会上， 秦池以3.2亿元的天价夺得标王，这一数字相当于1996年秦池全年利润 的6.4倍，比竞标的第二位整整高出1亿元。
韩梅无悔亚细亚
韩梅，无悔亚细亚亚细亚，自开业之日起，便以文雅的“野性”冲击着郑州，冲击着河南，冲击着中国。
亚细亚挑起的那场商战，对中国工商业界的影响，无论是在经营机制、管理方法，还是在竞争规则、营销策略等方面，都产生了巨大的影响。
可当人们剖析了亚细亚现象，得出“商业企业营销费用过高降低利润率的做法不可取”结论的时候，亚细亚商场总经理王遂舟和他的亚细亚人，却为前期巨额投入所将要带来的规模效益而欢欣鼓舞：分布在河南安阳、南阳等地的几家大型连锁店相继开业，在莫斯科、悉尼的分店也已开业，分布在北京、上海、海口的几家分店正在紧锣密鼓的筹建之中。
1992年岁末，大陆报刊称：亚细亚商誉价值1200万；时隔一年有零，香港几大报刊称：亚细亚商誉价值已达7000万。
王遂舟说：2个亿也不卖!然而，亚细亚毕竟今非昔比了，1993年9月，亚细亚集团股份有限公司成立，自然而然，由王遂舟出任总经理。
那么亚细亚商场总经理由谁继任呢？她，只有28岁，名叫韩梅。
(―)韩梅，娇小单薄的身躯里有着一颗不宁静的心，正是这一点，使她对亚细亚充满智慧的“野味”格外迷醉。
韩梅，1984年从郑州航院企业管理专业毕业后，便在一所中专任教，由于工作能力强、态度端正，先后被评为学校和省局先进工作者。
这对她是一种安慰却无法使她满足。
大学时代就在心中萌动的憧憬，在学校单调的生活、工作中反而更加强烈了，加之她教非所学，专业不对口，使她极其渴望尽其所学，学以致用。
一家国际技术合作公司的老板同她面谈后接纳了她。
但她很快就失望了，虽然这是中外合资公司，却缺乏生机活力。
恰在这时，亚细亚商场的现代都市传奇正在二七广场上演，那灵活多变的促销方式，那新颖奇特的迎宾仪式，那洋溢着亲情的广告词语，韩梅折服了，产生了深深的认同感。
她想：这是我应该去的地方。
于是韩梅毛遂自荐。
王遂舟让她写一篇文章，一读之后大为惊异，在简洁生动的语言里包含着深刻的思辨。
王遂舟二话不说，把她安排到商场政策研究室工作。
案例：亚细亚
二、亚细亚的兴起
• 1993年，当连锁经营的理念刚刚传入中国
• 它是国内首家在中央电视台做广告的
商场。一篇‚中原之行哪里去——郑 州‘亚细亚’‛，使无数从未到过郑 州的人，都已见识了亚细亚商场那清 新典雅的营业大厅及秀媚热情的迎宾 小姐。一位天津小学生给亚细亚商场 总经理写信说：老师布置作文题《我 的理想》，班里很多同学写的都是： ‚到‘亚细亚’，当营业员!”
• 据一位知情者告知，南阳亚细亚一开
业就亏损经营；广州仟村百货停业； 西安仟村未开业就销声匿迹……债务、 官司缠身。 • 由于为省内参股企业与外地‚仟村百 货‛供货的资金不能及时回收，郑州 中心店承担了事实上的压力，仅拖欠 贷款就达7000多万元，其中，郑亚拖 欠贷款达4000万元之多。郑亚举步维 艰。
三、盲目扩张的恶果
• 1993年，为运作股票上市，亚细亚商场改
组为亚细亚集团，与此同时，推出了一个 庞大的连锁经营体系构想：准备在几年中 跨出‚河南18地市———全国省会城市— ——世界‛三大步。按此思路，即要在河 南全境18个地方、全国省会以上城市、世 界上举办过奥运会的城市，建‚亚细亚‛ 连锁店。但不幸的是，由于集团内部高层 人士意见不一，‚上市‛计划流产，这意 味着亚细亚扩张的资金支撑体系计划搁浅。
• 后备干部缺乏，用人不当。亚细亚大举
扩张，郑亚商场也源源不断向其输送大 批业务骨干。1995年底，广州、上海等 地‚仟村‛要开业，亚细亚领导只好从 西安招回数百名青年，短期培训后，老 总对着花名册，凭五官、口齿委以重任。 派往开封亚细亚任经理一职的，竟是从 未从事过商业的郑亚歌舞团的一名年轻 报幕员，不懂成本如何控制，不懂财务 如何管理，运作不足两年，赔了7000万 元关门。
创意pr活动方案
创意pr活动方案篇一：PR促销活动“PR活动”英文(PublicRelation)的意思是“公共关系活动”，源于美国，活跃于日本，近几年又在我国南方、沿海及一些大城市出现。
PR的应用范围广泛，在当今时代，越来越多的企业加强引入PR技术，并将其作为企业经营的重要战略之一。
在日本，它的PR以企业为主；在美国，PR工作更是得到了高度的评价，许多企业的PR方法具有庞大的规模。
譬如，国联大厦是为了玻璃公司的PR而成立，狄斯尼乐园和马可波罗公园也都是企业PR的活动场所。
在激烈的商战中，PR的促销功能更是得到了淋漓尽致地发挥。
现代公共关系促销，是运用PR的基本原理从一个全新的角度来谈论促销策略。
它是指企业通过各种传播媒介，提供有说服力的材料，使其与社会公众之间相互沟通了解，以树立企业良好的形象和信誉，唤起人们的好感、兴趣与信赖，赢得公众的信任和支持，从而为企业销售规模提供一个良好的外部环境。
在现代市场上，各种产品总有许多竞争厂家，即使是新开发上市的产品，很快就会有仿制品上市与之展开激烈竞争。
这就要求企业必须利用PR的促销功能使企业脱颖而出，占领市场的制高点。
而企业的一些常规性公共关系活动，如新闻发布会、记者招待会、展销会等，缺乏特殊的震撼效果，所以，现代企业PR活动在表现促销影响方面，必须包含进独特性和创意性的原则。
一、PR活动的直接促销功能PR的直接促销功能，主要体现在它使产品推销工作赋予情感性和艺术性。
情感性促销是一种针对人的情感进行促销的方法，它以真诚待人、与人为善的观念为出发点，因而也更能引入注目。
它也是一种最具公共关系意味的促销方法，也最能发挥经营者和策划者的智慧与想象力。
PR案例一：亚细亚(asia)商场的情感投资在郑州亚细亚商场，消费者能经常碰到一些与经商活动无关的活动，如亚细亚花卉展、妇女服装设计大赛、打字员比武大赛、儿童电子琴大赛、儿歌大赛等，商场底楼有常年免费开放的儿童乐园，顾客们走进商场，有一种步人公园的感觉，亚细亚以其独特的魅力吸引了众多的消费者。
亚细亚
“亚细亚”十年兴衰1998年底和1999年初，位于北京南、北三环的两家“仟村百货连锁店或转租他人，或关门大吉。
因事发突然，还引起了供货商及内部员工的骚动。
当初设立在全国七大城市的9家“仟村百货”连锁店，如今只剩昆明的一家仍在营业。
而河南省内的连锁店，也只剩郑州南阳、漯河各有一家，且都将主要经营方式改为“出租推位”，靠每个月收取一点微薄的租金艰难度日。
4年前一日千里发展起来的“亚细亚连锁经营”，如今又一日千里全面溃退，溃不成军，无处话凄凉。
从1989年郑州亚细亚商场昂然“出线”，到如今“亚细亚连锁经营”的无奈“出局”，十年兴衰，不暇自哀。
在整个90年代的中国商业史上，“亚细亚”都是不可或缺的一页。
90年年代初，刚刚诞生的“亚细亚”，即挑起了一场全国业界瞩目的“郑州商战”的“以一敌五”的潇洒，以“集体”对“国营”的豪放，以“野路子”对“正统”的不羁，都引起商界内外人士的好奇与赏识。
仟村百货是国内首家在中央电视台做广告的商场。
一篇“中原之哪里去—郑州“亚细亚”，使无数从未到过郑州的人，都已见识了亚细亚商场清新典雅的营业大厅及秀媚热情的迎宾小姐。
一位天津小学生给亚细亚商场总经理写信说：老师布置作文题〈我的理想，班里很多同学写的都是“到亚细亚，当营业员!” “亚细亚”对于零售业服务、管理、营销理念及方法、手段的大胆尝试令人咋舌。
在国内商界空缺明星的90年代初期，郑州“亚细亚”当仁不主地补上了这个位置。
全国各地商业单位及其他团体接踵而来，到“亚细亚”访问、取经。
它的所作所为被媒体称为“亚细亚现象”。
1993年，当连锁经营的理念刚刚传入中国时，“亚细亚”闻风而动，决心大举发展连锁霸业。
它先是成立了郑州亚细亚集团股有限公司，后又由王遂舟领衔，组建了专门的零售管理公司—亚细亚商业经营总公司。
它的触角伸向了全国各地的省以上级城市，飞快地组织选项和筹备，平均每4个月开业一家大型的连锁店。
由于资产所有者的不同，河南境内连锁店仍以“亚细亚”为名，省外锁店一般称为“仟村百货”。
从郑州亚细亚看控制环境
从郑州亚细亚看控制环境-社会科学论文从郑州亚细亚看控制环境杨天然中国海洋大学山东青岛266100[摘要]内控环境是企业内部控制的首要因素，本文以郑州亚细亚为例，探讨内控环境在企业内控中的作用和效果，并从企业文化，组织结构和以人为本三个层面给内控环境建设提供建议。
[ 关键词]郑州亚细亚；控制环境控制环境是内部控制五要素中的首要因素，包括包括：员工的诚信、职业道德、工作胜任能力、管理层的经营风格与理念、董事会或审计委员会的监管和指导力度、企业权责分配方法、人力资源政策等。
控制环境是企业的基调，直接影响企业管理层和员工的控制意识，是其他要素实施的基础。
郑州亚细亚公司案例是内控的经典案例。
本文将内控的控制环境作为切入点，探讨控制环境对内部控制的重要作用。
1989年5月6日，郑州亚细亚商场正式营业。
通过投广告、请迎宾小姐、列队演出等的营销手段使得亚细亚超速发展，在1990年营业额就达到个亿，成为商业界的一匹黑马。
而且在此后三年，营业额每年以30%的速度增长，稳居河南第一。
但是，总经理王遂舟虽然在形象塑造和商业策划方面极具天赋，但是在管理方面却无建树。
因此，在亚细亚华丽繁荣的外表之下，亚细亚公司的内部存在着很大的缺陷和风险。
而亚细亚之后的惨败也进一步说明了控制环境对公司成败的基础性作用。
通过亚细亚的实例，我们可以从中获取以下的经验教训：首先，企业文化和道德的力量不容忽视。
企业文化是企业内部管理层共同拥有的企业价值观。
管理层是企业的表率，管理层人员的品质和素质会直接影响到企业文化的形成。
倘若企业的管理人员正直、诚信，公司的整体氛围也会是团结友爱，为公司共同的经营目标而努力；而如果管理人员贪污成性，把自我凌驾于组织之上，那么企业也会乌烟瘴气，更别谈企业的长期发展了。
比如，亚细亚案中，南阳亚细亚商场借到贷款两千万元，股东高某却要了600万元，询拨到成都给其一位朋友做房地产生意，结果全亏，以两栋楼房抵债。
抵债手续尚未办妥，高某却要求欠债人把两栋楼房抵给自己，并声称高某自己代欠债人归还欠款。
“亚细亚”的失败案例——内部控制分析
案例：“亚细亚”的失败——内部控制分析亚细亚商场1989年5月开业，之后仅用7个月时间就实现销售额9000万元，1990年达1.86亿元，实现税利1315万元，一年就跨入全国50家大型商场行列。
从1993年起，郑州亚细亚集团（简称郑亚集团）以参股的形式投资10亿多元，先后在河南省内建立了四家亚细亚连锁店，在全国各地建立了很多参股公司，还有遍布全自各地的“仟村百货”。
亚细亚在全国商场中第一个设立迎宾小姐．电梯小姐，第一个设立琴台，第一个创立自己的仪仗队，第一个在中央电视台做广告。
当年的亚细亚以其在经营和管理上的创新创造了一个平凡而奇特的现象——“细亚现象”。
一时间．"亚细亚现象、"亚细亚冲击波，包括"中原之行哪里去"的广告词和亚细亚小姐甜美的微笑．像阳光一样辐射全国各地，来自全国30多个省市的近200个大中城市的党政领导、商界要员来到亚细亚参观学习。
党和国家领导人李鹏、朱镕基、李岚清、田纪云、李铁映等来商场视察，给予很高的评价。
然而，1998年8月15日，郑亚商场悄然关门!面对这残酷的事实，人们众说纷纭。
l.控制环境（1）经营者品行、价值观1992年11月，亚细亚商场总经理王x x就在海南注册了"海南亚细亚商联总公司"，（简称"海南商联"），法人代表是王x x本人。
郑亚集团公司董事会作出决定，委托海南商联管理和经营郑亚集团股份公司；并在郑亚集团董事会1995年6月28日的会议纪要中，明确规定"董事会同意公司经营者（海南商联）按销售额1%的比例提取管理费"。
于是就形成了海南商联受托经营郑亚集团的运作模式，并与郑亚集团一套人马，两块牌子，总部设在广州。
总经理从此离开了郑州，基本上在外地遥控实施对郑亚集团和商场的管理。
王x x既是海南商联的法人代表，又是郑亚集团的总经理，可以随意抽调人员与资金。
海南商联是王x x等几个人自已开办的，郑亚集团设有投资，结果是亚细亚的信誉被海南商联所利用，亚细亚的人员被海南商联利用，亚细亚的经营利润被海南商联所占有，而这一切都是无偿的。
郑州亚细亚失败案例
郑州亚细亚失败案例看到了国外众多的成功案例，中国企业也坐不住了，人家这样做行，为什么我们就不行,于是，一些企业家开始仿照国外的方法进行试验，结果可不像想象中的那么简单，郑州亚细亚就是在这个过程中“壮烈牺牲”的……自以为是型出师未捷身先死在20世纪90年代的中国商业史上，“亚细亚”是不可或缺的一页，也是大胆地学习西方管理经验初步“试水”失败的典型案例。
90年代初，诞生不久的“亚细亚”，即挑起了一场全国商界瞩目的“郑州商战”，它的“以一敌五”的潇洒，以“集体”对“国营”的豪放，以“野路子”对“正统”的不羁，都引起商界内外人士的好奇与赏识。
从1989年郑州亚细亚商场昂然“出线”，到后来“亚细亚连锁经营”的无奈“出局”，十年兴衰，失败原因有很多，其中自以为是地照搬、曲解国外的管理模式也是原因之一。
你怎么做我就怎么来郑州亚细亚是1989年由中原不动产公司与河南建设银行下属的投资银行投资入股而建成的一个大型零售商场，由于其积极倡导企业文化，学习西方管理模式，曾经名噪一时，但由于过度扩张导致最后债务缠身，资不抵债。
亚细亚的管理模式是比照美国的沃尔玛进行的。
沃尔玛每天上午七点半召开例行管理会议，每月轮值的采购人员获得一枚徽章，每周有几个店员荣登“光荣榜”，而且“打击队”每周都去各店面突袭检查是不是做得很好;他们的领导人山姆•沃顿时常会站起来大吼:“谁是全国第一家,”当然，每个人都吼着答:“沃尔玛公司～”噢，沃尔玛的管理模式原来就是这些，这谁不会,～于是，郑州亚细亚每天也搞“司训”、唱“店歌”，成立“法纪队”搞检查……但是，他们忽略了中国国民与美国国民素质的差别，结果从管理人员到柜台服务人员，由于素质不到位，在扩张过度的情况下，很多连锁出现管理混乱现象。
找错模仿对象在经营方略和发展上，亚细亚模仿的对象是日本八佰伴这样一个即将衰落的企业，具有讽刺意义的是其效仿的对象——日本八佰伴也于1997年8月17日提出公司更生法申请，实际宣布破产。
亚细亚集团_内部控制案例分析
“亚细亚集团”案例分析与思考（内部控制）郑州亚细亚商场于1989年5月开业，之后仅用短短7个月就实现销售额9000万元。
到了1990年则达到1.86亿元，并实现税利1315万元，一年就跨入全国50家大型商场行列。
到1995年，其销售额一直呈增长趋势，1995年达4.8亿元。
从1993年起亚细亚集团以参股的形式投资10亿多元，先后在河南省内建立了四家亚细亚连锁店，在全国各地建立了很多参股公司，还有遍布全国各地的"仟村百货"。
亚细亚曾取得过几个"全国第一":全国商场中第一个设立迎宾小姐、电梯小姐，第一个设立琴台，第一个创立自己的仪仗队，第一个在中央电视台做广告。
当年的亚细亚以其在经营和管理上的创新创造了一个平凡而奇特的现象"亚细亚现象"。
来自全国30多个省市的近200个大中城市的党政领导，商界要员来到亚细亚参观学习。
然而，1998年8月15日，郑亚商场悄然关门!面对这残酷的事实，人们众说众说纷纭。
我们以为，导致亚细亚倒闭的原因是多方面的，而其内部控制的极端薄弱是促成倒闭的主要原因之一。
一、对"亚细亚"内部控制失败的系统分析1.控制环境失败(1)经营者品行、操守、价值观(2)董事会(3)人事政策与员工素质1.以貌取人。
2.随意用人。
3.任人唯亲。
4.排斥异己。
这就是亚细亚的人事政策。
(4)企业产权关系及组织结构郑亚商场是由河南省建行租赁公司和中原不动产公司共同出资200万元设立的股份制企业，其中，租赁公司102万元，占51%的股份，中原不动产公司98万元，占49%的股份。
由于郑亚商场计划在1992年改组成股份有限公司，面向社会公众发行股票。
按照有关规定，上市公司的股东必须在5家以上才具备上市资格。
由于种种原因，改建的郑州亚细亚股份有限公司上市未获成功。
1993年9月，经河南省体改委批准，仅仅有过渡意义的郑州亚细亚股份有限公司正式更名为郑州亚细亚集团股份有限公司。
亚细亚经典商战
郑州亚细亚——轰动全国的“中原商战”传奇来源：第一赢销网在上世纪整个90年代的中国商业史上，“亚细亚”都是不可或缺的一页，在九十代初，中国市场经济刚刚开始不久，商界明星还缺乏的时候，刚刚诞生的“郑州亚细亚”就掀起了一场全国商界瞩目的郑州“中原商战”！成为轰动一时的亚细亚现象！中原商战前传考古证明，“商”即发源于郑，说明在河南是中国商业的发源地！但古有徽商、晋商、鲁商，他们以独特的经营智慧他们所在的年代里，影响或当时社会的进步。
而所谓的民族发祥地的河南却鲜见豫商之说！然而上世纪九十年代初，一场即将轰动全国“中原商战”即将出现！郑州，这座具有几千年文明史的古城作为商都而出名。
然而，1985年以前，郑州市较好的商场也仅只有一座四层的郑州市百货大楼一家。
1985年，位于郑州东部、全市最大、五层高的紫荆山百货大楼隆重开业，使得地处大西郊的郑州人搭老远的车来这里购物游逛。
这让郑州市看到了商业的希望，于是郑州市决定在二七塔周围建几座新型的商厦，一是方便群众购物，二是改变郑州市容。
当时的设计师们也许没有料到，正是这一决定，成了日后中原爆发商战的导火索。
这时，一家与其它几家商场性质不同郑州亚细亚也期诞生了（同期其它几家都是国营，郑州亚细亚是集体性质），也许一开始就有些格格不入，注定了郑州亚细亚必将掀起一场风暴！郑州亚细亚由两家投资者共同出资200万元建成的股份制企业，一家是建造该楼的中原不动产总公司，另一家是贷款给它建楼的河南省建行租赁公司，其中，中原不动产公司98万元，占49%的股份，租赁公司102万元，占51%的股份。
郑州亚细亚商场建成后，中原不动产原打搞摊位出租，但因租出率过低才决定改为自营。
“中原”总经理晋野找到退伍军人出身、时任商城大厦副总经理的王遂舟，将商场的经营全权托付给他，自己保证不横加干预。
另一家“股东”——河南租赁公司则是只要商场能保证按时付息、还贷，并且还有钱赚就行(它做的就是这样的生意)。
内部控制失败案例-郑州亚细亚案例分析PPT课件( 31页)
（2）董事会
• 企业内部控制环境的一个重要要素是董事会，并认为 企业应该建立一个强有力的董事会，董事会要能对企 业的经营管理决策起到正确的监督和引导作用。
• 在郑亚集团公司内部，董事会一直处于瘫痪状态。郑亚 集团公司的注册日期是1993年10月，但直到1995年6月 才最后确立。在近两年的时间里，集团公司决策层一直 处于不断演变的状态之中，没有按章程规范化运作，董 事会从未召集董事们就重大决策进行过表决，凡事都由 总经理王遂舟一人拍板。只要他签字同意，别人就可建 个"亚细亚"，如许昌、安阳、洛阳、商丘的亚细亚都是 他签字同意的。在郑亚集团，总经理成了国王，董事会 如同虚设。
• 于是就形成了海南商联受托经营郑亚集团的运作模式， 并与郑亚集团一套人马，两块牌子，总部设在广州。从 此总经理在外地遥控实施对郑亚集团和商场的管理。
• 王遂舟既是海南商联的法人代表，又是郑亚集团的总经 理，可以随意抽调人员与资金。这种制度安排的结果是 亚细亚的信誉和人员被海南商联利用，亚细亚的经营利 润被海南商联占有。而这一切都是无偿的。
• 又如，南阳亚细亚商场借到贷款两千万元，股东高某却要 了600万元，询拨到成都给其一位朋友做房地产生意，结 果全亏，以两栋楼房抵债。抵债手续尚未办妥，高某却对 欠债人说，你不要向南阳还债了，你把两栋楼房给我，南 阳的钱由我还。最终，南阳亚细亚分文未得。
• 上述事实只是郑亚集团暴露出来的极小部分，但已能说明 郑亚集团经营者的品行与操守状况。
（3）人事政策与员工素质
• 人是企业最重要的资源，亦是重要的内部控制环境因 素。那么，郑亚集团的人事政策与员工素质如何呢? – 1.以貌取人。1995年底，广州、上海、北京三地大 型商场相继开业，管理人员严重不足。亚细亚从西 安招聘了几百名青年，经过短期培训后，准备派往 三地。由于不了解个人情况，只好对名观相，五官 端正、口齿清楚的派往广州、上海或北京的商场当 经理或处长，其他人员则当营业员。
亚细亚商场倒闭后，郑州人感叹：再也看不到英姿飒爽的仪仗队了
亚细亚商场倒闭后，郑州人感叹：再也看不到英姿飒爽的仪仗队了曾经辉煌一时的亚细亚1 亚细亚的辉煌在90年代的郑州，流传着这样一句口号：“中原之行哪里去，郑州亚细亚欢迎你！”亚细亚是一个百货商场，坐落在郑州市二七广场附近，是90年代郑州的一张名片。
在那个时候，老百姓家来了外地亲戚，都要请到亚细亚商场参观，甚至省政府接待领导人和外宾，亚细亚也是一个必选地点。
走进亚细亚，人们就像走进了一个明亮豪华的星级宾馆，四处鲜花绿草，一切都是井井有条。
亚细亚的营业员身着统一服装，都讲普通话，见到顾客先鞠躬后问好，从不说一个“不”字。
而且有严格的“三声服务”，迎接顾客有招呼声、接待中有介绍声、顾客离去时有送别声。
亚细亚的礼仪小姐亚细亚商场不但营业员服务好，还有迎宾小姐、公关小姐和歌舞演员。
中厅设置了琴台，每隔半小时就有乐手登台演奏。
最有创意的是，每天清晨，亚细亚商场门口，都会有仪仗队升国旗、奏国歌。
英姿飒爽的女仪仗队队员，成为郑州市的一道亮丽的风景线。
很多人都承认，去亚细亚逛，并不一定是买东西的，而是想看一看漂亮的女仪仗队队员。
女仪仗队2 亚细亚如何崛起亚细亚这种服务，把同时代的所有商场的服务都甩一大截。
在那个商品经济还不发达的年代，其他商场还是一片暮气沉沉的景象，商场陈旧灰暗，货物杂乱无章，营业员态度傲慢。
和亚细亚一比较，简直是一个天上，一个地下。
以至于小学生写作文，老师问他们长大后的理想是什么，很多人都写道：“到亚细亚当营业员。
”亚细亚能有这种地位，离不开亚细亚老板王遂舟的苦心经营。
1988年，王遂舟以空军退役干部的身份转业，没有去内定好的工商局副局长职位，而是出任了一家正在筹备中的百货商场的总经理。
时年，王遂舟30岁。
风华正茂的王遂舟把这个商场看成了实现自己创业理想的起航点，他对商场的上级声明：“总公司只管我一人，其他事情完全由我做主。
”得到允准后，王遂舟领了40万开办费，便毅然走马上任。
风华正茂的王遂舟经过198天的筹备工作，亚细亚商场在1989年5月6日开业。
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1989年5月6日营业面积达1.2万平方米的郑州
亚细亚零售商场正式开业。
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时代背景
20世纪80年代末，中国商界普遍还是一派短缺经济 年代沿袭下来的暮气沉沉的景象，商场环境陈旧昏 暗，营业员白眼朝天，货物混乱无度，柜台上一律 贴着“货离柜台，概不负责”的警示条。许多企业 在这样萧条的市场环境中都难以自保，更不用说什 么宏伟的发展目标了，而此时的亚细亚又是什么样 一种状况呢？
5、1994年秋，亚细亚在海南成立了海南亚细亚商 联经营总公司，王遂舟遥控指挥郑亚集团，从此， 郑亚集团及郑亚商场更是陷入混乱。 6、1995年初，亚细亚的总公司董事长易人，产生 股权纠纷。从此郑州亚细亚集团最高决策机构、监 督机构陷于瘫痪。 7、1997年，王逐舟辞去亚细亚商业经营总公司总 经理及郑州亚细亚集团股份有限公司总经理职务， 退隐养病。 8、2000年，“大本营”郑州亚细亚商场宣布面向 全国重新招商，亚细亚集团已激情燃尽，猝然瓦解， 仅剩下少人问津的残砖破瓦。最终全面瓦解!
管理者品行、操守和 价值观不健康，在经营过 程中可以随意抽调人员与 资金，信誉和人员被任意 利用； 董事会虽然建立，但 一直处于瘫痪状态，且决 策层不断变化，没有按照 章程规范化运作，凡事由 总经理一人决定，董事会 如同虚设； 人事政策随意变动，诸 如以貌取人、随意用人、 任人唯亲和排斥异己等情 况随时随地都在发生。
（五）.企业内部监督缺乏
从财务管理角度而言，正规的企业是每年都要进行 审计的。但据亚细亚内部高层人士透露，亚细亚集 团自开业之日直到倒闭，没有进行过一次全面彻底 的审计，在4任老总换任中没有一次财务交接，企 业的坏账不计其数。在内审中曾发现过几笔几百万 资金被转移出去的事，后来也都不了了之。偶尔的 局部的内部审计也只是形式，任何事情都是总经理 说了算，属下当然包括内部审计人员在内，全无发 言权，可见内部监督极度缺乏是既成事实，一家言 的管理模式最终导致了亚细亚集团的衰败。
（四）.信息沟通不畅
COSO报告认为，一个良好的信息与沟通系统有 助于提高内部控制的效率和效果。企业须按某种 形式在某个时间之内，辨别、取得适当的信息， 并加以沟通，使员工顺利且行其职责。在郑州亚 细亚集团内部，信息沟通系统几乎不存在。具体 表现在：集团内部既不需要成本信息，也不计算 投资回收期及投资回报率，更不收集市场方面的 信息，信息系统不再是一个管理和控制的工具， 而是上层管理人员的话筒，信息随其意愿而变。
建立符合企业自身发展特点的战略决策，完
善企业自身内部控制自我评估体系和评估标 准。始终要本着前瞻性与务实性相结合的原 则，借鉴国际先进经验，结合企业的实际情 况，严格遵行监管法规要求，建立起一套内 涵与外延统一、可操作性强的内部控制标准 体系。
（二）建立合理的企业组织结构
完善的企业组织结构是确保企业健康发展的前提条 件，在每个组织中，都存在着随时间演变的价值观、 信念、实践的体系或模式，这些共有的价值观和模 式在很大程度上决定了员工的看法及对周围世界的 反应。因此，企业不仅要有特有的企业文化，还必 须通过严格的规章制度来促进良好的、适应市场经 济发展模式的形成和建立，做到组织内部各司其职， 责任明确，并且要严格执行，从而营造良好的内部 控制环境，促进企业内部控制的有效运行。
反思与借鉴
（一）做出科学的企业战略决策； （二）建立合理的企业组织结构； （三）建立有效的管理信息系统和业务信息系统； （四）按照全面风险管理要求，实现内部控制体系 的标准化 ； （五）高质量的有效管理要以职业化、系统化的培 训与对最新商业趋势的系统了解和清醒认识为基础；
（一）做出科学的企业战略决策
启示：
尽管亚细亚集团内部控制的五个要素皆存在
问题，从而导致了企业的倒闭，但这也只是 我国企业的一个个案，这种现象颇具普遍性。 目前世界经济发展的国际化和一体化，使我 国的销售业越来越受到严峻的挑战。若以亚 细亚集团当年的经营管理状况去应对竞争和 挑战，其结果不难预料。因此，如何提高自 身的竞争力，建立健全内部控制，提高内部 控制的效率和效果成为参与竞争的前提条件。
（二）.缺乏适当的控制活动
COSO报告认为，控制活动是确保管理层的
指令得以实现的政策和程序，旨在帮助企业 保证其针对“是企业目标不能达成的风险” 采取必要行动。我们发现，郑州亚细亚集团 在经营过程中几乎不存在控制活动，或者即 使存在所谓的政策和程序，也是名存实亡， 未发挥实际效用。
我们来看一组数据： 亚细亚一年一度的场庆花费 都超过70万元；集团某股东 从郑亚商场借出800万元，连 借条也没有，后来归还300万 元，剩余500万元在商场账面 和收据上显示的是“工程 款”；集团另一个股东1993 年借走商场57 万元，也无人 催要；1997年，郑亚商场管 理费高达18.6亿元。郑亚集 团的控制活动若此，何以确 保管理层的指令得以实现？
的企业的长远发展规划
自我认识不足
第一，郑亚商场本身就不是一个健康体，存在着很 多内部经营管理方面混乱的问题，使得连锁经营的 根基不牢； 第二，任何企业的资源都是有限的，郑亚商场当时 无论是资金方面，还是人力方面都不具备连开十几 家店的实力。
第三，淡化互利共赢的政策 亚细亚对供应商的刻薄，使供应商第一时间倒戈 相向，企业个体的盈利无法持久，只有整个供应链 的共同盈利才能取得可持续发展。 第四，忽视企业的发展不等同于规模的扩张,在没有 认清发展形式的情况下，盲目扩大企业规模，贪大 图快，最后给企业发展带来了严重的危机。
公司每年销售收入
14000
单位：万元
12000
8000
4000
1989年
1990年
1991年
பைடு நூலகம்
1992年
1993年
亚细亚之举
1、经营环境：构造清新、优美的购物环境； 2、经营理念：贯彻了市场观念、顾客至上观
念、竞争观念和公关广告观念； 3、创新之举：在全国商场中设立迎宾小姐、 电梯小姐，设立琴台，并且创立自己的仪仗 队，在中央电视台做广告；
把“连锁经营”简单地看作是复制中心店全部模式， 任何一个城市的文化背景、历史沿革、商业人口、 生活水平、购物习惯、交通工具等都有其独特的地 域化特征。异地开设连锁店，首先需要寻找的是本 土化的依托。每到一地，亚细亚都要隆重登场，包 括狂轰滥炸的广告、盛大的开业仪式、为顾客开辟 公交免费线路，以及种种出格的、着意张扬的促销 活动。它的暴发户式的浅薄幼稚、冲动等诸多弱点 皆暴露无遗，公众的眼光便逐渐变得疑惑、冷淡、 挑剔了，以至各亚细亚连锁店都难以融入当地的经 济环境及百姓生活中。缺乏内在的、实质的支撑， 难以具备真正的生命活力。
王遂舟及亚细亚的董事们到国 外考察，看到的大商场都是连 锁店，遂认为这是世界零售业 的趋势，国内迟早也要走这一 步。然而，1993年前，“连锁 经营”在中国还是个新生事物， 王遂舟本人也是刚刚去了日本 一趟，见过这种经营方式，而 亚细亚的干部、员工则都是从 他的介绍中才得出一个模糊的 概念。 亚细亚仅对“连锁经营”的概念 进行了粗略的、漫不经心的了解 之后，便以迅雷之势开起一家又 一家“大型连锁店”。这些“连 锁店”个个生下来便水土不服， 处处碰壁之后，只好还用经营郑 州亚细亚时学会的老招来拆解、 挣扎。而这些在郑州时屡试不爽 的招式，到了外地却全不管用了， 企业经营陷入困境。
亚细亚的辉煌与陨落
目
录
1、亚细亚公司简介
2、公司衰败的分析
重点剖析 3、重 点 剖 析
4、反 思 与 借 鉴
公司发展简介
1、1989年5月6日营业面积达1.2万平方米的郑州亚 细亚零售商场正式开业， 由王遂舟出任商场总经理， 当年年底销售额达到9000万元。 2、1990年销售额达1.86亿元，名列全国大型商场 第35位，1990年-1993年，营业额每年均以30%以 上的速度递增。 3、1994年初，亚细亚总经理王遂舟获得了年度全 国十大杰出青年殊荣，被选为第八届全国人大代表。 4、1993年9月王遂舟亲自带队，冲出河南，在各地 建立大型连锁商场，走上连锁经营之路。
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辉 煌
陨 落
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内部环境
监控
控制活动
信息与 沟通
风险评估
（一）内部环境控制失效
COSO报告认为，控制环境是指对建立、加强或削弱特定政策、 程序及其效率产生影响的各种因素，具体包括董事会、管理 人员的品行、操守、价值观、素质与能力以及经营观念、企 业文化、各项规章制度、信息沟通体系等。控制环境是内部 控制其他要素发挥作用的基础，是企业内部控制的核心。 反观亚细亚集团的内部环境，可以发现以下四点的重大失误 （1）经营者品行、操守、价值观 （2）董事会 （3）人事政策与员工素质 （4）企业产权关系及组织结构
（三）风险管理意识不强
COSO报告认为，环境控制和风险评估，是提高企业内 部控制效率和效果的关键。郑州亚细亚集团如何进行风险评 估呢? 原亚细亚集团总经理对以往的经营失误总结了六大教训， 其中有四条涉及对风险管理意识的认识 一是对市场认识不足，对形势认识不足； 二是过于自信、乐观、想当然，其结果是骄兵必败； 三是面对零售业艰难的状况应变能力差，经营进入死胡同， 最后到了山穷水尽的地步； 四是抗风险能力差。 这几个教训充分地说明，在集团管理层的思想中缺乏风 险意识，没有建立风险管理机制，抗风险能力极低。
当年郑亚商场筹备时，构想中的经 营模式，是靠几个电大同学的讨论， 他自己对广州、上海、北京等大城 市商业现状的考察，以及阅读外国 企业家传记的感悟中得来的，之后 边学边干，边干边改，竟然也获得 了意想不到的成功。摸索着前进， “跟着感觉走”的改革方式，被王 遂舟认为很有独创性
首先郑亚商场本身存在着很多内 部经营管理方面混乱的问题，使 得连锁经营的根基不牢；第二， 任何企业的资源都是有限的，郑 亚商场当时无论是资金方面，还 是人力方面都不具备连开十几家 店的实力。而且，又不想与其他 企业合作，不搞“自由连锁”， 也不搞“合同连锁”，一旦遇到 风险，企业的应对能力极差