漫画中国式项目管理-项目团队沟通篇一

漫画中国式项目管理：经验重要，还是工作热情重要

故事案例：

某研发项目，公司有足够的相关经验，但客户要求的交付时间非常紧迫，团队需要大量加班。很多资深员工由于项目无法给自身带来新的提升，对项目非常抵触。项目经理采用了一个比较冒险的做法，只保留了一个技术骨干，其它所有成员使用了当年大学校园招聘的新员工，进行了2个月的封闭式开发，由于新员工刚入职不久，就有机会进入这样一个比较重要的项目，工作非常努力，项目成功、按时交付。

据项目经理事后总结，他在项目中做的最多的事，就是每周末给项目组送去无数的零食，同时把所有新员工拉回城里吃一顿大餐，士气旺盛。

点评：

与部门经理相比，项目经理在团队管理方面往往是相对弱势的。

当你不能决定团队成员的绩效与业绩时，如何推动一个临时性的项目团队去做事情呢？一般来讲，调动每一个项目成员的工作热情，是项目经理的重要工作，但现实地说，这一点并不容易做到。

作为一个弱势管理者，有时找到有意愿的人，比找到有经验的人更加重要。

有经验的人可以降低项目的技术风险，但往往成本较高，并且不容易管理。调动一个有经验的资深员工的热情，需要多方面的因素，很多不是项目经理所能够提供的。而在风险大致可控的情况下，找到有足够意愿，并易于管理的员工，往往可以达到很好的效果。

作者：项目管理培训师蒋昕炜

漫画中国式项目管理：客户什么时候会满意

如何让你的老板（客户）对项目满意呢？你能想到多少种答案？

项目达成既定目标？

盈利？

按时完成？

满足甚至超越其期望？

这个问题看似是没有标准答案的，但真的没有统一的标准吗？好，我们倒过来谈这个问题：

项目目标达成、盈利，你的老板就一定满意吗？

恐怕也未必如此。在真实项目中，100%顺利的情况是不存在的，永远会有各种各样的问题，相关方的利益出发点不同，对项目的期望也不同，那么，满意的基础是什么？

我们说，保证客户满意的基础是“良好的沟通”，特别是在项目出现问题的情况下

一个真实案例：

客户的IT系统出现严重故障，公司派工程师到现场解决问题，2天后，问题没有解决，客户极度不满，直接向公司高层投诉

销售人员到现场后，问题依旧没有很快解决，但客户态度明显改善。原因是，之前的工程师没有和任何人沟通问题解决的进展，只是专注于技术工作，而销售只做了一件事，就是每天两次将该问题当前进展和客户进行沟通。

即使问题不能很快解决，但当用户了解事情的真实情况后，多数人是会通情达理的。

所以，干系人是否满意，很多时候不是问题本身是否解决，而在于你是否与其进行了充分的、良好的沟通。

作者：项目管理培训师蒋昕炜

案例：

在项目计划评审会上，你的实施方案遭到公司一位业务副总的反对，你意识到他并没有仔细地阅读你之前发给他的方案说明，而他所提出的某些建议会使得实施过程更加复杂。但该副总是业务主管，在所有部门经理面前已经明确表述了自己的观点，你这时候应该如何处理？

项目经理的角色不是专家，也不是老板，是高度“沟通密集”的工作。

而沟通工作应该在问题出现之前进行。当老板表达了反对意见后，能做的事情当然有，但已经属于“补救”的范畴了。从项目经理的角度看，这样的问题根本就不应该让它出现。

对于重要的会议、重要的人，当他进入会议室之前，他的想法、态度、观点、会说什么样的话，你应该非常清楚，也就是事先要做充分地沟通。这件事有几种可能的情况

（1）最理想的情况：

事先沟通好，对老板进行影响，让他按你的想法去说，告诉他你希望他怎么帮

到你

（2）至少你应该做到的情况：

清楚地了解他的想法，也确保他准确地了解你的想法，可以合理地预期他在会

上会说什么，以及事先想好该如何应对

（3）最差的情况：就是案例中给出的这种场景

这时候我能给你的唯一建议就是，承诺认真研究，确保老板的“颜面”，但不正

式形成结论，过几天再单独汇报。很多开会时不好谈的问题，单独沟通的时候

是可以谈的。

项目经理要处理大量和人相关的问题，很多时候搞定人比搞定事情更重要，而最重要的就是“提前”沟通，“提前”协调，“提前”想应对的办法

老板为什么会反对你？多数情况下，只是因为你没有努力去沟通。

作者：项目管理培训师蒋昕炜

漫画中国式项目管理：别人为什么要听你的

这是一个项目经理最经常抱怨的问题。本质上说，项目经理并不是老板，你决定不了别人的工资、绩效，那么别人凭什么要听你的呢？

作为咨询顾问，我们最经常对公司管理层说的是：项目经理需要一定的授权，需要绩效反馈机制，这样才有利于工作的展开。

但是作为培训师，当我面对项目经理的时候，我最经常说的话是：

“你必须要让自己有价值”

什么是价值？这个因人而异，这里我只是分享一些个人经验…

（1）通过良好的沟通能力，理解每个人的真实处境、动机

首先，你必须真实地理解。别人最关心的是什么？他们部门的流程是什么？他们的绩效是如何考核的？他最希望的是什么……

很多时候，即使你给不了他什么，但“理解”本身就是一种沟通的力量。特别是针对情绪问题，“感情认同”往往会使人感觉受到尊重，产生帮助你的意愿。

（2）力所能及，提供团队成员所需要的

如果你能提供一些他们所真实希望的，哪怕不是眼前利益，有时也会非常有价值。

比如，这个项目无法带给你更高的收入，但对你的职业转型很有帮助，可以积累很多有价值的经验，你是否会愿意尝试呢？

这一点倒过来说有时更有意义：可能的情况下，从一开始就找合适的（有意愿的）人做事情。

（3）通过合理的渠道，向职能经理反馈项目成员的工作绩效

这一点要小心操作，最好是正式渠道，而不要被人感觉“打小报告”

最后，一些最传统的方法，比如通过老板们施加压力是不是不好呢？是的，所有的方法必要的时候都需要尝试，但“施加压力”一定不是你的第一选择，作为项目经理来讲，这种做法的副作用是显而易见的。

让别人认可你这个人，比让别人认可这件事情更重要

作者：项目管理培训师蒋昕炜