目标管理(MBO)是什么
世界500强管理体系工具MBO目标管理
年在其名著 《管理实践》 中最先提出的，其后他又提出了 “目标管理和自我控制”的主张。
德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是有了目标才能确定每个人的工作。
因此，管理者应该通过目标对下级进行管理。
当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。
1. 目标管理的益处实施目标管理有如下益处。
(1) 通过目标连锁体系明确个人和部门的责、权、利，消除 “死角、暗区和交叉带”，促进分工和协作，提高工作效率和业绩。
(2) 通过上下沟通，使个人目标、团体目标和企业目标融为一体，促进全员参与，增进团结，既避免了本位主义，又能集思广益。
(3) 通过授权、分权和自我管理，既提高了管理者的领导水平，又提高了员工的素质。
(4) 通过人人制定目标，迫使每个人为未来做准备，防止短期行为，有利于个人和企业的稳定和长期发展。
(5) 通过上下级共同制定评价标准和目标，能够客观、公正地考核绩效和实施相应的奖惩，便于对目标进行调整及对目标的实施进行控制。
总之，目标管理在实现效率提高的同时，还能够提高员工的素质，增进企业内部团结。
2. 目标管理的层次结构目标管理的层次结构如图所示。
世界５００强管理体系工具MBO 目标管理【工具定义】MBO 是英文Management by Objective 的简写，中文意思是目标管理，是指以目标的设置和分解、目标的实施及完成情况的检查、奖惩为手段，通过员工的自我管理来实现企业的经营目的的一种管理方法。
目标管理也被称为成果管理或责任制。
【适用范围】适用于任何类型的企业。
【工具解析】目标管理的概念是美国管理大师彼得·德鲁克(Peter Drucker) 于19541。
MBO(目标管理)
目标管理法1、目标管理的由来目标管理(Management by objectives缩写为MBO)是20世纪50年代中期出现于美国，以泰罗的科学管理和行为科学理论(特别是其中的参与管理)为基础形成的一套管理制度。
凭借这种制度，可以使组织的成员亲自参加工作目标的制定，实现“自我控制”，并努力完成工作目标。
而对于员工的工作成果，由于有明确的目标作为考核标准，从而使对员工的评价和奖励做到更客观、更合理，因而可以大大激发员工为完成组织目标而努力。
由于这种管理制度在美国应用得非常广泛，而且特别适用于对主管人员的管理，所以被称为“管理中的管理”。
要想准确地指明究竟谁是目标管理的创始人并不容易，但公认为彼得·F·德鲁克对目标管理的发展和使之成为一个体系作出了重大贡献。
1954年，德鲁克在《管理的实践》一书中，首先提出了“目标管理和自我控制”的主张。
之后，他又在此基础上发展了这一主张，他认为，企业的目的和任务，必须化为目标，企业的各级主管必须通过这些目标对下级进行领导，以此来达到企业的总目标。
如果一个范围没有特定的目标，则这个范围必定被忽视，如果没有方向一致的分目标来指导各级主管人员的工作，则企业规模越大，人员越多时，发生冲突和浪费的可能性就越大。
德鲁克的主张在企业界和管理学界产生了极大的影响，对形成和推广目标管理起了巨大的推动作用。
2、目标管理的概念与特点目标管理的概念可以从以下几方面的特点来理解：(1)目标管理是参与管理的一种形式。
目标的实现者同时也是目标的制定者，即由上级与下级在一起共同确定目标。
首先确定出总目标，然后对总目标进行分解，逐级展开，通过上下协商，制定出企业各部门、各车间直至每个员工的目标；用总目标指导分目标，用分目标保证总目标，形成一个“目标—手段”链。
(2)强调“自我控制”。
大力倡导目标管理的德鲁克认为，员工是愿意负责的，是愿意在工作中发挥自己的聪明才智和创造性的；如果我们控制的对象是一个社会组织中的“人”，则我们应“控制”的必须是行为的动机，而不应当是行为本身，也就是说必须以对动机的控制达到对行为的控制。
目标管理MBO
5.对 部 下 培 训 开 发 为 1. 对 部 门 经 理 指 导 和 检 查
5% 1. 检 查 、 落 实 、 沟 通
提 高 人 员 素 质 和 留 住 2. 培 养 年轻 后备 力量
10% 5% 2. 指 派 人 事 部 门 制 订 培 训 计 划
人才
企业目标
• 企业目标，通常多以公司的产品、市场地位、获利能 力、融资能力、生产能力、物质资源、人力资源，以 及对外关系等项课题为对象；
明确 可衡量 具有挑战性 现实 时限
5W1H思路
WHAT——何事？ WHY——为何？ WHO——何人？ WHEN——何时？ WHERE——何地？ HOW ——如何？
目标管理参考指标
• 利润指标（营业额、利润额、利润分配） • 费用指标（宣传费、差旅费、办公费、招待费等） • 投资指标（投资项目、期限、投资额、资金来源） • 市场指标（市场占有率、市场覆盖率、客户满意度、 客户忠诚度等） • 人事指标（员工数量、人员结构、薪酬水平、员工流动率、培训人数等） • 财务指标（资产总额、资产负债率、资产增值保值率、净资产收益率、
标
4. 完 成 公司 内外 部环 境 改造
5%
4.对 外 部 协 调 为 保 各 1. 消 化 政 府 出 台 的 政 策
5% 1. 选 派 有 关 人 员 外 出 培 训 ,制 订 有 关 办
项工作顺利进行
2. 加 强 与 协 作 公 司 进 行 市 场 调 查 , 10% 5% 法
改进售后服务
2. 东 南 亚 考 察 市 场 ,制 定 质 量 纠 正 措 施
目标分解方法
• 第一步：主管向下属说明团 体和自身的工作目标
目标分解方法
• 第二步：下属草拟自己的工作目标
目标管理(MBO)计划模板
目标管理（MBO）计划模板目标管理（MBO）是一种管理方法，旨在帮助组织确定和实现其目标。
MBO通过明确目标、分配责任、设定绩效指标和追踪进展来增强管理效能。
一个完整而有效的MBO计划模板是成功实施MBO的关键。
以下是一个MBO计划模板的示例，该模板具有清晰的结构和逻辑，并包含必要的合同元素，以便组织能够准确地制定和执行目标管理计划。
【企业名称】目标管理（MBO）计划1. 目标和背景在这一部分，明确说明该MBO计划的目标和背景。
确保目标具体、可衡量和可实现，并提供与计划有关的背景信息。
2. 目标制定在这一部分，列出确定的目标，并确保每个目标都具体、明确、可测量和有时限。
每个目标都应该与组织的长期目标和战略一致。
目标1:- 描述目标- 设定衡量指标和达成标准- 分配责任人- 完成日期目标2:- 描述目标- 设定衡量指标和达成标准- 分配责任人- 完成日期（继续列出其他目标）3. 目标达成计划在这一部分，详细描述实现每个目标所需的步骤和措施。
确保每个步骤都具体、可行和与目标一致。
目标1:步骤1:- 描述步骤- 指定责任人- 完成日期步骤2:（继续列出其他步骤）目标2:步骤1:（继续类似目标1的描述）4. 绩效评估和监控在这一部分，说明如何评估和监控目标的进展。
明确使用的绩效指标和监控工具，并制定评估和监控频率。
目标1:- 使用的绩效指标和监控工具- 评估和监控频率目标2:（继续类似目标1的描述）5. 资源分配和支持在这一部分，说明为实现目标所需的资源，并列出组织将提供的支持。
6. 风险评估和管理在这一部分，列出实施该MBO计划可能面临的风险，并提供相应的管理措施。
7. 遵守和法律约束在这一部分，说明组织遵守的法律约束和合规要求，并确保MBO 计划与之一致。
8. 期望结果和绩效报告在这一部分，说明预期的结果和目标达成后的绩效报告。
- 描述预期的结果- 描述绩效报告的格式和内容- 报告频率9. 合同条款和条件在这一部分，列出所有相关的合同条款和条件。
BMO目标管理
上级领导人的作用在这里是极其重要的。他们应该问的问题包括：你能作出什么贡献？我们怎样来改进你的工作同时也有助于改进我的工作？有什么障碍？是什么阻碍你取得更高水平的业绩？我们能做什么改革？我能怎样帮助你？这样做，可以使许许多多阻碍业绩的问题得到解决，而且可能从下属人员的经验和知识中，吸收到许多建设性的意见。
⑵明确组织的作用
在达到目标的过程中，所期望的成果和责任之间的关系往往被忽视，这一点应注意。例如，在设置一种新产品投产的目标中，研究、销售和生产等部门的主管人员必须仔细地协调他们的工作。
⑶下属人员目标的设置
在有关的总目标、策略和计划工作前提传达给下属主管人员后，上级领导人就可以着手同他们一起工作来设置他们的目标了。
⑷拟定目标的反复循环过程
从最高层开始确定目标而后将目标分派给他们的下属人员，可能是难以奏效的。拟定目标也不应从基层开始，需要的是一定程序的反复循环过程。目标的设置不仅是一个连续的过程，而且也是一个互相作用的过程。例如，一位销售主管人员可能切合实际地设置一个产品销售目标，这个目标可能会高于最高层主管人员所认为的可能目标。在此情况下，制造部门和财务部门的目标将肯定要受到影响。 目标管理的优点在于：
（一）目标管理（MBO-Management by objectives）概述
1、目标管理的（MBO）的涵义
目标管理要求企业各级主管让员工有意识地建立一个目标，它就将影响到个人的工作表现。
建立目标的人们比没有建立目标时会得到较高水平的结果，而且，建立了目标的人比没有建立目标的人工作表现更好。这些发现包括如下内容：
2、目标管理的程序
⑴初步在最高层设置目标
设置目标的第一步是最高主管人员确定在未来时期内，他们要抓住的企业宗旨、使命和更重要的目标是什么。 在设置目标的时候，主管人员也要建立衡量目标完成的标准，如果制定的是可以考核的目标，销售金额、利润、百分率、成本标准等这些衡量标准，一般都要制订到目标中去。
mbo目标管理
员工的培训与参与
员工培训的重要性
• 提高员工管理能力，确保目标的有效实施 • 提高员工业务能力，提高工作质量 • 促进员工个人职业发展，实现个人目标
员工培训的方法
• 内部培训：组织内部培训，提高员工能力 • 外部培训：组织外部培训，提高员工能力 • 在线培训：通过在线培训平台，提高员工能力
员工的参与
04
MBO目标管理的案例分析
成功实施MBO目标管理的企业案例
企业背景
• 企业规模较大，业务涉及多个领域 • 企业面临市场竞争压力，需要提高管理效率
MBO目标管理的实施
• 制定企业战略目标，分解为部门目标和员工目标 • 通过有效沟通和协作，确保目标按照计划进行 • 通过目标监控和调整，确保目标实现
• 解决方案：根据实际情况，及时对目标进行调整
MBO目标管理在未来企业发展的展望
未来企业发展的趋势
• 全球化竞争，要求企业提高管理效率和市场竞争力 • 技术创新，要求企业提高创新能力 • 人力资源的重要性，要求企业关注员工发展和培训
MBO目标管理在未来企业发展的作用
• 提高企业管理效率，促进企业战略目标实现 • 提高员工能力，提高企业创新能力和市场竞争力 • 关注员工发展，实现企业和个人目标的共赢
成功因素
• 高层领导的支持与参与 • 员工的培训与参与 • 灵活的目标设定与调整机制
MBO目标管理实施过程中的问题与解决方案
问题一：目标设定过于严格，导致员工压力过大
• 解决方案：设定合适的目标，考虑员工能力和资源
问题二：沟通不畅，导致信息不对称，影响工作效率
• 解决方案：加强沟通，提高沟通效果
问题三：目标调整不及时，导致目标失去可行性
05
【目标管理)MBO(目标管理)
（目标管理）MBO(目标管理)目标管理法1、目标管理的由来目标管理(Managementbyobjectives缩写为MBO)是20世纪50年代中期出现于美国，以泰罗的科学管理和行为科学理论(特别是其中的参和管理)为基础形成的壹套管理制度。
凭借这种制度，能够使组织的成员亲自参加工作目标的制定，实现“自我控制”，且努力完成工作目标。
而对于员工的工作成果，由于有明确的目标作为考核标准，从而使对员工的评价和奖励做到更客观、更合理，因而能够大大激发员工为完成组织目标而努力。
由于这种管理制度于美国应用得非常广泛，而且特别适用于对主管人员的管理，所以被称为“管理中的管理”。
要想准确地指明究竟谁是目标管理的创始人且不容易，但公认为彼得·F·德鲁克对目标管理的发展和使之成为壹个体系作出了重大贡献。
1954年，德鲁克于《管理的实践》壹书中，首先提出了“目标管理和自我控制”的主张。
之后，他又于此基础上发展了这壹主张，他认为，企业的目的和任务，必须化为目标，企业的各级主管必须通过这些目标对下级进行领导，以此来达到企业的总目标。
如果壹个范围没有特定的目标，则这个范围必定被忽视，如果没有方向壹致的分目标来指导各级主管人员的工作，则企业规模越大，人员越多时，发生冲突和浪费的可能性就越大。
德鲁克的主张于企业界和管理学界产生了极大的影响，对形成和推广目标管理起了巨大的推动作用。
2、目标管理的概念和特点目标管理的概念能够从以下几方面的特点来理解：(1)目标管理是参和管理的壹种形式。
目标的实现者同时也是目标的制定者，即由上级和下级于壹起共同确定目标。
首先确定出总目标，然后对总目标进行分解，逐级展开，通过上下协商，制定出企业各部门、各车间直至每个员工的目标；用总目标指导分目标，用分目标保证总目标，形成壹个“目标—手段”链。
(2)强调“自我控制”。
大力倡导目标管理的德鲁克认为，员工是愿意负责的，是愿意于工作中发挥自己的聪明才智和创造性的；如果我们控制的对象是壹个社会组织中的“人”，则我们应“控制”的必须是行为的动机，而不应当是行为本身，也就是说必须以对动机的控制达到对行为的控制。
MBO目标管理
目标管理的性质
• • • • • • • 目标的层次性 目标网络 目标的多样性 目标的可考核性 目标的可接受性 目标的挑战性 目标的伴随信息反馈性
目标管理的过程
• • • • • • 制定目标 明确组织的作用 执行目标 成果评价 实行奖惩 制定新目标并开始新的目标管理循环
ＭＢＯ优缺点
1．目标管理的优点 ①目标管理对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效。 ②目标管理有助于改进组织结构的职责分工。 ③目标管理启发了自觉，调动了职工的主动性、积极性、创造 性。 ④目标管理促进了意见交流和相互了解，改善了人际关系。 2．目标管理的缺点 ①目标难以制定。组织内的许多目标难以定量化、具体化 ②目标管理的哲学假设不一定都存在。 ③目标商定可能增加管理成本。 ④有时奖惩不一定都能和目标成果相配合，也很难保证公正性， 从而削弱了目标管理的效果。
目标管理绩效考核错在何处？
1．目标管理的实质是反向式控制管理 2．单纯追求利润目标，靠帐面数字管理 企业 3．制定高额利润或绩效目标，靠奖罚管 理企业 4．定额违反客观规律损害公司利益
如何运用ＭＢＯ
1. 目标制定必须科学合理 2. 督促检查必须贯串始终 3. 成本控制必须严肃认真 4. 考核评估必的运用 及实施效果
• 医院全面预算目标管理的含义及意义
• 医院全面预算目标管理是将医院传统的财务预算管理 工作中预算的编制、预算的执行、预算的调控及预算 执行结果的分析与考评结合科室总目标进行目标化、 标准化的设定与量化考核；依据不同科室属性（成本 中心、利润中心）对各科室的经济管理目标进行详细 分解，对其申报的费用、预计的收入等项目进行科学 评测、在执行过程中对预算进行调控与考核、年终对 科室经济管理目标进行评定。 • 新的医院会计制度明确了“核定收支、定项补助、超 支不补、结余按规定使用”的预算管理办法，进一步 推动医院全面加强预算管理，完善运行机制，强化医 院目标化管理。
mbo目标管理
mbo目标管理MBO目标管理目标管理是一种组织管理方法，旨在通过设定明确的目标和衡量标准，协调员工的行动和努力，以实现组织的战略目标。
MBO（管理目标法）是目标管理的一种具体实践方法，强调将目标与绩效相结合，并通过沟通、参与和反馈机制，激发员工的动力和潜能，提高组织效益和员工的工作满意度。
一、MBO目标管理的概念与原则MBO目标管理的概念是由美国管理学家彼得·德鲁克于20世纪50年代提出的。
德鲁克认为，目标是实现一种明确的结果，是组织和员工工作的基础。
他主张将目标分为长期目标和短期目标，并将其明确化、衡量化和可操作化。
MBO目标管理的原则包括：目标一致性原则、目标协商原则、目标可行性原则、目标可衡量性原则和目标反馈原则。
二、MBO目标管理的步骤MBO目标管理的实践通常包括以下几个步骤：1. 确定组织目标：组织的核心目标由管理层设定，涵盖组织的使命、愿景和长远发展目标。
2. 制定部门目标：各部门根据组织目标制定相应的部门目标，明确部门的职责和任务。
3. 制定个人目标：每位员工根据部门目标制定个人目标，明确自己的工作重点和责任范围。
4. 目标沟通和协商：领导与员工进行目标沟通和协商，确保员工理解和接受目标，并在过程中提供必要的指导和支持。
5. 目标实施和监控：员工根据个人目标开展工作，并定期报告进展情况，管理层进行监控和评估。
6. 目标评估和反馈：管理层对员工的绩效进行评估，提供正面的反馈和必要的改进建议，以激励员工的持续改善和发展。
三、MBO目标管理的优势和挑战MBO目标管理在实践中具有许多优势，如下所述：1. 明确目标：MBO目标管理通过明确目标和绩效指标，使员工更加清晰地了解自己的工作重点和期望结果。
2. 提高工作动力：MBO目标管理强调员工参与目标的设定和协商，增强了员工的主动性和积极性。
3. 促进沟通与合作：MBO目标管理要求领导与员工进行目标沟通和协商，加强了沟通与合作，促进了组织内部的协同效应。
MBO(目标管理法)
MBO(目标管理法)目标管理法1、目标管理的由来目标管理(Management by objectives缩写为MBO)是20世纪50年代中期出现于美国，以泰罗的科学管理和行为科学理论(特别是其中的参与管理)为基础形成的一套管理制度。
凭借这种制度，可以使组织的成员亲自参加工作目标的制定，实现“自我控制”，并努力完成工作目标。
而对于员工的工作成果，由于有明确的目标作为考核标准，从而使对员工的评价和奖励做到更客观、更合理，因而可以激发员工为完成组织目标而努力。
由于这种管理制度在美国应用得非常广泛，而且特别适用于对主管人员的管理，所以被称为“管理中的管理”。
要想准确地指明究竟谁是目标管理的创始人并不容易，但公认为XXX对目标管理的发展和使之成为一个体系作出了重大贡献。
1954年，XXX在《管理的实践》一书中，首先提出了“目标管理和自我控制”的主张。
之后，他又在此基础上发展了这一主张，他认为，企业的目的和任务，必须化为目标，企业的各级主管必须通过这些目标对下级进行领导，以此来达到企业的总目标。
如果一个范围没有特定的目标，则这个范围必定被忽视，如果没有方向一致的分目标来指导各级主管人员的工作，则企业规模越大，人员越多时，发生冲突和浪费的可能性就越大。
XXX的主张在企业界和管理学界产生了极大的影响，对形成和推广目标管理起了巨大的推动作用。
2、目标管理的概念与特点目标管理的概念可以从以下几方面的特点来理解：(1)目标管理是参与管理的一种形式。
目标的实现者同时也是目标的制定者，即由上级与下级在一起共同确定目标。
首先确定出总目标，然后对总目标举行分解，逐级睁开，经由过程上下协商，制定出企业各部门、各车间直至每一个员工的目标；用总目标指导分目标，用分目标保证总目标，形成一个“目标—手段”链。
(2)强调“自我控制”。
大力倡导目标管理的XXX认为，员工是XXX负责的，是XXX在工作中发挥自己的聪明才智和创造性的；如果我们控制的对象是一个社会组织中的“人”，则我们应“控制”的必须是行为的动机，而不应当是行为本身，也就是说必须以对动机的控制达到对行为的控制。
目标管理(mbo)概述
评估和反馈应该是公正、客观的，以 避免员工对评估结果产生质疑和不满 。
以目标为导向的评估与奖励
目标导向
评估应该以员工是否达到目标为主要依据，而不是仅仅关注员工的工作态度和努力程度。
奖励机制
组织应该建立与目标完成情况相匹配的奖励机制，以激励员工更加努力地工作，实现更 高的目标。
Part
03
MBO的优势与价值
员工参与目标设定
参与性
员工应该参与到目标的设定过程 中，这样可以提高他们对目标的 认同感和责任感。
自主性
员工应该有权自主制定实现目标 的计划和行动方案，以提高他们 的积极性和创造性。
定期评估与反馈
定期性
组织应该定期评估员工目标的完成情 况，并及时提供反馈，以便员工能够 及时调整自己的工作方向和进度。
目标设定
个人在职业发展中应明确
1
自己的长期和短期目标，
并根据实际情况进行调整
和优化。
自我评估与反馈
4
个人应定期对自己的职业
发展进行评估和反思，总
结经验教训，以便更好地
实现职业目标。
计划执行
为实现职业目标，个人需
2
制定具体的行动计划，包
括提升技能、积累经验、
建立人脉等。
时间管理
3 个人需合理安排时间，确
根据组织的使命和愿景，制定出具体的、可衡量的总目标和子目标， 确保目标的明确性和可行性。
设定优先级
对目标进行优先级排序，确保组织资源得到合理分配，以实现最重 要的目标。
分解目标到部门与个人
目标分解
将总目标和具体目标逐级分解到 各个部门和个人，确保每个部门 和个人都明确自己的工作目标和
职责。
制定个人绩效计划
目标管理(MBO)
目标管理（Management by objectives，MBO）1、目标管理的产生及发展“目标管理”的概念是管理学家德鲁克（PeterDrucker）1954年在其名著《管理实践》中最先提出的（我国企业于20世纪80年代初开始引进目标管理法，并取得较好成效。
目前，我国各级组织中实行的计划指标层层分解、归口管理的办法，有些类似于目标管理），其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。
他认为“企业的目的和任务，必须转化为目标”，如果“一个领域没有目标，这个领域必然被忽视。
各级管理人员只有通过这些目标对下级进行领导，并以目标来衡量每个人的贡献大小，才能保证一个组织的总目标的实现，如果没有一定的目标来指导每个人的工作，则组织的规模越大，人员越多，发生冲突及浪费的可能性就越大。
”因此，他提出，让每个职工根据总目标要求自己制定个人目标，并努力达到个人目标，就能使总目标的实现更有把握。
为了达到这个目的，他还主张，在目标实施阶段和成果评价阶段中，应做到充分信任员工，实行权限下放和民主协商，使员工实行自我控制，独立自主的完成自己的任务；此外，成果的考核、评价和奖励也必须严格按照每个员工目标任务的完成情况和实践成果的大小来进行，以便进一步激励每个员工的工作热情，发挥每个人的主动性和创造性。
德鲁克的以上见解，在当时的企业界和管理学家中产生了巨大的影响，并为目标管理的实际应用打下了坚实的基础。
目标管理方法一诞生，就被美国企业界视为一种起死回生的有效手段，迅速普及于工业、金融、公用事业等大中小企业。
随后，目标管理方法又传到西欧和日本等地，成为世界上较流行的一种现代管理方法。
早在１９５７年，日本玻璃公司（日本硝子会社）就引进了这种方法，该公司的东京芝浦电气股份有限公司等许多企业也相继采用。
到１９６５年已经风靡整个日本产业界。
日本的目标管理还具有本国特色，它是在引进美国目标管理和本国传统管理制度相结合的基础上加以充实、提高、发展而形成的。
目标管理MBO（ManagementbyObjective）
目标管理：MBO (Management by Objective)定义：目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。
目标管理亦称“成果管理”。
是指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。
一、目标管理的提出“目标管理”的概念是美国管理专家彼得•德鲁克（Peter Drucker）1954年在其名著《管理实践》中最先提出的，其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。
德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。
所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。
因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。
德鲁克的简介：彼得·德鲁克(Peter F．Drucker)对世人有卓越贡献及深远影响，被尊为“大师中的大师”。
德鲁克以他建立于广泛实践基础之上的30余部著作，奠定了其现代管理学开创者的地位，被誉为“现代管理学之父”。
1909年11月19日，彼得.德鲁克出生于奥匈帝国统治下的维也纳，祖籍荷兰。
其家族在17世纪时就从事书籍出版工作。
父亲是奥国负责文化事务的官员，曾创办萨尔斯堡音乐节；他的母亲是奥国率先学习医科的妇女之一。
德鲁克从小生长在富于文化的环境之中。
德鲁克先后在奥地利和德国受教育，1929年后在伦敦任新闻记者和国际银行的经济学家。
于1931年获法兰克福大学法学博士。
1937年移民美国，曾在一些银行、保险公司和跨国公司任经济学家与管理顾问，1943年加入美国籍。
德鲁克曾在贝宁顿学院任哲学教授和政治学教授，并在纽约大学研究生院担任了20多年的管理学教授。
尽管被称为“现代管理学之父”，但德鲁克一直认为自己首先是一名作家和老师。
目标管理(MBO)
检查（Check）
评估进展情况，检查计划是否 需要调整或改进，以及目标是 否需要调整。
行动（Act）
根据检查结果采取适当的措施 ，对计划进行修正或调整，以
确保目标的实现。
KPI指标
关键绩效指标（Key Performance Indicators, KPIs）：用于衡量组织或个人绩效的重要指标，通常
目标评估与反馈
01
02
03
04
评估标准
明确评估目标达成的标准和依 据。
自我评估
鼓励员工进行自我评估，提高 自我认知和责任感。
360度评估
从不同角度获取对员工表现的 反馈，提高评估的全面性和客
观性。
激励与惩罚
根据目标达成情况实施相应的 激励和惩罚措施，激发员工的
积极性和动力。
Part
03
目标管理流程
解决方案
具体措施
定期进行进度汇报和评估，及时发现 和解决实施过程中的问题，确保目标 的顺利推进。
建立有效的沟通机制，及时解决实施 过程中的问题，确保目标的顺利实现。
目标评估的公正性问题
挑战
目标评估的公正性是目标管理中 的重要问题，如果评估不公正， 可能会引起员工的不满和消极情
绪。
解决方案
建立公正、透明的评估机制，确 保评估结果客观、公正。
平衡计分卡
财务维度
关注财务绩效指标，如收入、利润和成本等。
内部业务流程维度
关注内部业务流程的效率和有效性，如产品 开发周期、生产效率等。
客户维度
关注客户满意度、客户忠诚度和市场占有率 等指标。
学习和成长维度
关注员工能力、组织文化和创新能力等指标。
【目标管理】MBO(目标管理)
【目标管理】MBO(目标管理)一、目标管理的概述目标管理（MBO）是一种管理哲学，它强调设定明确的目标，并通过对这些目标的跟踪和评估来提高组织的绩效。
目标管理的过程包括设定目标、制定计划、执行计划、评估结果和反馈调整。
这种方法可以帮助组织明确其战略方向，提高员工的参与度和积极性，以及增强组织的整体绩效。
二、目标管理的重要性1. 明确战略方向：通过设定明确的目标，组织可以更好地理解其战略方向，并确保所有员工都朝着同一个方向努力。
2. 提高员工参与度：目标管理鼓励员工参与目标的设定过程，这有助于提高员工的参与度和积极性。
3. 增强组织绩效：通过对目标的跟踪和评估，组织可以及时发现问题并采取行动，从而提高组织的整体绩效。
4. 促进沟通和协作：目标管理要求员工之间进行沟通和协作，这有助于提高组织的凝聚力和团队精神。
三、目标管理的实施步骤1. 设定目标：组织需要设定明确、具体、可衡量的目标，这些目标应该与组织的战略方向相一致。
2. 制定计划：为了实现目标，组织需要制定详细的计划，包括任务分配、时间表、资源分配等。
3. 执行计划：员工需要按照计划执行任务，并确保按时完成。
4. 评估结果：组织需要定期评估目标的完成情况，以便及时发现问题并采取行动。
5. 反馈调整：根据评估结果，组织需要对计划进行调整，以确保目标的实现。
四、目标管理的挑战1. 目标设定困难：设定明确、具体、可衡量的目标可能是一项挑战，特别是在组织面临复杂的环境和不确定性的情况下。
2. 员工参与度不足：如果员工没有充分参与目标的设定过程，他们可能不会完全理解目标的重要性，从而影响目标的实现。
3. 评估和反馈困难：评估目标的完成情况和提供反馈可能需要大量的时间和资源，特别是在组织规模较大的情况下。
五、目标管理的成功案例1. 案例一：某公司通过实施目标管理，成功提高了员工的参与度和积极性，从而提高了组织的整体绩效。
2. 案例二：某组织通过设定明确的目标，并定期评估目标的完成情况，成功实现了其战略目标。
mbo目标管理例子
mbo目标管理例子MBO目标管理是一种有效的管理方法，它可以帮助企业实现目标，提高绩效，提高员工的工作满意度和忠诚度。
在MBO目标管理中，管理者和员工共同制定目标，然后通过监控和评估来确保目标的实现。
下面是一些MBO目标管理的例子。
1. 销售目标管理在销售领域，MBO目标管理可以帮助企业实现销售目标。
管理者和销售人员可以共同制定销售目标，例如销售额、销售数量、客户满意度等。
然后，通过监控销售数据和评估销售人员的绩效，来确保销售目标的实现。
2. 生产目标管理在生产领域，MBO目标管理可以帮助企业实现生产目标。
管理者和生产人员可以共同制定生产目标，例如生产数量、生产质量、生产效率等。
然后，通过监控生产数据和评估生产人员的绩效，来确保生产目标的实现。
3. 财务目标管理在财务领域，MBO目标管理可以帮助企业实现财务目标。
管理者和财务人员可以共同制定财务目标，例如利润、现金流、资产回报率等。
然后，通过监控财务数据和评估财务人员的绩效，来确保财务目标的实现。
4. 人力资源目标管理在人力资源领域，MBO目标管理可以帮助企业实现人力资源目标。
管理者和人力资源人员可以共同制定人力资源目标，例如员工满意度、员工培训、员工绩效等。
然后，通过监控人力资源数据和评估人力资源人员的绩效，来确保人力资源目标的实现。
5. 客户服务目标管理在客户服务领域，MBO目标管理可以帮助企业实现客户服务目标。
管理者和客户服务人员可以共同制定客户服务目标，例如客户满意度、客户投诉率、客户回访率等。
然后，通过监控客户服务数据和评估客户服务人员的绩效，来确保客户服务目标的实现。
6. 研发目标管理在研发领域，MBO目标管理可以帮助企业实现研发目标。
管理者和研发人员可以共同制定研发目标，例如研发新产品、研发新技术、研发新工艺等。
然后，通过监控研发数据和评估研发人员的绩效，来确保研发目标的实现。
7. 市场营销目标管理在市场营销领域，MBO目标管理可以帮助企业实现市场营销目标。
mbo目标管理 书
mbo目标管理书
MBO（ManagementbyObjectives）是目标管理的一种方法，旨在通过明确的目标设定和追踪来提高组织的绩效。
MBO目标管理书涵盖了以下内容：
1. MBO的概念和意义：介绍MBO的历史和发展，阐述MBO的优点和局限性，探讨MBO在现代组织管理中的应用。
2. MBO目标的设定：详细解释如何制定可衡量、可操作、具有挑战性的目标，如何将目标与组织战略和个人职业发展相结合。
3. MBO目标的追踪和评估：说明如何有效地跟踪目标的进度和结果，如何对目标的达成进行评估和反馈，以及如何调整目标以确保其有效性。
4. MBO目标管理的实施：介绍如何在组织中实施MBO目标管理，涉及到目标与绩效评估的联系、目标的沟通和协作、目标管理的工具和技术等方面。
5. MBO目标管理的挑战和解决方案：探讨MBO目标管理中可能遇到的问题和挑战，如何解决这些问题和挑战，以及如何促进MBO目标管理的成功实施。
6. MBO目标管理案例分析：通过实际案例分析来展示MBO目标管理的实际应用，包括成功案例和失败案例，以及对这些案例的深入分析和反思。
本书旨在帮助读者深入了解MBO目标管理的理论和实践，提高组织管理的效率和效果，促进个人职业发展和绩效提升。
目标管理
R—现实性（Realistic）：
• 目标具有现实性是又一个关键因素。 • 现实的目标应该建立在对不可控因素的充分认 识基础上，或者说，现实目标具有一定的挑战 性。但是，这种挑战性还不会对成功的机会构 成威胁，人们可以通过采取一些手段或者使用 一些工作实现目标。
T—时间基础（Time-based）：
（２）达成目标的时间框架及重要程度。 管理者推行以目标管理为基础的绩效评估， 在设定绩效评估指标时， 一定要把握好绩效 目标的“权重关”， 把工作按照重要性和迫 切性分为四个象限： 即重要又迫切， 重要但 不迫切， 迫切但不重要， 既不重要也不迫切 的四类绩效指标。
（３）对绩效水平定期考核。 定期考核能够找出为什么未能达到既定绩 效目标的原因，或为何实际达到的水平远远超 出预先设定的绩效目标。这一步骤有助于弄清 楚对培训的需求， 还有助于确定下一绩效评 估周期的各级绩效指标。同时， 也能提醒上 级评估者注意到组织环境对于下属工作表现可 能产生的影响，而这些客观环境是被评估者无 法控制的。
注：要使目标管理方法成功，还必须注意下述一 些条件： （1）要由高层管理人员参加制定高级策略目标； （2）下级人员人积极参加目标的制定和实现过 程； （3）情报资料要充分； （4）管理者对实现目标的手段要有相应的控制权 力； （5）对实行目标管理而带来的风险应予以激励； （6）对职工要有信心。
七、基于目标管理的绩效考核
S—特殊性（Specific）：
• 有些重要因素应该在目标制定过程中给予重视， 这些因素的排列是有一定顺序的，并且会对目 标产生影响。目标应该具有一定的特殊性，换 句话说，它们应该被描述为希望得到的特殊结 果。
• 比如：“用户满意度”这一目标应该修改为 “通过用户服务调查将用户满意度提高12%”。
MBO目标管理培训
MBO目标管理培训MBO（Management by Objectives，目标管理）是一种广泛应用于组织管理中的管理方法，旨在通过明确目标、制定计划和实施控制措施来达到组织的目标。
作为一种针对目标的管理方式，MBO在提高工作效率、激发员工积极性和提高组织绩效方面有着显著的效果。
为了帮助管理者更好地应用MBO管理方法，举行一场MBO目标管理培训是非常有必要的。
培训目标：1. 介绍MBO的核心理念和基本原则；2. 帮助参训人员理解MBO的基本步骤和应用技巧；3. 提供实际操作案例和练习，帮助参训人员掌握MBO的具体实施方法；4. 培养参训人员的目标定向思维和沟通协调能力。
培训内容：一、MBO的理论基础和核心理念（200字）1. MBO的概念和起源；2. MBO的核心思想和基本原则；3. MBO与组织管理的关系。
二、MBO的基本步骤和应用技巧（600字）1. 目标设定：明确组织目标和个人目标；2. 计划制定：制定实现目标的具体行动计划；3. 目标达成：通过执行计划实现目标；4. 绩效评估：评估目标达成情况并进行反馈和调整。
三、MBO的具体实施方法和技巧（500字）1. 目标的合理设定：SMART原则和关键结果指标；2. 目标的阐述和沟通：清晰明确地传达目标信息；3. 目标的分解和落地：将宏观目标细分为具体任务；4. 目标的监控和调整：及时掌握进展情况并进行必要调整。
四、MBO的实际案例分析和练习（500字）通过分析真实的组织案例，参训人员将学习到如何应用MBO 管理方法解决实际管理问题。
通过实际操作练习，参训人员可以巩固所学知识并提高实践能力。
五、沟通技巧和目标定向思维的培养（200字）1. 倾听和理解：培养良好的沟通技巧，了解他人需求和期望；2. 清晰表达：让他人明确自己的目标和期望；3. 目标导向：培养目标定向思维，将各项工作与目标对齐。
结语（100字）通过本次培训，参训人员将能够掌握MBO的基本理论和实践技巧，并能够运用MBO方法解决实际管理问题。
MBO公司绩效目标管理方案
MBO公司绩效目标管理方案MBO（Management by Objectives，目标管理）是一种以目标为导向的绩效管理方法，它将组织整体目标与个人工作目标相结合，通过明确目标、制定计划、跟踪进展和评估结果，推动个人和组织的绩效提升。
下面将介绍一个MBO公司绩效目标管理方案。
一、目标设定阶段：1.确定组织整体目标：公司领导层与各部门负责人共同确立公司的战略目标，明确公司的使命和愿景，并确定时间范围内的重要目标。
2.制定部门目标：各部门根据公司整体目标，制定与之对应的部门工作目标，确保部门目标与公司整体目标相一致。
二、目标沟通阶段：1.目标传达：领导层通过会议、座谈等形式，将公司整体目标和部门目标传达给各级员工，确保每个员工都清楚了解公司的战略方向和个人工作目标。
2.目标讨论：领导与员工进行目标讨论，共同制定个人工作目标，并明确工作重点和任务。
三、目标执行阶段：1.拟定行动计划：员工根据个人工作目标，制定行动计划，明确工作步骤和时间节点，并确定完成目标所需的资源和支持。
2.任务分解：将个人工作目标分解为具体任务，分派给相关的员工，并明确责任和任务担当人。
3.目标跟踪：员工根据行动计划和任务分解，定期跟踪工作进展情况，及时调整和优化工作方式，确保目标的有效实施。
四、目标评估阶段：1.定期评估：定期对个人目标和部门目标进行评估，根据实际绩效情况，进行目标的修订和调整，确保目标的合理性和可达性。
2.绩效考核：基于目标的完成情况，进行员工的绩效考核，包括定量和定性考核指标，既要关注目标达成程度，也要关注工作质量和创新能力。
3.绩效反馈：及时向员工提供绩效反馈，明确工作表现的优劣之处，并制定改进措施和个人发展计划，促进员工的职业成长。
五、目标激励阶段：1.奖惩机制：根据目标的达成情况，制定奖励和惩罚机制，激励员工积极工作和提高绩效，同时惩罚目标未达成的员工，以促进目标的实现。
2.培训和发展：通过培训和发展计划，提高员工的能力和素质，以满足目标的要求，同时提升员工的个人价值和发展空间。
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目标管理（MBO）是什么？目标管理的概念和历史：“目标管理”的概念是管理专家彼得·德鲁克1954年在其名著中最先提出的，其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。
德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。
所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。
因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。
目标管理的流程：由于各个组织活动的性质不同，目标管理的步骤可以不完全一样，但一般来说，可以分为以下四步。
1.建立一套完整的目标体系实行目标管理，首先要建立一套完整的目标体系。
这项工作总是从企业的最高主管部门开始的，然后由上而下地逐级确定目标。
上下级的目标之间通常是一种“目的一手段”的关系；某一级的目标，需要用一定的手段来实现，这些手段就成为下一级的次目标，按级顺推下去，直到作业层的作业目标，从而构成一种锁链式的目标体系。
制定目标的工作如同所有其他计划工作一样，非常需要事先拟定和宣传前提条件。
这是一些指导方针，如果指导方针不明确，就不可能希望下级主管人员会制定出合理的目标来。
此外，制定目标应当采取协商的方式，应当鼓励下级主管人员根据基本方针拟定自己的目标，然后由上级批准。
目标体系应与组织结构相吻合，从而使每个部门都有明确的目标，每个目标都有人明确负责。
然而，组织结构往往不是按组织在一定时期的目标而建立的，因此，在按逻辑展开目标和按组织结构展开目标之间，时常会存在差异。
其表现是，有时从逻辑上看，一个重要的分目标却找不到对此负全面责任的管理部门，而组织中的有些部门却很难为其确定重要的目标。
这种情况的反复出现，可能最终导致对组织结构的调整。
从这个意义上说，目标管理还有助于搞清组织机构的作用。
2. 组织实施目标既定，主管人员就应放手把权力交给下级成员，而自己去抓重点的综合性管理。
完成目标主要靠执行者的自我控制。
如果在明确了目标之后，作为上级主管人员还像从前那样事必躬亲，便违背了目标管理的主旨，不能获得目标管理的效果。
当然，这并不是说，上级在确定目标后就可以撒手不管了。
上级的管理应主要表现在指导、协助。
提出问题，提供情报以及创造良好的工作环境方面。
3. 检查和评价对各级目标的完成情况，要事先规定出期限，定期进行检查。
检查的方法可灵活地采用自检、互检和责成专门的部门进行检查。
检查的依据就是事先确定的目标。
对于最终结果，应当根据目标进行评价，并根据评价结果进行奖罚。
经过评价，使得目标管理进入下一轮循环过程。
目标管理的优点：组织目标与员工目标结合，可调动员工积极性增强组织凝聚力；有一套完善的目标考核体系，能客观评价员工的贡献；有助于权力下放，处理集权与分权的矛盾；用自我控制的管理代替压制性的管理；上下级协商制定目标：能形成一个“目标——手段”链。
目标管理的缺点：目标常变动会影响执行效果和管理者及员工执行目标的决心；目标多是短期的，会导致短期行为；目标难以确定且不易在各部门间进行平衡；管理人员和普通员工难以详尽了解MBO原理，影响制定和执行效果；MBO对员工的动机做了过于乐观的假设。
质量记录编号：员工编号：管理岗位员工绩效考核手册（年度）单位：姓名：部门：岗位：XXXXXXXXX公司填表说明1、本手册由人力资源部发给，由封皮、填表说明、岗位职责权限描述、年度工作计划书、季度工作计划与完成情况、考核评价表、周工作回顾小结，填表抽查记录组成；1.1 封面是员工情况和员工编号，由人力资源部填写。
1.2 岗位职责权限描述由员工在部门经理指导下，本人于年初月日填写完成。
1.3 年度工作计划书，由员工本人在年初月日前填写完成．《人事工具光盘》-绩效考核1.4 季度工作计划与完成情况表，季初计划部分由员工本人在本季初时填写，季末完成情况部分由员工本人在本季末时填写．1.5 考核评价表由员工直接主管在次月初３日前与员工沟通时填写．1.6 周工作回顾小结，由员工本人在一周末时，通过自我回顾并根据季度工作计划填写．1.7 尾页是填表抽表记录，由人力资源部填写．2、必须用黑色或蓝黑色钢笔填写。
3、制订计划的要求：确定的工作目标应该是具体的，可衡量的（能量化的一定要量化），可达到的，与自己职责相关的，有时间限制的，以便能够结合考虑自己的优势、劣势、成功的机会和进程的威胁制定实施的策略。
4、计划制订好后，递交自己的主管审阅后双方签字确认。
直接主管有指导下属制订计划的责任。
5、绩效考核成绩经员工确认后，于季末次月3日前，以部门为单位集中送人力资源部。
6、人力资源部定期抽查各部门员工手册填写情况，凡填写不规范或不认真的，人力资源部要在填写表记录表上登记。
7、月度考核成绩评定标准：A、超越工作标准，有突出成绩；B、正确如期完成工作，有优良成绩；C、符合工作要求，能达到标准；D、工作中有缺点，应求改进；E、工作中多处不符合要求，缺点甚多。
A等成绩的人数不得超过本考核单位员工人数的20%《人事工具光盘》-绩效考核姓名职位部门岗位职责岗位权限岗位关系直接上级：相关联岗位：直接主管确认签字:月日《人事工具光盘》-绩效考核工作计划书主要工作任务权重工作计划书主要工作任务权重直接主管建谇或意见签字:月日员工确认签字:月日《人事工具光盘》-绩效考核200X年第一季度工作计划与完成情况《人事工具光盘》-绩效考核序号主要计划与内容季初计划季末完成情况完成时间量化达成效果完成时间完成质量与效果未完成任务的原因季初对关键事件完成情况的描述季初主管对计划的建议和意见直接主管签字：月日季末主管对完成计划的确认直接主管签字：月日员工确认员工签名:月日员工确认员工签名:月日《人事工具光盘》-绩效考核项目内容满分得分成绩评定标准：□A、超越工作标准，有突出成绩（参考分数：90分以上）□B、正确如期完成工作，有优良成绩（参考分数：71-89分）□C、符合工作要求，能达到标准（参考分数：60-70分）□D、工作中有缺点，应求改进（参考分数：50-59分）□E、工作中多处不符合要求，缺点甚多（参考分数：49分以下）一票否决：·凡缺勤5天在以上，一律按“C”等及以下成绩；·凡工作出现明显失误，给公司造成损失者，一律按“C”等及以下成绩；·出现违规违纪行为者，一律按“C”等及以下成绩；·出现旷工行为者，一律按“E”等成绩。
评定A级或C等以下等级的理由：直接主管签字：工作业绩1、部门计划与公司方针目标的结合程序2、部门计划的量化程序3、部门计划完成程度（是否最大努力达成目标）4、部门计划完成时限性（是否严守时限达成目标）5、部门计划完成质量（是否省钱、早日、确实的达成目标）105010101010责任感1、公司意识（发言、提议、企划等站在公司角度）2、是否谨慎使用公款、不浪费3、在本部门的率先示范4、建立部门活泼、朝气的氛围520555部属培育1、公平、冷静对待并有效指导部属2、帮助、建议、发挥部属优点3、准确把握部属优、缺点51555协调纪律1、与其它部门的协调配合2、本部门参与公司活动3、本人遵守工作纪律51555总得分《人事工具光盘》-绩效考核沟通记录直接主管签字:员工签名月日备注：人力资源部对评定成绩审核调整为：□A □B □C □D □E人力资源部盖章：月日200X年第一季度周工作回顾小结本周工作记录第一周所从事的工作内容：1、主要成绩与不足：2、3、4、5、6、7、8、9、第二周所从事的工作内容：1、主要成绩与不足：2、3、《人事工具光盘》-绩效考核4、5、6、7、8、9、200X年第一季度周工作回顾小结本周工作记录第三周所从事的工作内容：1、主要成绩与不足：2、3、4、5、6、7、8、9、第四周所从事的工作内容：1、主要成绩与不足：2、《人事工具光盘》-绩效考核3、4、5、6、7、8、9、200X年第一季度周工作回顾小结《人事工具光盘》-绩效考核第五第六本周工作记录七周所从事的工作内容：1、主要成绩与不足：2、3、4、5、6、7、8、9、八周所从事的工作内容：1、主要成绩与不足：2、3、4、5、6、7、8、9、《人事工具光盘》-绩效考核本周工作记录第九周所从事的工作内容：1、主要成绩与不足：2、3、4、5、6、7、8、9、第十周所从事的工作内容：1、主要成绩与不足：2、3、4、5、6、7、8、9、《人事工具光盘》-绩效考核本周工作记录第十一周所从事的工作内容：1、主要成绩与不足：2、3、4、5、6、7、8、9、第十二周所从事的工作内容：1、主要成绩与不足：2、3、4、5、6、7、8、9、《人事工具光盘》-绩效考核序号主要计划与内容季初计划季末完成情况完成时间量化达成效果完成时间完成质量与效果未完成任务的原因季初对关键事件完成情况的描述季初主管对计划的建议和意见直接主管签字：月日季末主管对完成计划的确认直接主管签字：月日《人事工具光盘》-绩效考核员工确认员工签名:月日员工确认员工签名:月日考核评价项目内容满分得分成绩评定标准：□A、超越工作标准，有突出成绩（参考分数：90分以上）□B、正确如期完成工作，有优良成绩（参考分数：71-89分）□C、符合工作要求，能达到标准（参考分数：60-70分）□D、工作中有缺点，应求改进（参考分数：50-59分）□E、工作中多处不符合要求，缺点甚多（参考分数：49分以下）一票否决：·凡缺勤5天在以上，一律按“C”等及以下成绩；·凡工作出现明显失误，给公司造成损失者，一律按“C”等及以下成绩；·出现违规违纪行为者，一律按“C”等及以下成绩；·出现旷工行为者，一律按“E”等成绩。
评定A级或C等以下等级的理由：直接主管签字：工作业绩1、部门计划与公司方针目标的结合程序2、部门计划的量化程序3、部门计划完成程度（是否最大努力达成目标）4、部门计划完成时限性（是否严守时限达成目标）5、部门计划完成质量（是否省钱、早日、确实的达成目标）105010101010责任感1、公司意识（发言、提议、企划等站在公司角度）2、是否谨慎使用公款、不浪费3、在本部门的率先示范4、建立部门活泼、朝气的氛围520555部属培育1、公平、冷静对待并有效指导部属2、帮助、建议、发挥部属优点3、准确把握部属优、缺点51555协调纪律1、与其它部门的协调配合2、本部门参与公司活动3、本人遵守工作纪律51555总得分《人事工具光盘》-绩效考核沟通记录直接主管签字:员工签名月日备注：人力资源部对评定成绩审核调整为：□A □B □C □D □E人力资源部盖章：月日200X年第二季度周工作回顾小结《人事工具光盘》-绩效考核本周工作记录第一周所从事的工作内容：1、主要成绩与不足：2、3、4、5、6、7、8、9、第二周所从事的工作内容：1、主要成绩与不足：2、3、4、5、6、7、8、9、《人事工具光盘》-绩效考核本周工作记录第三周所从事的工作内容：1、主要成绩与不足：2、3、4、5、6、7、8、9、第四周所从事的工作内容：1、主要成绩与不足：2、3、4、5、6、7、8、《人事工具光盘》-绩效考核9、200X年第二季度周工作回顾小结《人事工具光盘》-绩效考核第五第六本周工作记录七周所从事的工作内容：1、主要成绩与不足：2、3、4、5、6、7、8、9、八周所从事的工作内容：1、主要成绩与不足：2、3、4、5、6、7、8、9、《人事工具光盘》-绩效考核本周工作记录第九周所从事的工作内容：1、主要成绩与不足：2、3、4、5、6、7、8、9、第十周所从事的工作内容：1、主要成绩与不足：2、3、4、5、6、7、8、9、《人事工具光盘》-绩效考核本周工作记录第十一周所从事的工作内容：1、主要成绩与不足：2、3、4、5、6、7、8、9、第十二周所从事的工作内容：1、主要成绩与不足：2、3、4、5、6、7、8、9、《人事工具光盘》-绩效考核《人事工具光盘》-绩效考核序号主要计划与内容季初计划季末完成情况完成时间量化达成效果完成时间完成质量与效果未完成任务的原因季初对关键事件完成情况的描述季初主管对计划的建议和意见直接主管签字：月日季末主管对完成计划的确认直接主管签字：月日员工确认员工签名:月日员工确认员工签名:月日《人事工具光盘》-绩效考核项目内容满分得分成绩评定标准：□A、超越工作标准，有突出成绩（参考分数：90分以上）□B、正确如期完成工作，有优良成绩（参考分数：71-89分）□C、符合工作要求，能达到标准（参考分数：60-70分）□D、工作中有缺点，应求改进（参考分数：50-59分）□E、工作中多处不符合要求，缺点甚多（参考分数：49分以下）一票否决：·凡缺勤5天在以上，一律按“C”等及以下成绩；·凡工作出现明显失误，给公司造成损失者，一律按“C”等及以下成绩；·出现违规违纪行为者，一律按“C”等及以下成绩；·出现旷工行为者，一律按“E”等成绩。