构建现代化运营体系全面提升精细化管理能力

构建现代化运营体系全面提升精细化管理能力

农行北京分行党委书记、行长易映森 2011年11月01日运营集中作为商业银行经营转型和流程银行建设的重要内容，对于提高客户服务水平、增强风险控制能力、提升经营发展质量具有重要作用。

近年来，围绕总行“3510”发展战略和2010年运营工作会议提出的“全行深化运营改革、加快后台中心建设、推进…三大集中‟”的要求，农行北京分行结合自身实际，坚持以“市场入主流、同业创一流”发展战略为目标，以“效率、质量、安全”为原则，精心组织、加快推进运营集中改革。经过几年的艰辛探索和扎实工作，到2010年末，基本搭建起以“集中作业中心、集中监控中心、集中授权中心、集中清算中心、现金中心”五个中心为主体的运营体系。

实施运营集中再造作业模式

为适应外部竞争环境的快速变化及客户差异化服务的需求，国内银行纷纷开展了以专业化经营、流程化管理和精细化运作为特征的后台业务集中运营。

所谓后台运营集中，即借鉴工序化作业、工厂化生产的理念，将基层机构网点和一线营销部门的非营销及服务职能逐步剥离，实现营业机构部分非实时交易的全部集中处理，使前台员工得以将更多时间和精力投入客户营销服务；通过建立集约化运营平台，实施专业化运作管理，将资金清算、单证、放款、资金配置、授信等后台业务处理及支持保障职能逐步上收到后台集中处理。

运营集中通过后台业务的集中化处理、规范化运作、流水线作业，能够极大地提高业务处理效率和质量，降低运作成本。通过不断细化和完善柜面业务事前预防、事中监控、事后监督措施，构建起全面、立体的操作风险防控体系。运营集中改变了网点的作业模式，实现由“一手清”、“全流程”的传统作业模式向非即时业务上收集中处理模式的转变，使网点后台业务量和后台人员大幅减少，营销人员占比明显上升，为营业网点真正实现从交易主导型向服务营销型转变创造了有利条件。

在全流程的架构中，运用企业规模经济的原理，借鉴工序化生产、系列化产品和标准化操作，建立前中后台相互分离、相互制约的运作体系是流程银行建设的重要内容，更成为现代商业银行追求规模经济、提升与维持竞争力的重要手段。因此，近年来大型商业银行纷纷将后台运营集中作为商业化改革和经营转型的重要手段。

实现四个转变坚持四个创新

近年来，农行北京分行深化运营改革，积极推进以“三大集中、五个中心”为主要内容的后台中心建设，取得了阶段性成果。具体来说：

实现四个转变，业务处理效率全面提高。运营集中借鉴工业化的理念再造作业模式，建立起以客户为导向的集中化、自动化、电子化和标准化的运营平台，大幅提高了授权、监控、业务查询和柜面业务处理效率。第一，实现了由分散化、小批量向集约化、规模化的转变。集中模式打破了时空限制，并通过批量运作，实现了规模经济。单笔授权业务耗时由分散授权时的2至3分钟缩短到现在的25秒左右，日人均授权业务量约480笔，远远高于传统模式下各级主管日均40笔的授权业务量。集中作业中心日人均处理同城票据交换提回业务580多笔，明显高于网点分散处理时的业务量。第二，实现了由手工操作向自动化运作的转变。监控中心建立了计算机辅助“一对多”的高效事后监督模式，利用OCR影像识别技术，实现了营业机构会计凭证影像数据与ABIS交易流水逐笔自动核对。第三，实现了由实物管理向影像化和电子化管理的转变。运营集中广泛采用影像识别技术，将会计凭证、客户身份信息、预留印鉴转化为影像信息，实现了档案移交、销毁、查询调阅等环节的电子化、规范化、一体化和会计实物档案的集中、统一管理，极大地提高了业务查询和业务处理效率。第四，实现了柜面业务处理全流程向单纯受理的转变。作业中心

通过BOS系统，实现了网点来账业务和查询、查复业务的集中处理以及往账业务的单人操作，往账业务柜员仅需扫描相关凭证后录入汇款人账号和付款凭证号，其他操作全部由中心完成，单笔汇出汇款业务比之前节省2至3分钟，减少了网点2/3以上往账业务的处理环节。

把好四道关口，操作风险控制能力显著提升。集中运作便于统一业务标准，规范业务流程，提升管理层级，进一步完善了事前预防、事中监控、事后监督的措施，初步构建起全面、立体的操作风险防控体系。具体来看，运营集中主要从分行、支行及网点各个层面出发，着力把好四道关口，全行操作风险控制能力显著提升。第一，把好授权关。授权中心有效控制了现金长短款、客户资金被冒用或盗用、业务违规遭受监管处罚的风险等柜面业务差错、违规操作和潜在风险的发生。第二，把好监控关。通过OCR识别技术、补录监督以及组合监控等手段，预防、发现、监督和控制全行13个重要风险环节、12项重点业务。第三，把好对账关。通过运用条形码和客户预留印鉴对客户回执进行双重校验，彻底改变了以往对账管理松散的局面。第四，把好网点内控关。新的运营模式使运营主管从繁重的授权、后督和监控等日常工作中解脱出来，可以集中精力做好检查、风险排查和内控管理工作。

坚持四个创新，平台优化能力持续增强。运营集中流水线作业、集约化处理和规范化运作模式的建立，与理念和手段创新是密不可分的。一是坚持科技创新。在运营集中过程中，充分发挥科技的支撑作用，以系统为支撑推动业务集中，实现了业务处理的准确、高效和及时。二是坚持流程创新。依靠科技力量，精简业务流程，减少人工操作。通过身份证留存及核查系统的开发和优化，使柜员不需要离岗即可进行身份证核查，缩短了柜面业务处理时间；此外，通过将开户、开通个人网银、短消息动账通知和ATM转账签约四张凭证整合在一张，避免了客户重复填写。三是坚持运作模式创新。运营集中将网点传统的“一手清”、“全流程”的作业模式改变为即时性业务受理、非即时业务上收集中处理的模式，为专业化分工、流水线作业提供了空间和平台。四是坚持用工模式创新。广泛采用外包模式，将会计凭证的扫描、补录、封装、入库，票据的清分、录入、审核，对账单的投递、回收，现金的清分等简单、重复、低附加值的工作外包给第三方完成，既提高了效率，又节约了人工成本。

实行一减一增，网点劳动组合得以优化。运营集中在提高业务处理效率和工作质量的同时，有效释放了网点的人力资源。一方面大幅减少网点后台人员数量，一方面逐步增加营销人员数量，进一步优化了网点的劳动组合。

完善制度系统优化作业模式

目前，北京分行的运营体系建设已经进入效率提升、管理精细的新阶段。下一阶段，运营体系建设的工作方向可以概括为：巩固改革成果，完善制度系统，优化作业模式。具体来说：

精打细算，继续巩固运营集中阶段性改革成果。一是扩大上收范围和覆盖面。将POS进账单业务、联行业务、反洗钱、现金清分、离行式自助设备维护、专夹保管资料等上收到分行集中处理，在提高业务处理效率、节约经营成本、强化风险控制的同时，进一步为网点减负，逐步打造“精简、高效”的网点后台。二是探索现金集中分区域运营模式。根据网点布局和金库服务半径，加快中心金库的选址建设进度，并以此为依托推进清分中心建设，更好地为支行服务。按照成本效益原则，建立现金中心统一维护和网点日常维护相结合的自助设备管理维护模式，通过钞箱整体配送，减少网点在行式自助机具维护工作量，充分发挥现金中心规模经济和网点就近服务优势。三是建立专业化授权模式。进一步推动集中授权从大排队的随机分配模式向专业化服务模式转变，提高授权的质量和效率；推行授权人员准入制度和等级管理。四是实行差异化对账方式。适当提高对账起点，减少对账工作量和对账频次，在有效控制风险的前提下，提高对账效率，节约对账成本。

精耕细作，不断完善运营集中制度和系统建设。一是建立标准化的授权质量管理体系。在有效控制风险、提升效率的前提下，定期对现行需要授权的业务和柜面业务主要风险点和风险隐患进行梳理，进一步降低授权业务比重，减轻分、支行和基层营业网点的授权工作压力；加强授权业务标准化质量管理，统一授权标准和尺度，规范网点业务操作，强化对错误拒绝和错误授权风险的统计分析、考核评价；进一步完