EPC工程总承包中存在问题的探讨

EPC工程总承包中存在问题的探讨摘要：epc工程总承包三大要素：设计、采购、施工，为做好总承包工程对避免设计和施工的脱节、避免采购和施工的脱节、避免施工管理和对分包商管理的脱节进行阐述，对存在的风险问题进行分析。

关键词：工程总承包三个避免

在中国实行epc工程总承包已有近30年的历史了，关于如何搞好工程总承包的论文不计其数，但大多数是从正面阐述，本文从个人经历过的总承包项目及其他总承包单位总承包工程出发，从另一个角度探讨总承包工程中应注意和避免发生的问题，从而对开展工程总承包工作能有一定借鉴作用。

1、避免工程总承包过程中设计和施工脱节

我们通常所说的epc工程总承包是以设计为龙头的工程总承包，设计工作在总承包项目中有着尤为重要的地位，是工程总承包中一个极为重要的组成部分，设计必须先行，尤其有的工程要求急，总避免不了有边设计边施工的情况发生，所以设计占有非常重要的地位。

1.1 设计图纸的提供时间必须确保工程施工的需要，必须要满足工程控制点的需要。要按施工进度设计要求提前发到施工单位上，否则会造成停工、窝工，直接影响工期。例如，有个重点工程设计是当年土建工程全部封闭，结果就是因为图纸没到，当年土建施工任务没有完成，把困难全都压到第二年，造成第二年，土建、

设备、电器、仪表、配管施工的严重交叉，给施工组织与管理带来很大的困难。

1.2 设计图纸提供的质量必须确保施工的需要，避免出现返工情况的发生。例如，有个项目楼梯间外门对着楼梯的一跑，一进门是个大斜坡无法通行，有条采暖供水管线设计在楼梯间处1.8 高的位置，好像安了一根单杠，再有就是流量计，阀门的安装高度太高，无法观测和操作。在施工中发现的质量问题，说明设计质量是非常重要的，不应该在几个项目中出现同样的质量问题。

1.3 设计变更应力求越早越好，否则也会影响工程进度。在项目设计过程中不可预见因素很多（尤其是引进技术的项目），这样要尽可能的设计变更发在没有施工前，否则施工完成后又要拆。有个项目就是把电缆槽扳在管廊上已铺设完成，但是占了管线施工的位置，没有办法就得拆下来，既浪费了资金、时间，又影响了工期。

所以要想做好epc总承包，必须确保设计的总体协调好、设计进度好、设计质量好，这样才能发挥epc总承包的设计优势。

2、避免工程总承包过程中采购和施工脱节

随着epc总承包项目规模的越做越大，设备、材料采购的种类、规格数量是越来越多。而且项目交叉施工程度越来越深，极容易发生设备、材料采购失控的情况。由于设备材料采购的失控，工程进度也会造成失控，因此设备、材料采购对施工进度产生的作用，是epc总承包工程中非常重要的环节。

2.1 必须确保设备、材料的供货时间。设备、材料安装在工程

施工中尤为重要（尤其是工业项目）。设备、材料不按时到货，就相当于无米下锅，将会严重的影响工程网络计划控制点的完成，设备不安装，配管无法安装，电器无法配线，仪表更无从做起，对有的投产时间要求极为严格的项目确保供货时间的严肃性是很重要的。例如，有个项目是引进国外的压缩机，就是这台压缩机到货的滞后，严重的影响了工程试车及投产，在订货工作中要考虑的因素很多，必须围绕工程工期的要求，打足到货的时间的系数，宁早勿晚，尤其是国外设备，材料即使到了口岸，要考虑到海关商检的一些后续办理的时间。

2.2 必须确保设备、材料的供货质量。只有合格的材料及设备，才能建成一套好的合格的工业装置。材料、设备，质量是工程质量的基础。所以材料、设备、质量包含了采购质量、运输质量，仓储质量及安装施工质量必须都处于受控状态。材料进场严把验收关，要坚持验品种，验规格，验质量，验数量，与材料、设备相符合的出厂合格证、标牌、质量检验的报告、厂家的生产批号，按规定应进行抽样复检的材料，严格按比例抽样送检测部门进行检验。设备进场开箱前，要检查合格证书，产品说明书，随机附件，使用说明书，要有开箱记录，非标设备要安排好人员在制造厂家监造，不要把设备质量问题带进现场处理。例如，有个项目的非标设备，要求抛光精度很高，但由于在制造厂忽视了检验工作，拉到现场一看不合格，又没法拉回去了，只好在现场处理，耽误了很多时间造成工期滞后，在总承包施工中这样的问题并不少见。

所以工程要做好，对材料、设备要求丝毫都不能放松，否则后患无穷。

3、避免工程总包过程中施工管理和对分包商管理脱节

随着社会的发展与进步，总承包工程规模不断加大。施工工程量和施工难度相应增大，依靠单一施工队伍去完成的项目实施，被多种专业施工队伍所替代。这就是目前所说的工程项目分包。既然这种做法解决了一定的施工困难，但随之产生了别的难题，就是如何处理好总包和分包商的关系问题，作为工程项目总承包，更要显示出自己在工程管理上的有效性，先进性，务实性，这也是对总包单位现代化管理水平的能力的检验。

3.1 总包站在全局角度，全盘统筹管理施工分包商。项目开工前，总包单位要起草项目管理总体部署，起草相关项目管理规定。例如项目总体施工进度计划，项目的质量要求，项目的安全管理等，要把这些部署和相关规定向施工分包商认真的贯彻。使得施工分包商对项目全局要求有清楚的掌握。做到服从大局，听从指挥。但从工程管理过程中也发生过协调不一致，我行我素的情况。例如，施工分包方不按施工总体部署，抢占施工工作面，不按要求放置施工暂设，卫生担当区清扫推诿，有的施工分包商不按总承包进度要求，只从分包利益考虑，不增加施工力量，有的施工分包商不按批复的施工方案施工。有的施工分包商质量控制手段落后，管理粗放，施工前不认真技术交底，施工中不加强过程控制，施工后不注重质量检查。发生设备基础错位，梁柱出现蜂窝麻面，管线施工不打坡口，

设备垫铁不连焊的质量和进度问题，针对这些情况的发生，总包单位要通过施工调度例会和施工质量例会约谈施工分包商经理，以及进度曝光、质量曝光等手段，及予以制止和纠正，对发生较严重进度滞后和质量问题，予以工程罚款等措施。

3.2 妥善处理施工分包商发生的各种问题，把工程管理引入正常轨道。在总包管理过程中，尽管三令五申不允许施工再分包，但在实际上仍有分包商再分包的现象发生。其一，有的施工分包商利用自己的施工资质把工程分包到手，却没有足够的施工力量，就到社会上找零散施工人员，造成施工质量无法保证。其二，有的施工单位有施工队伍，但没有施工资质，就挂靠在有资质的施工单位，得到分包工程。造成施工责任无法追究。其三，一些技术工人小团体（木工、钢筋工、焊工）主动到施工分包商去包活，谈拢价格后就开始施工，造成施工管理混乱。这几种现象都给工程总承包带来极大隐患。

大的总包项目，施工分包商很多，增加了总包的协调难度，这就要求总包单位，必须坚定全局观念，必须坚定质量观念，必须坚定协调观念，一个总包工程对其施工分包商的管理水平高低就是项目水平的标志之一。

对情节严重的勒令出场，对管理力量不足的责令施工分包商加强管理力度，总包单位加强管理力量，深入到管理具体施工部位，强化施工管理，对施工重要环节加强严格动态控制。

结束语：综上所述，从epc总承包设计、采购、施工的角度，