任正非内部讲话学习材料-《让听得见炮声的人来决策》
任正非：让听得见炮声的人呼唤炮火，把指挥所建在听见炮声的地方京瓷稻盛和夫ibm
任正非：让听得见炮声的人呼唤炮火，把指挥所建在听见炮声的地方京瓷稻盛和夫ibm华为是我们国内高科技的代表，创始人任正非经常说自己在公司就是“傀儡”，因为公司运作是基于一整套管理流程，除了在某些重要的战略或者决策上才需要他的建议。
华为成立于1987年，到了第十个年头的时候，公司已经有6000人了，但是随着公司的快速发展，问题却越来越多，有时候订单都发错了，内部论资排辈，很多中层对客户很傲慢。
任正非看到之后，觉得要进行提升和改革了，但是如何改呢？1997年底，任正非率队去美国考察，先后拜访了惠普、贝尔实验室、IBM等公司，任正非对IBM（国际商用机器公司）的管理流程非常有兴趣，印象很深刻。
回国后任正非亲自给IBM总裁郭士纳发邮件，想引入IBM管理体系。
郭士纳给安排了一个70人的顾问团队，进行5年的顾问服务，但是费用不菲，按不同顾问身份，收费分别是300美元、500美元和680美元每小时。
正是这次在IBM的帮助下，花了5年时间完成了整套体系的搭建，一直用到了现在，也正是这次改革，让流程拥有了权力，而任正非则安心做了“傀儡”。
其实任正非不止是向西方学管理，也把目光瞄向了东方，日本的经营之圣稻盛和夫也是任正非的学习对象，其实几十年前，稻盛和夫发迹也是因为IBM。
1966年，当时稻盛和夫的京瓷在日本已经小有名气，这时接到了IBM的一个巨大订单，要生产2500万个集成电路基板。
然而意想不到的是，IBM的要求极为苛刻，其他厂商基本上拿一张纸的需求过来就可以生产了，IBM的要求足足写了一本书那么多，京瓷甚至连测试哪种尺寸精度的仪器都没有。
稻盛和夫带领员工辛苦几个月后交付第一批20万个样品，却无一合格，全部被退回来，稻盛和夫于是全部返工重做，才达到要求，也正是从此京瓷走上了全球发展的道路。
其实在任正非访问IBM 时，IBM已经走过了80多年的风风雨雨，IBM成立于1911年，当时是宣统三年。
后来任正非感慨道：是IBM教会了我们爬树，后来我们爬上树摘到了苹果。
华为“铁三角原理”解读
华为“铁三角原理”解读作者：陈广平1“让听得见炮声的人来决策”“以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组，形成面向客户的‘铁三角'作战单元”“一线的作战，要从客户经理的单兵作战转变为小团队作战”。
这是华为任总在其讲话中对“铁三角”的阐述。
很简单的三句话，有人将之称为“铁三角”的精髓。
可为什么华为运行“铁三角”的效果是杠杠的，其他企业却学不会？1.1让听得见炮声的人来决策听得见炮声的人是谁？销售？错！错！错！如果将“让听得见炮声的人来决策”理解为给销售授权，让他们来呼唤炮火，进行决策，第一步你就误入歧途了。
让听得见炮声的人来决策首先要解决的是让哪些人听到炮声。
重温一下华为“铁三角”的故事：2006年华为在苏丹项目输得连“底裤”都没有了，曾经参与该项目的一位华为员工说，我们不但输了项目，还输了“人”。
输的原因是竞争对手在TK站点中设计出太阳能和小油机发电的“光油站点”，而华为的方案还是用传统的大油机。
竞争对手的解决方案充分考虑了为客户降低运营成本（为客户创造价值），华为输得没有脾气。
华为客户线的人员本来在与客户的交流中获取了这点信息，但却没有把信息有效传递给产品人员。
而产品人员由于受到传统报价模式的影响，错失良机。
痛定思痛，华为苏丹代表处在随后的工作中慢慢总结出了“铁三角”运作模式并推广到全公司。
从这一案例可以看出，项目输的关键原因是信息失真，华为销售人员在与客户交流中是获取了相关信息的，但在传递给产品人员时却遗漏了。
为什么会遗漏？这并不是销售人员责任心或其他什么原因。
而是因为任何销售人员关注的重点都是客户要什么产品，什么时候可以签约，什么时候下单，对于客户需求（产品）的关注是放在次要位置的，因为职能分工决定了产品是后端来解决的。
但是，如果产品人员能直接听到客户这个信息呢？所以，让听得见炮声的人来决策首先要解决让哪些人听得见炮声。
而如何让应该听见炮声的人能及时听见炮声，这就需要机制和流程来牵引。
让听得见炮声的人来决策
论《让听得见炮声的人来决策》来源: 21世纪商业评论2009-6-26最近，华为总裁任正非在公司内部的一段讲话在企业界广受推崇。
在这段题为《让听得见炮声的人来决策》的讲话中，他多次提起：“应该让听得见炮声的人来决策。
后方配备的先进设备、优质资源，应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用，提供有效的支持，而不是由拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。
”“军队是消灭敌人，我们就是获取利润。
我们机构设置的目的，就是为作战，作战的目的，是为了取得利润。
”所谓“让听得见炮声的人来决策”其实质就是组织的决策权下沉问题，它不仅涉及到指挥者的个人管理风格的调整，还涉及到组织的机构改革与深层次的组织文化建设等方面的问题。
如果说军队是一个担负特殊使命的组织，战争是军队中一种极端情境下的任务处理，那么，对军事战争的管理与决策进行研究，也许有助于我们更好地理解企业中不同的决策方式与管理风格的利弊。
计划型战术VS任务型战术在企业中我们能看到两种最典型的管理风格，一种是关注执行过程中的每一个细节的流程控制型，另一种则是只问结果不关注过程的目标导向型。
这两种管理方式在作战指挥中则是两种不同的战术类型，分别可以用“计划型战术”和“任务型战术”来类比。
前者通过全面的参谋计划，在战术执行前制订出高度细化、并具有可操作性的作战方案，其中包括对所有可能发生意外的考量和解决方案。
后者虽然也同样有详细的作战方案，但并没有像前者那样强调高度文牍化流程。
许多并非必要的环节被省略，实施者就此拥有了更多的操作灵活度。
“计划型战术”最早来源于19世纪德意志人发明的一种用沙盘、胶盘等模拟的“战争游戏”，这种沙盘演示形式今天已经演化为用电脑操作的军事演习。
这种强调提前规划和预测的决策模式，也被美国在内的许多国家所接受和发展。
尤其是美国，在漫长的战争历程中，其陆军决策体系至今已经细化精确到令人惊叹的地步。
反观其发源地德国，却并没有美军那样登峰造极。
德军的决策体系采用了“任务型”管理。
从“让听得见炮火的人指挥”看管理与企业规模相关联的三个层级
从“让听得见炮火的人指挥”看管理与企业规模相关联的三个层级胡守云任正非一句“让听得见炮火的人指挥”道出了企业官僚体制的弊端，他要求业务指挥后台运行和支持团队，将战场摆到客户现场，这当然是有道理的，而提出这个工作模式的前提是华为当时已经有相当大的规模，研发和运营远离了客户！管理学的缔造者德鲁克说过，企业的本质就是创造并留住客户，这是企业存在并发展的唯一理由。
企业的目的就是生存下来，生存下来就是要有足够的利润，所以创造利润在德鲁克看来不仅必要而且必须。
中小企业的管理，是指亚里斯多德年代描述的“传令官的声音能够抵达的人员”的规模，这时候的企业管理全部都应该是围绕客户、需求的解决问题的业务管理，通常就是管事儿，这个阶段的企业领导者就应该是那个听得见炮火的人，他需要直接做好目标计划、人员和资源组织、协调和控制，并且根据企业的收益进行绩效评估和奖励分配。
对企业管理者的要求是需要明确企业的核心能力是什么，提供给客户的产品和服务是哪些，如何提升产品和服务的质量和效率，这个阶段的企业以服务为主的居多，建立企业基础规范，可以提升组织级（也就是团队）的绩效稳定性。
企业进一步发展，随着客户的种类的增多，经营范围的扩大，产品和服务的品种的多样化，企业组织规模扩张，这时候需要团队管理，也基本上可以真正叫组织管理了，称之为管理的第二个层次。
这个阶段对于企业领导者来说，确实需要制定战略的一些能力了，需要企业管理者选择客户群体、选择产品与服务的种类并把它们组合起来，这时候，对于企业领导必须具有洞察客户、市场的能力，对于产业发展的趋势有了解，以免进入不该进入的行业，错失产业发展的机会。
这个阶段的组织管理能力在于组合资源和价值链的能力，企业领导在选人、育人和用人上需要下功夫，需要设计价值链和多业务的评价考核指标体系，从而能够给企业创造一个公平、公正的发展空间，使得“撸起袖子干”的人能够成长并获得收益，企业自然就会形成积极向上、服务于客户的文化氛围。
任正非讲话文稿
人生是美好的，但过程确实是痛苦的!知道大家都是先进党员，我很羡慕你们，你们很光荣，你们是我们公司中很重要的榜样，榜样的力量是无穷的。
今天主要跟大家交流，应该怎么来看待现实生活和工作中的问题，以及帮助一些认识上还有差距的同事。
同时，通过你们向下传达一个精神：就是我认为人生是非常美好的，但过程确实是痛苦的。
我们生命有七八十年，这七八十年中努力和不努力不一样，各方面都会不一样的。
在产生美的结果过程中，确实充满着痛苦。
农夫要耕耘才会有收获；建筑工人不惧日晒雨淋，才会有城市的美好；没有炼钢工人在炉火旁熏烤，就没有你驾驶的汽车；海军陆战队员不进行艰苦顽强的训练，一登陆，就会命丧沙滩。
少壮不努力，老大徒伤悲，我想各位考上大学，都脱了一层皮吧……所有一切，没有付出，是绝不会有收获的。
鲜花的美丽，没有肥料，以及精心照料，是不可能的。
当然这些都是必要的痛苦，我今天要讲讲如何避免一些不必要的痛苦。
一、不要做一个完人，做完人很痛苦的。
要充分发挥自己的优点，使自己充满信心去做一个有益于社会的人金无足赤，人无完人。
完人实际上是很少的，我不希望大家去做一个完人。
大家要充分发挥自己的优点，做一个有益于社会的人，这已经很不错了。
我们为了修炼做一个完人，抹去了身上许多的棱角，自己的优势往往被压抑了，成了一个被驯服的工具。
但外部的压抑并不会使人的本性完全消失，人的内在本性的优势，与外在完人的表现形式，不断地形成内心冲突，使人非常的痛苦。
我希望把你的优势充分发挥出来，贡献于社会，贡献于集体，贡献于我们的事业。
每个人的优势加在一起，就可以形成一个具有“完人”特制的集体。
我的缺点和劣势是明显的。
我大学时代，没有能参加共青团，通不过呀。
我是优点很突出，缺点也很突出的人，怎么能通得过呢？我在军队这个大熔炉里，尽管我非常努力，但也加入不了******。
我加入******是在粉碎四人帮以后，上级领导认为我有重大贡献，在其直接干预下，我才加入了******。
原创让听得见炮火的人指挥炮火？
原创让听得见炮⽕的⼈指挥炮⽕？⽂ | Ivy Zhao让听得见炮⽕的⼈去做计划吗？这是⼀个咋⼀听上去特别激动⼈⼼的说法！还有更多，⽐如，管理要下沉，要接地⽓！组织要扁平化，要⼈单合⼀！等等，这难道不对吗？当然对，但不是针对所有场景！就如同成功学，通过个别极其有限，但知名的案例来推断整体！⽐如因为⼏个业界⼤佬都是⼤学退学创业的，所以推断出⼤学退学创业能成功⼈⽣。
甚⾄有⼈开玩笑补充道：必须是名牌⼤学的退学⽣哦！所以，任何的⾔论观点都有前提和应⽤的场景，今天我们就来看看这些极具⿎动性的论断是否适⽤供应链计划管理领域。
因为这些管理理念的出现，特别是名⼈效应，导致⼀些企业提出：“计划管理要下沉，要要区域去做计划，要让最了解客户的⼈做计划，要靠前指挥，甚⾄直接提出谁销售谁负责！”那谁最了解客户？谁更听得见炮⽕？⼤家都要⼀致推举销售，市场⼈员了，再具体点，到底是谁？⼯业品说是⼀线销售员，消费品说是前端督导⼈员，那我问他们，你们的客服部门，订单部门或有的公司有VMI部门，他们了解客户吗？他们好像也了解，甚⾄更加了解客户的资⾦，库存和抱怨等。
有家知名餐饮业⽼总也推崇这个理念，坚持要门店做计划，他们最了解客户啊。
不过等你冲到这些⼈⾯前问他们是否愿意做计划？他们⾸先不会抗拒你，然后问你：“那你们⼲啥？，你教我咋做？“，”有数据给我吗？有⽅法系统给我吗？“，”你认为我要在销售和计划上如何分配时间？“，”这个计划准确性有指标吗？“如果听得见炮⽕的⼈⾜够优秀就可以做计划吗？其实，就现代战争⽽⾔，等听到炮⽕的时候，黄花菜都凉了！听到炮⽕的⼈能做的指挥就是“向我开炮！”，当然你还可以继续问他”需要怎样的炮⽕？榴弹炮还是迫击炮？要多⼤的量？开多少时间？“，最后这个可怜的指挥官只能说，量越⼤越好，时间越长越好！关于炮⽕论的最早提出者，⼤家都知道是中国民族企业最受推崇的企业家任正⾮。
他的优秀和前瞻性是⽆⼈可及的，他之所以提出是有⼀定的应⽤前提的，但是如果不加辨别，推⽽⼴之就可能误导众⽣了。
华为“铁三角原理”解读
华为“铁三角原理”解读作者：陈广平1“让听得见炮声的人来决策”“以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组，形成面向客户的‘铁三角'作战单元”“一线的作战，要从客户经理的单兵作战转变为小团队作战”。
这是华为任总在其讲话中对“铁三角”的阐述。
很简单的三句话，有人将之称为“铁三角”的精髓。
可为什么华为运行“铁三角”的效果是杠杠的，其他企业却学不会？1.1让听得见炮声的人来决策听得见炮声的人是谁？销售？错！错！错！如果将“让听得见炮声的人来决策”理解为给销售授权，让他们来呼唤炮火，进行决策，第一步你就误入歧途了。
让听得见炮声的人来决策首先要解决的是让哪些人听到炮声。
重温一下华为“铁三角”的故事：2006年华为在苏丹项目输得连“底裤”都没有了，曾经参与该项目的一位华为员工说，我们不但输了项目，还输了“人”。
输的原因是竞争对手在TK站点中设计出太阳能和小油机发电的“光油站点”，而华为的方案还是用传统的大油机。
竞争对手的解决方案充分考虑了为客户降低运营成本（为客户创造价值），华为输得没有脾气。
华为客户线的人员本来在与客户的交流中获取了这点信息，但却没有把信息有效传递给产品人员。
而产品人员由于受到传统报价模式的影响，错失良机。
痛定思痛，华为苏丹代表处在随后的工作中慢慢总结出了“铁三角”运作模式并推广到全公司。
从这一案例可以看出，项目输的关键原因是信息失真，华为销售人员在与客户交流中是获取了相关信息的，但在传递给产品人员时却遗漏了。
为什么会遗漏？这并不是销售人员责任心或其他什么原因。
而是因为任何销售人员关注的重点都是客户要什么产品，什么时候可以签约，什么时候下单，对于客户需求（产品）的关注是放在次要位置的，因为职能分工决定了产品是后端来解决的。
但是，如果产品人员能直接听到客户这个信息呢？所以，让听得见炮声的人来决策首先要解决让哪些人听得见炮声。
而如何让应该听见炮声的人能及时听见炮声，这就需要机制和流程来牵引。
让一线呼唤炮火
让一线呼唤炮火第一篇：让一线呼唤炮火华为任正非：让一线呼唤炮火时间：2009-05-26 10:50:33 用户：小·米专业度： 40587 文/王育琨，首钢研究院企业所所长冲锋势头隐藏的危机大危机，通常会引来人们深刻的反思。
而真正的智者，却能够在志得意满的时刻，在公司意气风发的背后，看到危险重重。
2008年，在国际巨头均出现收入大幅度下滑的背景下，华为年收入却达到了233亿美元，仍然实现了46％的增长。
在普遍不被看好的2009年，华为的订单收入则有望达到300亿美元。
这串美丽的数字，常常使人联想到2008年华为的那次裸奔。
2008年8月，中国电信近300亿元的CDMA大单引发了设备商新一轮的招标争夺大战。
阿尔卡特、朗讯、北电和中兴通讯的报价在70亿～140亿元人民币之间，华为却报出了不到7亿元人民币的超低价。
华为的“裸奔”，被认为是纯粹的搅局。
而任正非则认为“清者自清，浊者自浊”。
他的逻辑是，华为20年的深耕细作，已经形成了很强的成本优势。
这种优势该是回报中国人的时候了！即使出了这样的报价，华为的利润仍然可观。
没有人怀疑华为在研发、成本以及整体解决方案上面的实力。
华为最后一举拿下中国电信CDMA大单的40％。
华为的开创能力和竞争力，已经举世瞩目。
《财富杂志》2009年4月初公布了2008年“中国最具影响力的商界领袖”榜单，任正非位居榜首。
英国《金融时报》2009年3月20日向华为技术有限公司颁发了“创新和领导力大奖”。
在该奖项的评选中获得提名的另两家企业分别是汇丰银行和渣打银行。
可是任正非仍然不满意。
没有人比他更了解华为,没有人比他更了解他自己。
20年的打拼，为了保证资源的整体使用，他不得不集权，不得不为了维护权威而从上到下设置了一系列的控制点，由此形成了一个庞大的体系。
这个体系曾经有效地保证了政令的统一。
可是，无形中却也削弱着一线上的创造力。
解决问题，不再是头等重要的事情，与庞大体系的协调才是重要的节点。
让听见炮声的人呼唤炮火读后感
让听见炮声的人呼唤炮火读后感《让听见炮声的人呼唤炮火读后感》一嘿，朋友们！最近读了《让听见炮声的人呼唤炮火》这本书，哎呀，真的是感触多多呀！一开始，我就被这个书名吸引住了，觉得特别酷。
读着读着，我发现这里面讲的东西太有道理啦！它说要让那些在前线、能听到真实炮声的人来决定怎么打仗，这就好像我们生活中，得让真正了解情况的人来拿主意。
想想看，要是啥都由那些离得老远、啥都不清楚的人指挥，那不是瞎搞嘛！就像我们工作的时候，如果领导啥都不懂，还乱指挥，那得多糟心。
而且呀，这让我想到了团队合作。
在一个团队里，每个人都有自己的专长和了解的领域。
不能说一个人啥都管，得听听其他人的声音。
这本书还让我明白了，要敢于给那些在一线的人权力，让他们能放开手脚去干。
不然总是被束缚着，怎么能发挥出最大的能力呢？读完之后，我就一直在想，自己在生活中是不是有时候也没有倾听别人的意见，是不是也没有给身边的人足够的发挥空间。
这本书真的让我学到了好多，也让我反思了自己的行为。
推荐大家都去读一读，说不定也会有新的收获呢！《让听见炮声的人呼唤炮火读后感》二亲爱的小伙伴们，我来和你们聊聊我读《让听见炮声的人呼唤炮火》的感受哈。
哇塞，这本书刚拿到手的时候，我还没啥特别的感觉，但是读进去之后，那真是像发现了新大陆一样！你们知道吗？它说的那个让听见炮声的人呼唤炮火，我觉得太对啦！这就好比我们玩游戏，只有在战场上的那个人才最清楚局势，才知道该怎么出招。
在现实生活里也是这样啊，比如我们做项目，那些天天在一线干活的人，他们才最清楚问题出在哪儿，该怎么解决。
要是领导不听他们的，非得按照自己的想法来，那八成得搞砸。
还有哦，这让我想到了沟通的重要性。
如果听见炮声的人没法把自己的想法传达出来，或者上面的人不愿意听，那不是白搭嘛。
所以呀，大家得好好说话，好好交流。
另外，我觉得这给了我们一个启示，就是要相信别人的能力。
别总觉得自己最厉害，别人都不行。
每个人都有闪光点，都有可能在关键时刻发挥大作用。
任正非：清除不能承担责任之人，让听得见炮声的人来呼唤炮火
任正非：清除不能承担责任之人，让听得见炮声的人来呼唤炮火摘自｜世纪名堂，根据任正非内部讲话改编整理1.基层干部要学会管理基层干部不会管理，拿着管理的棒子乱“打”人不是企业的个别现象，我不是说基层干部不好，而是基层干部一定要学会怎么管理，要学会工作方法。
我们的管理要严格，但是还要有方法，这样矛盾才不会激化，严格的管理不见得不充满爱心。
2.大象和老鼠我们和竞争对手比，就像大象和老鼠。
我们是老鼠，人家是大象。
如果我们还要保守，就像老鼠站在那里一动也不动，大象肯定一脚就把我们踩死了。
但是老鼠很灵活，不断调整方位，大象老踩不到，它就会受不了。
所以，必须要有灵活的运作机制和组织结构体系。
3.学习创新要打破自己的优势，形成新的优势。
学习创新精神、创新机制和创新能力。
我们不主动打破自己的优势，别人早晚也会来打破。
多和走在前列的人交流，并在标准和产业政策上与它们形成战略伙伴，就能应对快速变化的世界。
4.多喝咖啡少干点活高级干部要少干点活儿，多喝点咖啡。
视野是很重要的，不能只知道关在家里埋头苦干。
高级干部与专家要多参加国际（大型）会议，与人碰撞，不知道什么时候就擦出火花，回来写个心得，也许就点燃了熊熊大火让别人成功了。
5.防止盲目创新我们只允许员工在主航道上发挥主观能动性与创造性，不能盲目创新，发散了公司的投资与力量。
非主航道的业务，还是要认真向成功的公司学习，坚持稳定可靠运行，保持合理有效、尽可能简单的管理体系。
要防止盲目创新，四面八方都喊响创新，就是我们的葬歌。
6.干部要正确评价下属各级管理者，在正向激励下属方面，不仅仅告之人人都有前途，更要告诉他们实现这些前途如何从小事做起。
人们往往以自己的价值观及工作风格来要求、评价下属。
人都是有缺陷的，我们的干部紧盯着下属的缺点，误解或不公正评价下属。
这样会严重挫伤他们的工作热情和积极性。
7.让听得见炮声的人来呼唤炮火公司管控目标要逐步从中央集权式，转向让听得见炮声的人来呼唤炮火，让前方组织有责、有权；后方组织赋能及监管。
“让听得见炮声的人来决策”
“让听得见炮声的人来决策”作者：白万纲来源：《董事会》2009年第07期目前，对于危机条件下未来世界和中国经济的走势，各方精英众说纷纭，对L、U、V、W型经济走势的争论此起彼伏、不绝于耳，对于企业尤其是企业集团而言，在这种高度不确定的环境中，如何加强集团战略管控显得极为重要。
竞争战略鼻祖迈克尔・波特认为，“战略配称”才是企业获取持续竞争优势的最核心因素，而运营效益是必要而不充分的。
迈克尔・波特认为，日本企业在20世纪70、80年代以实际营运优势成功崛起，但是因为战略的缺失，导致日本企业整体竞争力下降以及日本经济的衰退。
由于本来就缺乏明确的战略定位，在危机来临时，更普遍缺乏重新进行战略定位的能力，这使得日本企业深陷困境。
日本企业的前车之鉴，中国企业勿重蹈覆辙，前事不忘后事之师。
中国企业集团需要加强集团战略管控，并从标杆企业集团在危机中的集团战略管控做法中寻求借鉴。
而在应对危机、强化集团战略管控方面，做得较好的中国企业，华为显然是其中之一。
华为的逆势增长2009年4月22日，华为正式发布了2008年年报。
2008年华为全球销售收入达到183.3亿美元，同比增长 42.7%，也超过之前170亿美元销售收入的预期。
净利润达到11.5亿美元，同比增长20%，净利润率6.28％。
海外收入的比例上升到了75%，位列全球前50大运营商中的第36家。
同时在标志企业健康程度的相关指标上，华为也表现良好。
40%的增长速度与华为一贯的成长速度基本吻合，但是如果相对比行业内其他主要竞争对手的年度业绩，就可知华为成就的来之不易和春风得意。
2008年，爱立信净收入减少40%，诺基亚西门子亏损3亿欧元，阿尔卡特-朗讯、摩托罗拉、北电更是一塌糊涂。
在行业前列的几位巨头之中，只有华为一枝独秀、分外妖娆。
华为集团战略管控的关键解读华为的逆势增长，是其长期以来规范管理、改造流程、塑造企业文化和追求全球化发展的结果。
比如，《华为基本法》是中国第一部总结企业战略、价值观和经营管理原则的“企业宪法”；华为引入西方大企业的优秀实践，与IBM、HAY、PWC、埃森哲等西方公司展开合作，在集成产品开发、集成供应链、人力资源管理、财务管理、质量管理等方面加以改进。
华为总裁任正非在市场工作会议上的励志演讲稿
华为总裁任正非在xx年市场工作会议上的励志演讲稿变革的目的就是要多产粮食(销售收入、利润、优质交付、提升效率、账实相符、五个一……)，以及增加土地肥力(战略奉献、客户满意、有效管理风险)，不能对这两个目的直接和间接做出奉献的流程制度都要逐步简化。
这样才可能在以客户为中心的奋斗目标下，持续保持竞争的优势。
我们要承受“瓦萨”号战舰漂浮的教训(参照文尾注)。
战舰的目的就是为了作战，任何装饰都是多余的。
我们在变革中，要防止画蛇添足，使流程繁琐。
变革的目的要始终围绕为客户创造价值，不能为客户直接和间接创造价值的部门为多余部门、流程为多余的流程、人为多余的人。
我们要紧紧围绕价值创造，来简化我们的组织与流程。
在一些稳定的流程中，要逐步标准化、简单化，提高及时效劳的能力，降低期间本钱和管理本钱。
将一些不确定出现的问题，转交由不管部门处理。
未来五至十年，我们将从中央集权式的管理，逐步迈向让听得见炮声的人来呼唤炮火。
当前正在进展的管理从以功能部门为中心，转向以工程为中心的过渡试验，就是对这种模式的探索。
假设五至十年后，我们能实现管理权力下沉，前方支持的优质效劳质量上升，那么我们及时满足客户需求的能力及速度就会增强，我们就能在大流量汹涌澎湃中存活下来。
为了实现这种目标，我们人力资源的金字塔模型要进展一些异化。
在实行提供制机制的根底上，我们探索按多产粮食来确定薪酬包、奖励……，同时对干部在合规运营、网络平安、隐私保护、风险管理等方面要综合评价;并按对战略奉献来提拔专家、干部……，这样就能不断地自我鼓励。
这种方式，一定会加大收入的差距，我们要习惯并承受。
我们要加强对骨干员工的评价和选拔，使他们能在最正确的角色上、在最正确的时间段，做出最正确的奉献并得到合理的报酬，这些与他们的年龄、资历、学历……无关。
我们要适应评价的多元化。
天底之下有杆秤，但刘罗锅只有一个秤砣。
我们在人力资源岗位称重时，要多有几个秤砣，分类应用，对标电子工程师只是一个秤砣。
听见炮声的人如何呼唤炮火
听见炮声的人如何呼唤炮火作者：窦林毅来源：《销售与市场·管理版》2018年第08期任正非说科学的运营机制应该是：让听得见炮声的人来呼唤炮火。
这是理想状态，实际情况是四个字：呼唤不动。
很明显：一线人员呼唤炮火，炮火在哪里，在总部，需要协调、审批，你一个一线人员来呼唤指挥总部给你支持，不是搞笑就是神经病。
都听一线的，要总部干什么？总部本来就是高高在上，指挥的，反过来听你的指挥、调动，这怎么可能？所以，一线通常呼唤不来也呼唤不动炮火。
一线呼唤不了炮火，则意味着决策低下。
在竞争如此激烈、瞬息万变的环境下，组织会很快丧失竞争力。
这也是任正非下决心制定《华为基本法》的初衷，企业大了以后伴随而来的必然是低效与官僚，怎么办？会议要在一线开万达，中国执行力很强的企业，其主要特征是王健林的会议基本上是现场办公会，不管走到哪里，遇到问题，当时开会，当时解决，真正把问题解决在一线，让一线解决问题成为组织的惯性、组织的制度。
很多企业是什么情况呢？周例会、月例会倒是很积极，很看重，一次也不能少。
问题来了，在哪开呢？总部开，喝着茶水、吹着空调，一个个按惯例发言，发过言，领导再总结总结，该怎么干。
结果有什么用呢？每个人的发言都是事先准备好的，一场会更像一场表演。
记得郭士纳刚接手IBM时说过，他最讨厌在总部开会，除了浪费时间，不解决任何问题。
后来郭士纳的会议遍布全球，有IBM业务的地方就有他的会议，有问题的地方就有他的身影。
这样才重塑了IBM的辉煌。
你的会议是怎么开的呢？是在一线还是在总部，是着急上火地解决问题呢，还是吹着空调、喝着茶水挨个发言呢？会议要在一线开，在问题出现的地方开，这样整个组织才能高效地围绕一线运转，才能形成服务一线的组织惯性。
也只有这样，一线呼唤隆隆炮火才会成为可能。
加强一线人员的学习与培训除了经常在一线开会解决问题外，加强对一线人员的学习与培养更是企业提升竞争力的必要手段。
对一线的培养与培训长期来看是最划算的投资，企业如果没有一支能打硬仗，能跟随企业不断成长的队伍是可怕的。
听见炮火的人呼唤炮火
听见炮火的人呼唤炮火听见炮火的人呼唤炮火“听见炮火的人呼唤炮火”这一理念源自华为总裁任正非，其核心在于将决策权下放给一线员工，使他们能够基于市场一线的实际情况快速响应并做出决策。
这一理念不仅提升了华为的运营效率，也为其他企业提供了宝贵的借鉴。
理念背景与起源军事策略的启示任正非的这一理念深受美军作战模式的启发，特别是阿富汗战争中特种部队的作战方式。
传统上，前线指挥官需要向上级请求支援，这往往导致反应迟缓。
而美军通过建立小组作战模式，使前线指挥官能够直接呼叫炮火，实现快速反应。
这种模式强调信息的即时共享和决策的灵活性，为任正非提供了重要的启示。
在这种作战模式中，前线指挥官拥有更大的自主权，可以根据战场的实时情况做出快速决策，而不必等待上级的指示。
这种灵活性和快速反应能力在现代战争中显得尤为重要，因为战场情况瞬息万变，任何延误都可能导致失败。
组织结构的转型需求在华为快速发展的过程中，任正非意识到传统的组织结构已难以满足市场需求。
为了更好地服务客户，华为需要将决策权授予那些直接接触市场和客户的一线员工。
这样不仅可以更迅速地响应市场需求和变化，还能提升员工的主动性和责任感。
传统的组织结构往往层级分明，决策过程繁琐，导致企业在面对市场变化时反应迟缓。
而通过组织结构的转型，华为能够更好地适应市场的快速变化，提高企业的竞争力。
实施策略与机制决策权下放在“听见炮火的人呼唤炮火”理念的实施过程中，华为将决策权下放至一线员工，使他们能够在面对市场变化时迅速做出反应。
这种下放不仅仅是权力的转移，更是责任的赋予。
一线员工在获得决策权的同时，也承担起相应的责任和风险。
这种机制的实施需要企业文化的支持和员工能力的提升。
华为通过培训和激励机制，确保一线员工具备必要的决策能力和判断力。
同时，公司也建立了完善的反馈机制，帮助员工在实践中不断学习和成长。
信息流通与共享为了实现快速响应和灵活决策，华为建立了有效的信息流通机制。
一线员工通过内部系统及时分享市场信息和客户需求，使得公司能够迅速调整策略和资源配置。
《让听见炮声的人来决策》——读后感
《让听见炮声的人来决策》——读后感
读《让听见炮声的人来决策》——华为总裁任正非在销服体系奋
斗颁奖大会上的讲话有感
行里组织员工学习和讨论《让听见炮声的人来决策》——华为总裁任
正非在销服体系奋斗颁奖大会上的讲话，听完这篇讲话之后大家感受
很多，特别是讲话中提到的“多作一些自我批判，要清醒感知周围世
界的变化，“深淘滩，低作堰”。
深淘滩就是多挖掘一些内部潜力，
确保增强核心竞争力的投入，确保对未来的投入，即使在金融危机时
期也不动摇；
低作堰就是不要因短期目标而牺牲长期目标，多一些输出，多为客户
创造长期价值。
“财散人聚，财聚人散”。
能救我们的，只有我们自己。
”这段话让大家都很认同。
员工的目标意识，是可以通过后天的培训而学得的，是需要企业
管理团队着力去培养的。
目标管理的核心是，建立一个企业内的目标
体系，全体员工各司其职、各尽其能，推进组织目标的达成。
在一个
企业的目标体系中，总经理的目标、部门经理的目标、员工的目标，
是各不相同的，但他们的目标都和企业整体目标息息相关。
企业整体
目标的实现，有赖于各部门目标的顺利实现。
一个优秀的管理团队，
必然会制定一个合理的企业目标，把这个目标分解成一系列的子目标，并把这个目标化到每一个员工的心里去，落实到每一个员工的行为中去。
读《让听得见炮声的人决策》心得
一个基层员工的随想----《让听得见炮声的人决策》让《听得见炮声的人决策》，这本书不仅是管理者看的书，作为名普通的基层员工，通过从任正非对华为员工的要求中检视自己，做到对自己的品行的“除恶扬善”，从中获得的收益也是匪浅的。
任正非要求他的员工具有危机意识，不要把公司当做养老院。
优胜劣汰是亘古不变的自然法则。
危机意识与企业来讲，就是要不断的创新，不断的完善自己的产品和服务，对于每个员工而言，拥有危机意识就是要不断的更新自己的知识，不断的进取，使自己的知识结构和工作技能跟的上企业发展的需要，这样才能不为日益涌现的人才给淘汰掉。
任正非要求他的员工能做的住“冷板凳”，每个岗位的领导都要从基础做起。
我想到了自己在工厂做仓管的那半年，在工厂那半年，每天有一半的工作时间在充满粉尘和噪音的车间度过，那是感到很委屈，每天算着回家的日子，工作时也不怎么尽心。
等我回到这里，做着成本的工作，特别是工作了将近一年后，才真正体会到了领导让我下工厂的意义。
如果不下工厂，我怎么知道自己的所算成本产品的生产流程，又怎么知道每个流程的差异对成本的影响，又怎么能从三三两两的影响因素中找到影响成本的本质，又怎么能做好成本分析，最不好成本分析，又怎能成为一个合格的成本会计。
任正非告诫他的员工：世界上唯一不变的就是变化，没有一劳永逸的事情，所以我们要多思考。
以我自己的工作为例，每月在计算智特红10%和智特红2.5%的成本时，虽然我每月都是按照智特红2.5%的标准含量将斑蝥黄从10%中剥离出来。
但智特红2.5%的成本非常不稳定，后来通过找侯经理和红车间生产主任叶瑞敏了解才知道，智特红2.5%的成本的高低受黑淀粉的影响，因黑淀粉本身含有斑蝥黄，黑淀粉使用量大，生产同样含量的产品需要的斑蝥黄就少，如果还是按照标准含量转移斑蝥黄就会使成本偏高。
所以在计算智特红2.5%时就不应该一概的按照标准含量来计算成本。
我们的工作流程很多时候在制定的时候是很好的，但是随着工作方法的变化，或许已经变得不太适用，工作没有一劳永逸之说，我们制定的工作程序也不是一成不变的，所以在我们工作中只有多思考，才可会把工作做得尽善尽美。
案例分析二：让听得见炮声的人来决策
案例分析二：让听得见炮声的人来决策我们华为公司后方配备的先进设备、优质资源，应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用，提供有效的支持，而不是拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。
谁来呼唤炮火，应该让听得见炮声的人来决策。
努力做厚客户界面，以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组，形成面向客户的“铁三角”作战单元。
基层作战单元在授权范围内，有权力直接呼唤炮火......一线的作战，要从客户经理的单兵作战转变为小团队作战，而且客户经理要加强营销四要素(客户关系、解决方案、融资和回款条件、以及交付)的综合能力。
我们机构设置的目的，就是为作战，作战的目的，是为了取得利润。
平台的客户就是前方作战部队，作战部队不需要的，就是多余的。
我们从以技术为中心，向以客户为中心的转移过程中，如何调整好组织，始终是一个很难的题目。
刚开始我的认识也是有局限性的。
我在EMT(经营管理团队)会上讲了话，要缩短流程，提高效率，减少协调，使公司实现有效增长，以及现金流的自我循环。
但提出的措施，确实有一些问题，单纯的强调精简机关，压缩人员，简化流程，遭遇一部分EMT成员的反对。
他们认为机关干部和员工压到一线后，会增加一线的负担，增加了成本，并帮不了什么忙。
机关干部下去以总部自居，反而干预了正常的基层工作。
后来我听取一些中层干部的反映，他们认为组织流程变革要倒着来，从一线往回梳理，平台(支撑部门和管理部门，包括片区、地区部及代表处的支撑和管理部门)只是为了满足前线作战部队的需要而设置的，并不是越多越好、越大越好、越全越好。
要减少平台部门，减轻协调量，精减平台人员，自然效率就会提高。
这样EMT决议还未出笼就被反了一个方向。
但如何去实现这一点呢？问题仍然摆在前面。
这次访问利比亚时，听取了北非地区部的汇报，有了一些启发。
北非地区部努力做厚客户界面，以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组，形成面向客户的“铁三角”作战单元，有效地提升了客户的信任，较深地理解了客户需求，关注良好有效的交付和及时的回款。
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让听得见炮声的人来决策
炮火也是有成本的，谁呼唤了炮火，谁就要承担呼唤的责任和炮火的成本。
北非地区部努力做好客户界面，以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组，形成面向客户的“铁三角”作战单元，有效地提升了客户的信任，较深地理解了客户需求，完成了良好有效的交付和及时的回款。
铁三角的精髓是为了目标，而打破功能壁垒，形成以项目为中心的团队运作模式。
公司业务开展的各领域、各环节，都会存在铁三角。
三角只是形象说法，不是简单理解为三角，四角、五角甚至更多也是可能的，这给下一阶段组织整改提供了很好的思路和借鉴。
公司主要的资源要用在找目标、找机会，并将机会转化在结果上，我们后方配备的先进设备、优质资源，应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用，提供有效的支持，而不是让拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。
谁来呼唤炮火，应该让听得见炮声的人来决策。
而现在我们恰好相反，机关不了解前线，但拥有太多的权力与资源，为了控制运营的风险，而设置了许多流程控制点，而且不愿意授权。
过多的流程控制点，会降低运行效率，增加运作成本，滋生了官僚主义及教条主义。
当然，因内控需要而设置合理的流程控制点是必需的。
去年公司提出将指挥所（执行及部分决策）放到听得到炮响的地方去，已经有了变化，计划预算开始以地区部、产品线为基础，已经迈出可喜的一步，
但还不够。
北非地区部给我们提供了一条思路，就是把决策权根据授权规则授给一线团队，后方起保障作用。
这样我们的流程优化的方法就和过去不同了，流程梳理和优化要倒过来做，就是以需求确定目的，以目的驱使保证，一切为前线着想，就会共同努力地控制有效流程点的设置，从而精简不必要的流程，精简不必要的人员，提高运行效率，为生存下去打好基础。
我们过去的组织和运作机制是“推”的机制，现在我们要将其逐步转换到“拉”的机制上去，或者说，是“推”、“拉”结合、以“拉”为主的机制。
推的时候，是中央权威的强大发动机在推，一些无用的流程，不出功的岗位，是看不清的；拉的时候，看到哪一根绳子不受力，就将它剪去，连在这根绳子上的部门及人员，一并减去，组织效率就会有较大的提高。
我们进一步的改革，就是前端组织的技能要变成全能的，但并非意味着组织要去设各种功能的部门。
基层作战单元在授权范围内，有权力直接呼唤炮火（指在项目管理上，依据IBM 的顾问的提供的条款、签约、价格三个授权文件，以毛利及现金流进行授权，在授权范围内直接指挥炮火，超越授权要按程序审批），当然炮火也是有成本的，谁呼唤了炮火，谁就要承担呼唤的责任和炮火的成本。
后方变成系统支持力量，必须及时、有效地提供支持与服务，以及分析监控。
公司机关不要轻言总部，机关不代表总部，更不代表公司，机关是后方，必须对前方支持与服务，不能颐指气使。
——摘自《让听得见炮声的人来决策》
背景分析
真正让听得见炮声的人（指一线营销人员）去做决策，是任正非这篇文章的核心。
在这次讲话中，任正非以惯用的军事化语言对华为正在进行的组织结构调整的原因进行了明确的表述：“我们现在的情况是，前方的作战部队，只有不到1/3的时间是用在找目标、找机会以及将机会转化为结果上，而大量的时间是用在频繁地与后方平台往返沟通协调上。
而且后方应解决的问题让前方来协调，拖了作战部队的后腿……”
任正非乐意重用刚出校门的学生，因为他们单纯执著、充满激情、不怕吃苦、最肯牺牲，并真诚地相信华为的产品是最好的。
在华为的销售人员当中，刚出校门的学生往往比拥有销售经验和丰富人生经历的人做得更成功。
“我要保证一线的人永远充满激情和活力！”任正非说。
对一线人员期望如此之高，源于华为奉客户关系为至上。
对于在非市场化环境中杀出来的华为，这是适者生存的秘籍，并被华为发扬到极致。
如今华为与各地用户从高层到执行层密不可分的关系网络，就是这样一步步罗织起来的。
拓展透析
一架飞机正由纽约飞往洛杉机，客舱里的一块镶板松动了。
镶板
尖锐的突起划破了一位乘客的袜子，他把这件事情告诉空中小组。
空
中小姐手边没有工具，无法马上修理，于是她把这件事情记录下来，
等到达目的地时再向联络办公室的人报告。
可是联络办公室里除了一
部电话和一套对讲系统以外，也没有工具。
这时，空中小姐已经把问题反映上去了，在她看来，自己的工作已经算是完成了。
当天下午，报告被送至“相关”部门。
半小时之后，该部门又将报告放在技术部一名办事员的桌上。
这名技术员不确定自己能否修复，但他并不担心，因为飞机此刻正翱翔在杜百克市（艾奥瓦州东部的一个城市，位于洛杉机至纽约的航线中途）上方约31000英尺的高空中。
于是，他在一本皱巴巴的记录单上潦草地记上一笔：在可能的情况下进行修复。
可以肯定的是，他一定会修好那个突起，不过是在刮破另外10名乘客的袜子之后。
企业越大，组织机构就越复杂，问题向上反映需要经过层层系统，当领导者做出决策后，往往已经耽误了解决问题的最佳时间。
一线员工往往更加了解问题所在，因为他们真正在执行的人。
企业想要确保执行效率，想要第一时间解决问题，不妨多给予一线的人员做决策的权力，让真正接触炮火的人来解决问题。