员工岗位任职资格管理办法
石油公司专业技术职务任职资格管理办法
石油公司专业技术职务任职资格管理办法（实用版）编制人：__________________审核人：__________________审批人：__________________编制单位：__________________编制时间：____年____月____日序言下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
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电力工程调试行业从业人员岗位任职管理组织办法
电力工程调试从业人员岗位资格管理办法第一章总则第一条通过对电力工程建设调试企业的调试从业人员岗位资格管理，进一步推动行业自律，规范电力工程调试工作，确保有专业素质的人员从事电力调试工作，提高调试质量和投产水平，特制定本办法。
第二条本办法适用于中国电力建设企业协会（以下简称中电建协）调试专委会会员单位从事电力工程调试的从业人员。
第三条电力工程调试人员的岗位资格体现人员的素质、专业技能、管理能力及调试工作经历和业绩。
第四条电力工程调试从业人员岗位资格管理由中电建协所属的全国电力工程调试能力资格管理委员会（以下简称管委会）负责。
第五条从事电力工程调试的从业人员须持证上岗。
第二章岗位、专业及执业第六条电力工程调试从业人员的岗位资格种类分为：调试总工程师（调总）、调试工程师、调试技术员。
调试总工程师（调总）设一级和二级两个等级。
第七条调试工程师设轮机、锅炉、电气、热控、化学环保、输变电等专业。
第八条执业范围：一级调总可负责各类电力工程调试工作；二级调总可负责单机容量600MW以下等级火电工程、500kV 以下等级输变电工程、中型及以下等级水电工程、新能源等工程中的调试工作；调试工程师可负责各类电力工程中相应专业的调试工作；调试技术员可从事各类电力工程中相应专业的调试工作。
第三章岗位资格条件第九条申请调试技术员岗位资格者须同时具备以下条件：（一）从事电力工程调试工作满2年；（二）具有中专及以上学历；（三）具有初级及以上专业技术职称；（四）身体健康，能胜任现场调试工作，年龄在40岁及以下；（五）受聘于一家电力调试单位；（六）参加电力工程调试岗位资格培训合格并登记备案。
第十条申请调试工程师岗位资格者须同时具备以下条件：（一）从事电力工程专业调试工作4年及以上，且担任过二个电力工程专业调试单项负责人或一个电力工程调试专业负责人工作；（二）具有大专及以上学历；（三）具有中级及以上专业技术职称；（四）身体健康，能胜任现场调试工作，年龄在50岁及以下；（五）受聘于一家电力调试单位；（六）参加电力工程调试岗位资格培训合格并登记备案。
任职资格管理办法
北京鑫丰南格科技有限责任公司人力资源管理体系文件文件编号：NG/QD-HR-09-01版本：A/0北京鑫丰南格科技有限责任公司任职资格管理办法编制人姓名签名日期赵红梅审核人赵红梅批准人莫大鹏发布页I．文件修订记录版本修改内容简述生效日期A-0 新建2015年8月28日应保留至少三个版本的修订记录II．文件发放由企业管理部在公司数据库平台发布。
III．会签营销中心研发中心目录1.目的 (4)2.适用范围 (4)3.原则 (4)4.定义 (4)5.任职资格管理机构职责 (4)6.员工职业发展通道 (5)7.职位序列（类别）划分 (5)8.任职资格等级定义及划分标准 (6)9任职资格等级划分 (8)10.任职资格专业类别划分 (9)11.任职资格评定要求及实施 (9)12.任职资格评价结果应用 (10)13．附则 (10)1.目的1.1 公司实施任职资格管理的主要目的在于评价任职人员与岗位所需能力的匹配程度，指引员工在南格内部的发展方向，进而达到提升员工的胜任能力，最终实现公司各阶段的战略目标。
1.2 任职资格评价作为公司人力资源管理体系的基础性文件，为公司人才的选、育、用、留提供基本参考依据。
2.适用范围2.1 本办法适用于南格科技所有正式员工。
3.原则3.1 公正性、客观性原则：任职资格评价是依照员工个人的真实能力与业绩比照岗位所需能力及业绩做出客观、公正的评价，评定不受任何非客观因素的影响。
3.2 公开性原则：任职资格评价是在被评价人完全知晓评价标准并全程参与评价的前提下进行完成。
3.3业绩与能力要求并行原则。
3.4动态调整原则：任职资格评价非终身制，根据不同的岗位按相应的年限要求做动态调整。
4.定义4.1任职资格评价是为保证公司各阶段战略目标的实现，对各岗位任职员工所应具备的知识和技能以及工作达成的要求等方面进行的评价。
5.任职资格管理机构职责5.1 为保障公司人才选拔的科学性与合理性公司设立晋升评价委员会，晋升评价委员会为公司员工晋升与职业发展评价的最高权力机构，由公司总经理、各中心分管负责人、企业管理部经理、公司内部或外部资深专业顾问或机构等组成。
员工任职资格管理办法
员工任职资格管理办法员工任职资格管理办法1.制定员工任职资格管理制度目的。
(1)通过制定员工任职资格管理制度规范人才的培养和选拔，推动做事的人不断提高水平，引导有水平的人做事，按做的成绩给予评价;(2)建立职业发展通道，激励员工不断提高其职位胜任能力，以职业化的员工队伍参与各种竞争;(3)树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准不断牵引员工终生学习、不断改进，保持企业的持续性发展。
2.任职资格的应用。
任职资格从横向分类、纵向分级，将对人的资格要求清晰化，并与工作要求相对应，为人力资源的管理体系奠定基础，提高工作效率、规范工作行为，推动企业的职业化进程。
(1)招聘:对应资格要求对人员进行分类分级考核，易于人员定位，提高招聘效率;(2)培训:针对不同资格的人员分别进行达标辅导培训，再开发培训，使培训更有针对性，与工作联系更密切;(3)薪酬:资格与职位匹配决定员工的薪酬范围，使薪酬激励更具实效;(4)人员选拔:经考核认证后可获相应资格，企业可从有资格的人中选拔高级专业、技术人员或管理人员。
(5)员工职业生涯设计不同类不同级别可以使员工明确自己的发展方向，将员工发展与企业发展相结合。
3.资格分类分级。
(1)管理类:定义:从事以人员管理为主的工作人员，按管理层级可划分为监督者、管理者、领导者;3级监督者:率领一组人员从事某项具体的专业或技术工作，本人既是监督者又是执行者之一;4级管理者:对所辖部门的工作质量.、时效、成本负完全的责任，并参与所辖工作的战略方向、资源分配、成本及时间要求的制定，下属至少含3级监督者及普通员工数人;5级领导者:对企业某个运作过程或某项职能负完全的责任，参与制定企业长期战略及宏观指导。
·级别要求:任何管理都是对从事某项专业或技术的人员进行管理，管理类人员必须达到某方向、某专业或技术标准2级水平以上。
所以管理类级别分为3一5级。
(2>专业类:.定义:从事运用某项专业知识提供某种支持或服务，直接或间接创造价值的工作，含:销售、计划、法律、人力资源、公共关系、统计、审计、会计、广告、采购、秘书等;.级别要求:从工作要求出发，i一S级不等。
人力资源管理制度《任职资格评定与岗位晋升管理办法》
d)员工知悉评定结果后，如有疑问，请于两天内与部门第一负责人沟通，或咨询人力资源部，视情况需要可填写《绩效/任职资格申诉表》（流程）。
e)人力资源部将汇总所有评定结果，编制《绩效/任职资格结果公示表》，于公司信息管理平台公示，并根据评定结果，发起《绩效/任职资格预警表》（流程），报总经理审批。
考评成绩与
评定结果
考评成绩≥92分，完全称职；考评成绩75~92分，基本称职；
考评成绩＜75分，学习期（不称职）。
比例要求
部门第一负责人的任职资格评定不受比例限制，部门内员工的任职资格评定需与部门第一负责人的评定结果挂钩。员工在考评成绩达到该等级（完全称职/基本称职/学习期）要求的情况下，部门内比例还应满足以下要求：
5.2.2.岗位晋升管理
5.2.2.1岗位晋升评审时间：每年3月组织评审一次，特殊情况可申请单独评审。
5.2.2.2岗位晋升基准资格
a)遵守法律法规，按照公司政策制度流程办事，遵守各项规章制度。
在过去一年中无出现严重工作失误，且书面警告不得超过3次，通报批评不得超过2次，无记过及以上处罚；
2.适用范围
适用于XXX房地产总经理以下级别全体员工（不含后勤类岗位、实习生）。
3.术语和定义
无
4.职责
4.1.各部门
4.1.1.关注员工，指导本部门员工进行职业发展规划；
4.1.2.配合人力资源部对岗位晋升准候选人进行综合评测，以及对新晋员工进行工作指导；
4.1.3.各部门第一负责人负责评定本部门员工的任职资格；
5.1.员工职业发展路径
房地产板块员工（非服务中心）：
任职资格管理制度
任职资格管理制度1 总则1.1 目的1.1.1通过员工任职资格标准的建立与管理，提升员工职业化水平，促进工作与管理规范化、标准化。
1.1.2 建立员工的职业发展通道，促进员工自我完善。
1.1.3运用任职资格评价结果，为晋升、薪酬等人力资源管理工作提供客观依据。
1.2 适用范围本制度适用于公司全体员工。
1.3 制度原则1.3.1依据员工的能力与贡献，确定任职资格等级。
1.3.2依据绩效考核的结果调整员工的任职资格等级，绩效考核的重点包括业绩、贡献、在工作中的实际表现以及表现出来的能力。
1.3.3每个员工都必须努力发挥才干，创造价值，据此获得工作表现的认可与薪酬的提升。
2 职责分工3 职业通道通过任职资格管理，建立职业发展双通道。
3.1 职位分类（具体见《定岗定编表》）3.2 管理人员通道依据管理层级从低到高，对任职资格的不同要求分为三个层级，每个层级分为三到四个等级，具体见附件1：《管理人员职级表》，初始级别根据《岗位任职资格说明书》而定，除非入职时特殊约定（总裁特批），否则，都应定在本职级的最低“岗位等级”。
3.3 专业技术通道在专业技术通道中，从入门级的专业技术人员到最高级别的内部专家，共五个等级（具体见附件2：《专业技术类别职级表》），初始级别根据《岗位任职资格说明书》而定，除非入职时特殊约定（总裁特批），否则，都应定在本职级的最低“岗位等级”。
同时，非核心岗位和关键岗位只能定在“D、E级”3.4通道转换3.4.1员工可以在管理与专业技术通道，或者专业技术通道内不同的职位子类之间相互转换。
3.4.2跨通道转换的原则a.公司职位空缺需求与个人意愿相结合的原则：公司尊重员工对自身未来发展的定位与规划，同时考虑在某职类职种存在职位空缺时，进行员工职位的变更与调整。
b.专业继承性或相似性原则：公司鼓励员工在具有专业继承性与相似性的职位之间进行选择与调整。
c.基本胜任原则：转换前已进行相应培训、训练，基本符合转换后职位的要求。
公司员工岗位管理办法
**分公司员工岗位管理办法（试行）第一章总则第一条为进一步优化**分公司人力资源结构、控制用工规模，完善员工岗位管理工作，实施岗位动态管理，以岗定薪，岗变薪变，充分发挥薪酬杠杆的激励作用，根据《**省通信产业服务有限公司岗位及薪酬管理体系指导意见》相关精神，结合**分公司实际，制定本办法。
第二条按照省公司岗位体系，分公司根据实际情况将岗位设置分为管理、技术和生产三大序列，共14个层级，管理序列设3-6岗，技术序列设4-13岗，生产序列设8-16岗。
管理岗位：分公司总经理、副总经理、总经理助理、部门经理、部门副经理、业务中心经理岗位。
技术岗位：高级专家（督导）、专家（督导）、高级项目（业务）经理、项目（业务）经理、高级项目（业务）主办、项目（业务）主办、高级业务（技术）员、业务（技术）员、操作员岗位。
生产岗位：直接从事生产和服务工作以及生产部门一般事务性工作的岗位，设一级工、二级工、……、十级工。
具体岗位序列及层级见附件《**分公司岗位目录》。
第三条按省公司文件要求，根据分公司各专业和业务特点，结合员工职业发展通道，保持各层级人员的合理分布，控制管理员岗位以上层级人员的比例，其中中层管理人员不超过用工总量的3%、管理员岗位人员不超过用工总量的7%。
第二章岗位职数第四条各专业应严格控制用工总量，注重提升劳动生产率及人均盈利能力，不得随意增加岗位职数。
第五条因承接新业务需增设岗位及岗位职数，需将岗位职责、绩效考核办法、人工成本测算数据提供至**，由**汇总后提交总经理办公会讨论通过后，方可发起人员招聘流程。
页脚内容1第六条各专业退出现有承接业务，需对现有岗位及职数进行合并或撤销，应及时报**，并提交总经理办公会研究讨论。
第三章岗位聘任及动态管理第七条各专业岗位人员以精简、优化为原则，宁缺毋滥，对空缺岗位人员的聘任遵循以下三种方式：（一）兼任，由公司或各部门内部协调员工兼任空缺岗位工作，报**备案，提交办公会研究。
公司岗位任职资格体系
岗位任职资格管理办法一、设计目的1、规范人才的培养和选拔，推动做实的人不断提高水平，引导有水平的人做实，并给予评价。
2、激励员工不断提高其职位胜任能力，以职业化的员工队伍参与市场竞争,保持公司行业领先地位。
3、树立有效培训和自我学习标杆，以资格标准牵引员工不断学习、不断改进，保持持续性发展。
4、为职位晋升、薪酬、招聘、绩效考核等人力资源工作提供重要的依据。
二、设计原则公司任职资格的设计，遵循科学，有效，全面，精细的原则。
三、适用范围本管理体系适用于公司所有岗位。
四、任职资格内容任职资格体系包括职位体系，任职资格标准，任职资格认证及测评，任职资格应用四部分。
（一）职位体系1、根据公司组织架构及工作内容，将公司所有职位划分为3个序列：管理等（B级），职业等（A级）3、岗位序列中各职位族等级范围划分：4、各岗位序列职位通道设计情况：（二）任职资格标准1、标杆人物能力模型以标杆员工的能力模型作为每级别的任职资格标准，通过标杆员工分析确定任职资格申请的必备条件，作为员工申请该级别任职资格认证的最低要求。
分析从职位说明书、流程、公司战略、外部环境、内部工作关键挑战五个维度来进行。
2、管理咨询师及讲师任职资格模型如下表所示：通过能力模型制定出各级职位对能力要素的达标要求，同事要符合个模型库中的能力项分级达标要求，任职资格标准由公司任职资格评定小组审核通过后，予以实施。
（三）任职资格认证及测评1、认证时间：年度考核完成后，每年？月份进行。
2、认证对象：公司所有岗位3、认证机构：公司任职资格评定委员会4、组织机构：公司人力资源管理部5、认证程序：员工本人或者主管向本部门申报，经部门负责人同意后，上报评定委员会认证评议，经测评符合要求，最后经总经理同意后实施，不符合要求的，反馈认证意见。
6、认证办法：参考《任职资格认证管理办法》7、争议处理：参考《任职资格认证管理办法》公司任职资格评定委员会由总经理、高级管理咨询师及高级讲师、人力资源总监、财务总监组成。
公司员工岗位管理办法
员工岗位管理办法第一章总则第一条为进一步推进用人制度改革，科学规范和加强用人管理，拓宽员工职业发展通道，建立适应公司稳定持续发展要求的岗位管理模式，结合公司实际，制定本办法。
第二条本办法适用于与公司签订正式劳动合同的公司在岗的员工。
由国资委直接管理领导层或参照前者管理人员不纳入本办法管理范围。
第二章岗位设置第三条根据岗位工作性质，公司岗位共设置两个序列，分别是职能管理序列和技能操作序列。
第四条职能管理序列岗位，公司岗位共设置九个职级。
管理层(包括部门主任、副主任(主持工作)、副主任三个职级)、执行层(包括资深主管、高级主管、主管、资深文员、高级文员、文员六个职级)。
技能操作序列管理办法详见《公司公司技能操作序列员工岗位管理办法》。
第五条根据岗位职级，公司职能管理岗位序列职级统一对应1级至9级。
职级代表员工的岗位层级，是体现员工岗位、技能、业绩、资历的综合标志，是不同岗位序列进行平衡比较的统一标尺。
第三章编制核定与任职要求第六条根据公司发展战略和工作需要，公司设置若干职能管理部门，并明确每个职能部门的编制数。
部门岗位设置及编制核定实行动态管理，根据公司工作需要及时编制修订。
第七条除破格晋升和特殊晋升外，核定或调整员工岗位职级，需符合岗位职级的基本任职条件，见《职能管理序列岗位职级基本任职条件》(附表1一1)。
第四章岗位管理第八条岗位初次认定新入职员工岗位初次认定，按照《职能管理序列岗位职级基本任职条件》(附表l一1)和《职能管理序列岗位职级核定对照表》(附表1一2)进行资格审查，确定岗位职级。
确定岗位初次认定需填报《定岗定薪审批表》(附表2)，并经用人部门、公司人力资源部、用人部门主管领导、人事主管领导审批后确定。
第九条岗位晋升管理岗位晋升分为纵向晋升和横向晋升。
执行层纵向晋升是指文员、主管等垂直职级的晋升;横向晋升指在管理层和执行层的同一岗位职级上，由低向高的档级晋升。
管理层纵向晋升、执行层向管理层纵向晋升由公司党委会、总裁办公会研究确定。
员工任职资格体系管理办法
XXX有限公司员工任职资格体系管理办法（2024版）第一章总则第一条目的(一)通过任职资格体系制度规范人才的选拔、使用和培养，推动员工不断提高业务水平，引导员工向职业化方向发展。
(二)建立职业发展通道，激励员工不断提高其职位胜任能力，进而提升公司整体竞争力。
(三)建立任职资格标准，树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准不断牵引员工终生学习、不断改进，保持公司的持续性发展。
(四)建立任职资格认证办法，通过任职资格认证，提高岗能匹配程度，通过认证面谈发现管理工作中的问题，经过不断改进提升管理水平。
(五)通过任职资格体系运行，为聘用、晋升、薪酬等人力资源管理工作提供重要依据。
第二条任职资格应用(一)任职资格采取横向分类纵向分级方式，将对各个级别的资格要求清晰化，并与工作要求相对应，为人力资源管理体系奠定基础，提高工作效率、规范工作行为，推动公司的职业化进程。
(二)指导公司招聘、培训、薪酬管理、人才选拔，规划员工职业生涯等项工作。
第三条术语定义(一)任职资格：是指从事某一职种任职角色的人必须具备的知识、经验、技能、素质与行为之能力总和。
(二)任职资格体系：基于对职位的分层、分类设计，将组织中职位和任职者能力结合进行管理，针对不同岗位职位的特点和需求，适用不同人力资源的能力要求和条件，从而提高职位和能力匹配的有效性。
任职资格体系由职业发展通道、任职资格等级标准和任职资格等级认证三部分构成。
（三）职位：是一系列工作/任务的集合。
职位强调的是以“事”为中心，而不是担任该职位的“人”。
（四）职类：组织中一系列职责、管理范围、工作性质相同或相似，任职者所需要的知识、技能、素质和行为标准也相似的职位集合。
（五）职族：将同职类职位按照任职者具备的资格条件以及承担职责大小的差异程度进行分类归集。
职位、职类、职族均是基于对工作分析而解决“坑”的问题，任职资格体系是在工作分析的基础上对人的能力成长分析，是解决“萝卜”的问题。
员工任职资格管理办法
员工任职资格管理办法第一章:总则一、目的1、开辟企业员工职业发展通道，建立人才晋升机制规范化、合理化，为员工发展提供平台；2、建立企业职业行为规范，加强员工工作过程的管理，提升员工职业化水平与企业核心能力；3、为人力资源规划与开发、员工培训、员工职业规划、绩效管理、工资报酬等人力资源管理制度提供依据。
三、范围公司编制内所有员工。
四、术语解释五基本原则1、以工作绩效为导向：必须能够带来工作绩效提升才能得到承认，也是任职资格认证的必要条件。
2、能升能降的原则：任职资格保持态调整，对员工能力进行适时的评估，以反映员工真实的能力水平，保持人力资源的持续活力。
3、持续改进与提高：任职资格管理以获取高绩效与业务能力改进为目标及时和优化，不断完善。
4、匹配统一原则：任职资格标准与认证结果必须与企业规划、人员招聘培训、薪酬福利等人力资源活动相一致。
六、管理机构及职责1、任职资格评估小组①明确企业任职资格管理制度的指导思想与工作原则；②核准企业任职资格管理制度，任职资格标准与评价方法；③参与任职资格认证人员核准，并对认证结果核准；④对任职资格管理过程中的特殊问题进行决策；2、行政部①拟定并不断优化．宣传任职资格管理制度；系统深入理解并宣传企业任职资格管理制度；②定期组织实施员工任职资格评价；专业任职资格标准与评价方法。
③组织各业务部门开发并不断优化任职资格标准与评价方法；3、任职管理员①推动并组织任职资格管理制度在企业各部门的实施，为各部门任职资格管理工作提供专业咨询与支持。
②审核任职资格评价结果，并接受．调查处理员工相关的投诉。
及时受理员工对任职资格管理制度的咨询与申诉③组织任职资格认证，并对认证结果进行分析处理；任职资格档案管理，向任职资格评估小组提供任职资格管理制度优化的建议与方案。
4、各部部门主管及员工①、深刻理解任职资格管理制度的内涵。
②、在日常工作中自学运用任职资格标准，牵引自己不断提高职业化水平；③．为完善任职资格管理制度提出中肯的改进建议。
任职资格管理制度
目录第一章总则 (3)第二章员工职业发展通道 (4)第三章任职资格标准 (5)第四章任职资格标准的应用 (6)第五章任职资格等级认证 (7)第六章任职资格标准的维护 (7)第七章任职资格管理的组织 (7)第八章附则 (8)第一章总则第一条目的为加强员工队伍建设，规划员工职业发展通道，规范任职资格标准结构、应用，明确任职资格管理组织及职责，特制定本办法。
第二条适用范围本办法适用（以下简称“公司”）全体员工。
第三条术语解释（一）任职资格标准：是以职位的任职者胜任该职位所要求的工作职责，并取得良好的绩效条件下，对任职者的经验、知识、技能及素质等的具体要求。
（二）任职资格管理：围绕公司目标，在公司内部构建科学合理的员工职业发展通道，明确任职资格标准，牵引员工成长，优化公司整体人力资源配置、利用的全过程管理。
第四条任职资格管理原则（一）职位管理为基础：任职资格标准以支撑公司业务发展为根本出发点，其任职资格标准设计、任职资格等级认证（以下简称“认证”）均以职位需要为依据。
（二）任职能力为核心：任职资格管理关注的核心是员工任职能力的提升。
（三）关注核心员工和绩优员工：核心职位是任职资格标准建立的重点，任职资格管理体系为绩优员工提供更多的发展机会。
第五条任职资格管理体系推行价值（一）公司层面：可将员工的任职能力与公司的战略目标相结合，便于公司掌握员工的能力状况及发展方向。
（二）业务部门层面：有助于强化人才队伍建设并最大限度地提高部门整体绩效，并有助于在团队中识别和培养人才。
（三）HR 层面：是人力资源管理体系的基础，有助于提高整体人力资源管理水平。
（四）员工层面：明确员工职业发展方向，通过学习—认证—学习，不断提高任职能力。
第二章员工职业发展通道第六条职业发展双通道通过任职资格管理，建立员工职业发展通道，为管理岗位人员建立管理通道的同时，为专业技术人员建立专业技术发展通道，使各专业技术人员能够通过自己的努力，在所从事的领域成为内部专家，并取得相应的发展和回报，即员工双重职业发展通道（如附图1所示）附图1：员工双重职业发展通（一）管理通道在管理通道中，依据管理层级从低到高，对任职资格的不同要求分为三个等级。
员工岗位管理办法实施细则
第一条为加强公司员工岗位管理，规范岗位设置、调整和变动，保障公司业务发展需要，提高员工工作积极性，根据国家相关法律法规和公司实际情况，特制定本实施细则。
第二条本实施细则适用于公司所有员工岗位的管理。
二、岗位设置与管理第三条岗位设置应遵循以下原则：（一）合理性原则：岗位设置应与公司发展战略、组织架构和业务需求相适应。
（二）精简高效原则：岗位设置应精简、高效，避免重复和交叉。
（三）明确职责原则：岗位职责应明确，便于员工明确工作目标和方向。
（四）统一管理原则：岗位设置、调整和变动应统一管理，确保各项规定得到有效执行。
第四条岗位设置包括以下内容：（一）岗位名称：应简明扼要，体现岗位性质和职责。
（二）岗位类别：分为管理岗位、专业技术岗位和操作岗位。
（三）岗位职责：明确岗位工作内容、工作标准和考核指标。
（四）岗位任职资格：包括学历、专业、工作经验、技能等。
第五条岗位调整包括以下情形：（一）岗位晋升：根据员工工作表现、能力提升和公司业务发展需要，调整岗位级别。
（二）岗位变动：因公司业务调整、组织架构变化等原因，调整员工岗位。
（三）岗位优化：优化岗位设置，提高工作效率。
三、岗位变动管理第六条岗位变动程序：（一）提出申请：员工或部门根据工作需要提出岗位变动申请。
（二）审批：经部门负责人、人力资源部审批后，报公司领导审批。
（三）实施：根据审批结果，办理岗位变动手续。
第七条岗位变动注意事项：（一）岗位变动应遵循公平、公正、公开的原则。
（二）岗位变动应充分考虑员工个人意愿和发展需求。
（三）岗位变动过程中，应确保员工合法权益。
四、监督与考核第八条公司人力资源部负责对岗位设置、调整和变动进行监督。
第九条公司对岗位变动情况进行定期考核，考核内容包括：（一）岗位设置合理性。
（二）岗位调整效果。
（三）员工对岗位变动的满意度。
五、附则第十条本实施细则由公司人力资源部负责解释。
第十一条本实施细则自发布之日起施行。
关键岗位任职资格管理办法
关键岗位任职资格管理办法第一章总则第一条为明确关键岗位任职资格标准，规范员工职业发展通道，凝聚核心人才，引导员工增强自主学习意识，提升综合职业能力，逐步建立健全公司各类人才梯队，特制定本办法。
第二条关键岗位指公司副三总师（含纪委副书记、工会副主席、总法律顾问、安全总监）、本部部室及各区域联络办正副职；基层单位领导班子成员、副总工程师、副总经济师、副总会计师、书记助理、工区长、作业队长、技术主管、部室正职。
第二章组织机构第三条公司成立关键岗位任职资格管理领导小组，负责指导关键岗位任职资格日常管理工作和对任职资格管理过程中遇到的特殊问题进行决策。
组长：党委书记、总经理组员：公司领导副职、机关各部室负责人第四条领导小组下设办公室，办公室主任由党委干部部部长兼任，办公室设在党委干部部，负责任职资格管理的日常工作。
领导小组办公室职责：1.组织制定和修订任职资格管理制度；2.指导任职资格评价工作。
第三章职类职位划分第五条根据工程项目特点，结合公司实际，将关键岗位的职类划分为公司副三总师级、中层正职、中层副职、基层单位副三总师职级、基层单位部室正职五类。
公司副三总师职级：副总工程师、副总经济师、副总会计师、纪委副书记、工会副主席、总法律顾问、安全总监。
中层正职：本部部室正职、区域联络办主任、项目经理（含常务副经理）、专业化分公司经理、党委（支部）书记。
中层副职：本部部室副职、区域联络办副主任、副经理、副书记、安全总监、总工程师、总经济师、总会计师、工委主任。
基层单位副三总师职级：书记助理、副总工程师、副总经济师、副总会计师、作业队长、工区长、技术主管。
基层单位部室正职：工程部长、物机部长、工经部长、财务部长、安质部长、安环部长、试验室主任、办公室主任、测量主管、商务部长（海外项目）等。
第四章任职资格标准第六条关键岗位任职资格标准分为基本条件和任职条件两个部分。
基本条件包括政治素质、职业道德、表达能力等；任职条件包括学历、职称、资格证书、相关领域工作年限等。
质量部B2级任职资格等级评估管理办法
质量部B2级任职资格等级评估管理办法1.目的：为充分激发部门非管理类从业岗位的工作积极性与创造性，加强从业人员在专业领域业务能力的提升，特制定本管理办法。
2.适用范围：本办法适用于质量部B2级全体岗位正式员工任职资格等级评价。
3.主要内容：3.1任职资格等级评定原则：坚持公平、公正的原则，坚持以“工作成绩、技能水平、实际问题解决能力”为主要依据，兼顾文化程度及专业工作资历。
3.2任职资格等级划分3.2.1职员B2级员工根据岗位资格分为三种职务级别：“检验级”、“审单级”和“巡检级”。
3.2.1.1检验级：包括初级的柜身检验员、门板检验员、台面检验员。
3.2.1.2审单级：包括高级的柜身检验员、门板检验员、台面检验员和审单员。
3.2.2资格等级划分：检验级的资格等级划分为见习、一级、二级、三级共四个级别等级，审单级和巡检级的资格等级均划分为一级、二级、三级、四级共四个级别等级。
3.2.3有专业技能或能提供与工作有关证书的新进员工，经公司领导批准后可提升一个等级。
3.2.4在巡检级新设定的年度，被聘为巡检级的人员级别原则上只能定位一或二级。
3.2.5工作年限以人力资源部提供的入职时间计算。
3.3任职资格等级评定申报条件3.3.1热爱企业、爱岗敬业，认同公司企业文化。
3.3.2不同岗位资格等级评定所对应的条件要求，具体如下：3.3.2.1检验级：3.3.3在人员紧张的情况下，部门可适当放宽相应等级评定条件。
3.3.4职员条件达不到岗位资格等级评定所对应的条件要求时，按对应等级的低一级别评定。
3.4职员B2级资格等级评价规定3.4.1资格等级评价一般情况下每年一次，与年终考核同步进行，以便下年度薪酬调整。
3.4.2 部门成立各模块评价小组，对不同岗位员工展开等级评价。
小组成员及职3.4.3职员B2级资格等级评价结果为内部人员薪酬设定参考数据，已在部门待遇审批表中体现，不再另行申报。
3.5职员B2级岗位内部竞聘3.5.1原则上鼓励检验员岗位的职员晋升到高资格等级岗位。
员工持证上岗管理办法
员⼯持证上岗管理办法员⼯持证上岗管理办法第⼀章总则第⼀条为规范员⼯专业技术资格、职业资格管理，完善专业技术、技能⽔平与待遇相结合的⼈才激励机制, 根据劳动和社会保障部、国⽹公司、重庆市电⼒公司的有关⽂件精神，结合我局的实际情况，特制定《员⼯持证上岗管理办法》。
第⼆条本办法适⽤于我局各类⽤⼯形式的在岗员⼯。
第⼆章专业技术资格管理第三条专业技术资格是指国家⼈事部规定的专业技术资格系列范围内，专业技术⼈员通过评审或考试所取得的并经过国家电⼒⼈才评价中⼼或重庆市电⼒⼈才评价中⼼确认或认定的专业技术资格。
第四条专业技术资格的申报条件、程序以及相关要求，按照当年国家电⼒⼈才评价中⼼或重庆市电⼒⼈才评价中⼼颁布的相关办法执⾏。
第五条专业技术⼈员的持证上岗规定（⼀）⾼级师专业技术⼈员，应具备⾼级师任职资格；（⼆）中级师专业技术⼈员，应具备中级师任职资格；（三）初级师专业技术⼈员，应具备初级师任职资格；（四）对已在专业技术岗位上的员⼯，原则上具备以上上岗条件，对不能达到上岗条件的员⼯应加强学习和培训，使其尽快达到上岗条件；（五）对新上专业技术岗位的员⼯，必须符合上岗条件，对不具备以上条件者，原则上不能上岗。
条件特别优秀者由各部门提出意见，经⼈⼒资源部组织考核、考评后报局长办公会批准，⽅可上岗。
（六）对不具备专业技术任职资格的专业技术岗位的员⼯，其岗位⼯资严格按照⼯资政策执⾏。
（七）低职⾼聘的专业技术⼈员最多只能⾼聘⼀级。
第三章职业技能鉴定（职业资格）管理第六条职业技能等级是指按照市电⼒公司有关规定，参加国家职业技能鉴定考试所取得的技能等级。
第七条劳动和社会保障部规定的90个职业（⼯种）（见附1）和电⼒⾏业112个主要技术⼯种和岗位（见附2）实⾏职业资格准⼊和职业资格证书制度。
凡市电⼒公司已开展职业技能鉴定的⼯种必须在规定的时间内持证上岗。
第⼋条电⼒⾏业特有⼯种、社会通⽤⼯种的职业技能鉴定申报条件及程序按照重庆市电⼒⾏业职业技能鉴定中⼼颁布的相关办法执⾏。
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员工岗位任职资格管理办法
1.目的
为开辟员工多重职业发展通道，引导员工自我学习和自我提高，建立集团各领域的职业发展梯队；同时在集团内形成动态的员工职业生涯发展机制，特建立本办法。
2.适用范围
金威建设集团全体员工。
3.原则
员工岗位任职资格建立坚持认同“厚道、共赢、领导力”的企业核心价值观原则、坚持客观、公正、公开、公平原则；坚持系统设计、简洁操作、不断改进的原则。
4.定义
任职资格是指是指为保证工作目标的实现，岗位任职者所必须具备的知识、技能、能力和个性等方面的要求；或以员工胜任职位工作所需要的学历、专业、经验、知识、能力等来表达或描述。
5.职责范围
评定管理：员工任职资格由人力行政部统一组织每年评定一次。
评定权限：
6. 任职资格职位类别
管理职系
战略管理层（高层）
1、对主要业务部门、区域或多个战略职能的财务状况或运营负有主要责任。
2、作为高管层的一员，制定公司总体战略方向，对职能部门或区域战略进行审批。
3、对集团长期规划及公司主要动机负有责任。
4、对集团总体业绩水平负有直接责任和长期影响。
运营管理层（中高层）
1、对公司战略职能、部门或区域的财务状况负有主要责任。
2、为自己所负责的职能、部门或区域制定战略计划并执行。
3、负责组织内部的资源配置。
4、对全公司在财务状况或运营业绩上有影响力的决策负责。
执行层（中层）
1、对自己专业领域或职能内的团队业绩和结果负责。
2、采纳部门计划、意见和优先次序，发布资源信息和运营结果。
3、依据政策、流程和经营计划制定决策，接受上层管理人员的指导。
4、为员工、同事或客户提供技术指导和服务。
执行层（基层）
1、协调和监管某一指定范围的业务、技术或生产部门员工的日常工作活动。
2、为完成工作任务设定团队工作的优先次序，与其他主管人员协调工作安排。
3、依据政策、流程和经营计划实施决策，接受上层管理人员的指导与检查。
专业职系
职能群总监
1、在公司内部被公认为是本专业的专家；
2、预测内部的或外部的职能挑战和法规发展方向；
3、对流程、产品和服务的改进提出建议；
4、解决对业务具备广泛影响的独特、复杂的问题；
5、对部门战略的制定做出贡献，领导项目团队完成业务里程碑和最终目标。
职能群经理
1、拥有本专业深厚或广泛的专业经验；
2、阐述内部或外部业务问题，并能够提供本领域最佳实践建议；
3、能够解决相关复杂问题，从广泛的角度寻求创新的解决方案；
4、独立工作，只需要在最复杂情形下得到指导，可随时领导团队或项目。
高级专业人员（主管）
1、需要较为深厚的知识和一定的经验；
2、使用内部或外部业务的最佳实践和知识来改进产品和服务；
3、能解决复杂问题，并以新的角度看待现有解决方案；
4、独立工作，得到最小限度的指导；
5、可作为工作经验不足同事的资源，能为下属的工作提供方向。
专员、中级专业人员
1、具备本专业所需的知识和经验，仍在向更高水平迈进；
2、对公司、客户和业务流程有一定的了解；
3、解决简单容易的问题；
4、使用标准方法分析可能的解决方案；
5、需要一定的指导和方向。
初级专业人员
1、工作，实现从入门级到专业角色的跨越；
2、通常为大学本科毕业或具备同等学历的相关经验，了解基本理论、原则和概念；
3、通过完成安排好的工作不断提高本职岗位所需的能力，能使用现有方法解决常规或标准问题；
4、需要从他人那里得到指示、指导和方向。
营销职系
职能群经理
1、对业务、财务指标、产品/服务、市场或客户的挑战/需求有深入理解，能帮助同事及客户深入了解相关内容；
2、被认为是一个或多个领域内的专家，工作极其复杂（业务范围/客户，产品/服务，销售或客户管理流程），是团队领导；
3、能规划自己业务领域或客户拓展的方法，管理自己的销售资源，并经常指导其他同事管理销售资源户，并帮助他们。
高级专业人员
1、对业务、财务指标、产品/服务及市场和指定的客户需求有一定程度的理解，并能帮助同事了解相关内容；被认为是业务专家；
2、工作复杂性较高（业务范围/客户，产品/服务，销售或客户管理流程），可以作为团队领导；
3、拥有较大权限/机会，制定和谈判产品/服务条款，规划自己的业务领域或客户拓展方法，并能够管理自己的销售资源。
专员、中级专业人员
1、正在形成对业务、财务指标、产品/服务及市场或客户需求的认识；
2、具备一定的工作复杂性（业务范围/指定客户、产品/服务，销售或客户管理流程）；
3、拥有一定的权限/机会制定和谈判产品/服务条款；
4、开始规划自己的业务范围或客户拓展方法并对资源进行监控。
初级专业人员
1、对业务、财务指标、产品/服务及市场有基本的认识；
2、工作不是很复杂（业务范围/客户，产品/服务，销售流程）；
3、拥有有限权限/机会制定和谈判产品/服务条款；
4、依靠经理提供销售计划，并能管理好自己的销售资源。
操作职系
组长
1、了解基本的知识和技能；
2、通常是在该领域有相关工作经验的已入门人员；
3、在中等程度的监管下使用现有流程、方法工作。
员级
1、入门级岗位，通常有有限的或没有相关工作经验；
2、通过学习基本技能来完成日常工作；
3、需要根据别人的描述和要求完成工作，不能自己安排；
4、在其他人的监督下工作或在明确的指导流程下工作。
7.任职资格等级划分
金威建设集团能力素质分为四个级别，并根据以下原则进行层级划分及评分：
•专家级水平（10分）Expert
–能被征询意见，解决与该方面能力相关的复杂技术问题；
–能够对其所掌握的知识、流程或是工具提出战略性的建议或做出调整；
–能对事物的发展趋势及隐含的问题有足够的预见性和洞察力。
•高级水平（8分）Advanced
–能精通某一方面的知识、流程或是工具的使用；
–能够应用该方面能力处理富有挑战性的和复杂的事项；
–能够指导小范围的团队展现该方面的能力。
•中级水平（5分）Experienced
–能熟练而独立地进行工具操作或运用所掌握的各方面知识完成一般复杂度的事项；
–能够认知在应用该方面能力时可能遇见的潜在风险和机会；
–能够在作出决定的时候参考应用自己在该领域。
•初级水平（2分）Knowledgeable
–展示最基本的、有限的能力；
–在充分的帮助下可以开展与此能力相关的事项；
–能够描述基本的与该能力相关的概念。
8.任职资格通用素质构成要素
管理职系通用任职资格标准
专业职系通用任职资格标准
营销职系通用任职资格标准
操作职系通用任职资格标准
9.任职资格专业素质构成要素集团高管
集团各职能部门
各企业经营班子
中层管理人员专业素质
主管岗位专业素质。