某集团核心业务流程
企业战略管理练习题一解析
企业战略管理练习题一一、选择题（8题，共12分）1．某企业通过内部挖潜，在不增加设备人员的情况下，增加了产出，并使得产品平均成本下降5%，这种经济状态属于（）Ａ．内部规模经济Ｂ．外部规模经济Ｃ．范围经济Ｄ．学习经济2．创新的过程一般是以下顺序（）Ａ．发明创新扩散Ｂ．创新发明扩散Ｃ．扩散发明创新Ｄ．发明创新扩散模仿和采用3．企业生产所需原材料的投入成本一般属于（）Ａ．固定成本Ｂ．隐含成本Ｃ．沉没成本Ｄ．可避免成本4．不再把企业内部的部门化分和外部界限视作合作与沟通的障碍，即企业的概念发生变化，企业的范围更加模糊，企业的场所选择更有弹性，人员使用更习惯于随需要而在企业内外部灵活选用，业务安排更多地依靠与其他企业的协作，而非自己运作很大部分的组织属于（）Ａ．扁平化组织Ｂ．动态学习型组织Ｃ．矩阵结构组织Ｄ．事业部结构组织Ｅ．功能性结构组织Ｆ．虚拟组织5．电信竞争日益加剧，城市英特网宽带建设更合适（）Ａ．完全竞争Ｂ．垄断竞争Ｃ．寡头竞争Ｄ．完全垄断Ｅ．自然垄断6．下列哪一个测量市场集中度的指数对最大几个企业规模市场份额反映敏感且测量成本较高（）Ａ．绝对集中度Ｂ．相对集中度Ｃ．赫弗因德指数Ｄ．汉纳?凯指数7．所谓厂商技术性壁垒是指（）A．控制关键的投入品B．独家拥有专用设备C．有政府给予的产品专卖权D．拥有极大的市场占有率8．一般而言，买方实施后向整合的能力越强（）的谈判地位越高。
A．买方B．卖方C．买卖双方D．买卖方没有一方二、判断题（8题，共12分）1．企业目标是企业瞄准宗旨的过程中阶段性的终点，短期目标具有可实现性和明确性。
长期目标则更多地是考虑激励性，而不是可实现性。
（）2．创新包括经营思想的创新、财富价值观的创新、技术创新、产品创新、管理创新等。
（）3．如果既有企业有强烈的对新进入者阻挡和报复的决心和习惯，则进入壁垒增强。
（）4．技术创新增强了行业竞争程度。
（）5．买方的后向整合的能力越强，其谈判地位越高。
某集团组织架构和管理流程教材
• 委员会负责提出、审核、
质询相关议题，最终报董 事会会议批准
• 人力资源部和财务部定期
汇报关键业绩指标的完成 情况，以及对薪酬的相关 影响
• 人力资源部帮助协调关键
管理职位候选人的筛选和 培训计划
主要工作
• 招聘与选择最高管理层 • 设定并批准最高管理层的岗位描述和职业发展道路 • 制定总裁和部门总监的发展计划，并负责关键后备人才的培养
• 负责董事会的信息披露
–与监管部门的联系，组织准备和及时递交监管部门所要求的文件， 负责接受监管部门下达的有关任务并组织完成
–负责组织有关监管政策方面的研究，及时向董事和总裁提供有关信 息和研究报告
–负责协调集团其它相关部门做好集团年报、月报、季报以及董事会 告股东书等集团正式的信息披露
–与集团律师和法律部一起，确保董事及总裁在行使职权时切实履行 境内外法律、法规、集团章程及其他有关规定
3
董事会设计应遵循以下基本原则
董事会应保持 其独立性
原因
实际操作
• 董事会选择并评估管理层 • 董事会负责核查管理层的
不正当行为
• 保持大部分董事为独立董
事
• 分离总裁和董事长
董事会成员应 有丰富的经验
• 董事会负责为管理层提供
方向性建议和指导
• 董事会成员应对相关行业
和公司具有一定了解
• 选举具有董事会所需技能
明
资料来源： 麦肯锡小组分析
10
董事会秘书的职责描述
SHSL/010308/SH-PR(2000GB)
使命与职责
主要工作
• 负责协调董事会日常工作，
负责董事会与监管部门、 投资者及其它机构的联系， 负责有关信息的收集与保 管
业务流程的三大分类
业务流程的三大分类企业在实施流程管理、优化和再造的过程中，最不易掌握的是流程分类，这部分恰恰是企业做好、做实流程管理的基础。
根据流程的性质可以将其分为三类：战略流程、核心流程和支持流程。
（1）战略流程：这些流程是为实现战略目标，绝大部分面向顾客的流程都属于这一类。
从财务的角度来看，战略性核心流程就是对经济利润为正还是为负至关重要的价值链，它们可以使你的业务获得与众不同。
（2）核心流程：有些工作必须做好才能创造价值，但是它们基本上不为顾客所注意，即使做好这些工作也不过是满足顾客的期待而已，这些流程是企业参与市场角逐的一张入场券，不把这些流程做好就根本不可能有效地竞争。
（3）支持流程：这是一些在道理上说是必须具备的流程。
这些流程在某种程度上支持着顾客所看重的东西，但是对战略性目标来说却并非关键所在。
它们有些是处于监管的需要而设置的，有些则是最基本的商业流程。
例如，招聘、培训、薪酬、会计核算、法律等。
美国生产力和质量中心在Arthur Andersen的协助下开发出了一个流程分类框架。
开发该流程分类框架的目的是创造一个高水平、普遍适用的组织模型，以便帮助商业组织和其他组织能够从跨行业的过程角度，而不是狭窄的智能角度看待他们的行为及活动。
他们把企业的流程分为经营过程、管理和支持型过程两大类，共计十三组：了解市场和客户、制定愿景和策略、设计产品和服务、市场和营销、生产和交付（制造型企业）、生产和交付（服务型企业）、收款和客户服务、开发和管理人力资源、管理信息资源、管理财务和固定资产、执行环境、管理外部关系、管理改善和变革。
该流程分类框架提供的是一个业务流程概括性的总结，它可以适用于多个行业--制造业、服务、卫生、政府、教育等。
集团内部工作流程
集团内部工作流程随着企业规模的扩大，集团内部工作流程的管理日益复杂，如何有效地管理工作流程成为了企业管理中的重要问题。
本文将从集团内部工作流程的概念、流程设计、执行和优化等方面进行阐述。
一、概念集团内部工作流程是指企业内部各部门之间或不同职能岗位之间按照一定的规则和流程进行工作的过程。
通过对工作流程的规范化和标准化，可以提高企业的工作效率、减少错误和漏洞，从而提高企业的竞争力。
二、流程设计工作流程的设计需要根据具体的业务需求和企业的组织架构进行规划。
首先，需要明确各部门或职能岗位之间的工作关系和工作流程的流转方向。
其次，需要明确各部门或职能岗位所需的工作内容和工作成果。
最后，需要制定相应的工作标准和工作流程图，以便于后续的执行和管理。
三、执行在工作流程的执行过程中，需要明确各部门或职能岗位所需的工作内容和工作成果，并按照规定的流程进行工作。
同时，需要建立相应的监督机制，对工作流程的执行进行跟踪和管理，及时发现和解决问题，确保工作的顺利进行。
四、优化在工作流程的执行过程中，需要不断地进行优化和改进，以适应不断变化的市场需求和企业自身的发展。
优化工作流程可以从以下几个方面进行：1. 合理分配工作量，避免过度集中工作量导致员工疲劳和工作效率下降；2. 简化工作流程，减少不必要的环节，提高工作效率；3. 引入新的技术和管理工具，提高工作质量和效率；4. 建立绩效评估制度，对工作流程的执行效果进行评估和反馈，为后续的优化提供参考。
集团内部工作流程的管理对于企业的发展至关重要。
通过规范化、标准化和优化工作流程，可以提高企业的工作效率、减少错误和漏洞，从而提高企业的竞争力。
XX集团流程优化及授权调整方案
XX集团流程优化及授权调整方案第一部分调研分析为高效推进集团各项业务的开展，更好的完成各单位经营指标，针对集团现有管理机制和授权审批原则，XXX年XXX月人力资源部通过问卷调查、面对面访谈、线上流程抽查等方式对集团及下属公司开展授权体系调研工作，具体情况如下：一、调查问卷：本次调查总共发放问卷150份，回收130份，问卷回收率达到86.66%，体现了员工参与公司管理的积极性。
在130份有效答卷中，选取其中66份作为样本空间进行统计。
其中管理层及部门负责人共15份，员工共51份。
（以下为问卷摘要）1、大部分人认为公司在组织管控方面流程环节过于复杂，需要审批层次过多、多头控制，同一件事情操作当中，有多方的决策者。
2、大部分人认为总部对子公司管控比较集权、专业管控能力较弱，对子公司管控点设置不合理。
3、大部分人认为日常工作中不按流程、制度要求执行的原因是文件的审批环节过于繁琐，导致效率低下。
4、大部分人认为目前公司授权体系方面的问题总经理和分管领导授权不清晰、对一些权限的界定不清晰。
5、大部分人认为发起流程，流程完结后会遇到审核人提出各种意见但无决策意见、领导不审批意见将流程退回后也不给予相关意见。
6、关于流程优化的建议观点摘要:简化审批流程，减少决策节点、合并相关项目负责人节点、建议减少财务节点、对审批事项充分授权、部分日常通用类流程可缩减流程节点，提高审批效率，适当放宽流程发起人的收回权限，降低沟通成本，简化领导重复工作，减少实时变化流程的退回时间。
结论：（1）多头管理，授权过小，效率不高，导致创新艰难；（2）部分未直接对接业务的领导对很多审批事项及业务未有全面了解甚至从未接触，无法评估给与准确判断而审批意见空白提交，造成很多不必要的沟通成本。
二、面对面访谈：本次访谈总共访问公司员工23人。
其中管理层及部门负责人共17人，员工共6人。
（以下为访谈内容摘要）。
1、集团高层领导审批事项过多，其中对很多审批事项及业务未有全面了解甚至从未接触，无法评估给与准确判断。
企业业务流程总结(精选5篇)
企业业务流程总结(精选5篇)企业业务流程总结(精选5篇)企业业务流程总结要怎么写，才更标准规范？根据多年的文秘写作经验，参考优秀的企业业务流程总结样本能让你事半功倍，下面分享【企业业务流程总结(精选5篇)】相关方法经验，供你参考借鉴。
企业业务流程总结篇1企业业务流程总结一、引言随着科技的飞速发展，企业业务流程在现代企业中扮演着至关重要的角色。
企业业务流程是指企业为达到目标所采用的一系列有序的逻辑步骤。
它涵盖了从产品研发到销售和服务的全过程，是企业核心竞争力的重要组成部分。
通过对企业业务流程的优化和改进，可以提高企业效率，降低成本，增强企业竞争力。
二、企业业务流程分析在对企业业务流程进行全面分析的基础上，我们发现了一些存在的问题。
例如，某些流程可能存在效率低下、资源浪费、沟通不畅等问题。
同时，我们也发现了一些潜在的机会，如可以通过引入新技术提高流程效率，优化流程设计以降低成本等。
三、企业业务流程优化方案针对上述问题，我们提出了一系列优化方案。
首先，我们可以通过引入自动化技术，减少人工操作，提高流程效率。
其次，我们可以采用跨部门协作的方式，优化流程设计，减少不必要的环节和时间浪费。
最后，我们可以通过员工培训，提高员工的业务素质和技能，以更好地完成工作任务。
四、企业业务流程优化实施实施方案包括确定优化目标、制定实施计划、执行优化步骤、监控实施进度等。
在实施过程中，我们需要注意细节，确保每个步骤都按照既定的方案进行。
同时，我们也需要根据实际情况进行调整，以确保最终的优化效果。
五、企业业务流程优化效果评估优化实施完成后，我们需要对优化效果进行评估。
评估方法包括对流程效率、成本、质量等指标进行测量和分析。
如果优化方案未能达到预期效果，我们需要重新审视方案，进行调整和优化。
六、总结通过对企业业务流程的全面分析和优化，我们可以提高企业效率，降低成本，增强企业竞争力。
然而，企业业务流程优化是一个持续的过程，需要不断地对流程进行评估和调整，以适应市场和企业的变化。
集团公司各项业务经过流程图
集团公司各项业务经过流程图行政人事管理流程入职流程：新员工收到《聘用通知》或电话通知后，需要准备入职所需的资料和证书。
员工报到时需要填写员工履历表，办理入职手续并录入打卡指纹。
此外，还需要发放基本办公用品、安排住宿，并向各部门介绍新员工。
在入职前，公司会为员工提供必要的培训和研究，包括公司制度、员工手册、岗位职责等。
离职流程：试用期内员工需要提前一周向部门主管申请离职，正式员工需要提前一个月向部门主管申请离职面谈。
辞职申请需要经过部门主管、部门经理和行政管理中心主任的审批，员工级的审批可由人力行政主管审批，主管级及以上需要总经理批准。
员工离职后需要交离职表，并按照离职表上所涉及的相关部门负责人依次进行交接签字，生效后把离职单交回人事行政部门，结算薪资。
请假流程：员工需要申领《请假单》，并经过部门主管、部门经理和总经理的审批。
员工级请假时间超过3天以上需经总经理批准，3天以下可由主管直接审批，主管级以上请假需经总经理批准。
请假单需要交至行政管理中心，以备核算考勤。
请假时间超过三天以上者到假时必须销假以便人力部行政部门核销。
出差流程：员工需要提交出差申请，并经过部门总监或总经理的审批。
在出差过程中，需要安排交通工具和其他事务，并在回公司后进行汇报和资料移交。
出差费用需要审核并报销结单，需由财务总监审批。
专项档案管理流程：相关部门需要收集档案，行政管理中心进行整理、分类、编号、装订和归档。
档案需要经过主管领导审核和总经理审批，销毁需要编制销毁清单并进行销毁。
重要档案借阅管理流程：员工需要填写借阅单，并经过主管领导和相关领导的审核。
借阅后需要归还，并经过调出档案、总经理审批和登记归档等流程。
办公用品采购领用管理流程：员工需要提出采购需求，行政管理中心汇总需求计划并审核资金需求。
市场调查询价后，经过人力行政经理和财务总监的审核，编制计划预算和采购单，申领资金后进行采购。
公文（发文）管理流程：主办部门需要拟稿填写，经过审批单的审核后进行发文。
集团公司操作流程及各职能分工
集团公司操作流程及各职能分工第一条为切实贯彻落实XX集团集中招标采购工作，更好服务于各项目部的招标采购活动，经集团会议决定，招标采购工作将由集团招标采购审计中心直接委托外部招标代理进行全面操作，此项举措将使我集团的招标采购工作更加透明和规范，以达到大量的供应商库和专家库的共享为我们提供了广泛的社会资源和信息，从而对本集团招标采购活动起到有力的推动作用。
各部门职责分工与各细节的操作流程实施具体如下：第二条招标采购工作中各部的职责分工（一）总裁：1、招标采购项目的立项与启动批准。
2、经过立项、招标、法律评审后合同的最后审批。
3、符合合同的招标采购货款的审批。
（与其他财务支付手续相同）（二）采购委托人：（提出需招标项目的申请人）1、对于符合规定的招标采购项目提交申请。
2、确定招标项目的详细使用要求、技术参数、验收标准等（提供完整的需求信息，以此作为标书基本标的）。
3、作为我方的技术专家参与每次的开标、评标活动。
4、负责所申请项目的执行、验收工作。
5、负责按合同条款办理支付手续。
6、负责项目中使用主材的初审、提报工作。
（三）财务、融资部门：1、负责所有招标采购项目的预算审核。
不符合预算项目的不能进行采购。
2、根据合同条款与验收结果支付货款。
3、负责对所有集团范围内的招标采购活动的监督检查。
（四）招标采购审计中心：1、审核招标采购项目申请。
2、根据采购申请的性质确定集中采购的方式。
3、依据已确定的集中采购方式确定外部招标采购代理机构。
4、协助招标采购代理人确定招标技术规范的确认工作。
5、监督整个招标程序，确定招标的公开、公平、公正性。
6、将招、评标结果汇报领导，确定中标单位，发中标通知书。
7、与中标方拟定采购合同以及合同的签订。
8、负责所有招标活动的公示、答疑。
9、制定本集团年度集中采购的品目及限额标准。
10、对招标代理机构进行资质资格审查。
11、负责招标限额以下各项招标采购活动的监督检查。
12、信息收集与分析。
公司业务流程与工作流程介绍
目录
• 公司业务流程 • 公司工作流程 • 公司业务流程与工作流程优化建议 • 公司工作流程优化建议
公司业务流程
01
采购流程
供应商选择
评估供应商的信誉、产 品质量和价格，选择符 合公司需求的供应商。
采购订单
根据生产计划和库存情 况，制定采购订单，明 确采购物品、数量、规
订单处理
接收客户订单，确认订单信息 ，安排发货和售后服务。
售后服务流程
客户反馈
收集客户反馈意见，了解产品使用情况和问 题。
维修保养
提供产品的维修保养服务，确保产品正常运 行和使用寿命。
问题处理
对客户反馈的问题进行分类处理，采取相应 的解决方案。
客户回访
定期对客户进行回访，了解产品使用情况和 服务质量，提高客户满意度。
格和交货期。
验收入库
对采购物品进行验收， 确保质量合格、数量一 致，并办理入库手续。
付款结算
核对发票和入库单据， 确保无误后进行付3
04
生产计划
根据市场需求和订单情况，制 定生产计划，安排生产任务和
生产进度。
生产调度
根据生产计划，协调生产资源 ，确保生产顺利进行。
生产作业
按照生产工艺和技术要求，进 行生产作业，确保产品质量和
产量达标。
质量检测
对生产出的产品进行质量检测 ，确保产品质量符合标准。
销售流程
市场调研
了解市场需求、竞争情况和消 费者需求，为销售策略提供依
据。
产品定价
根据成本、市场需求和竞争情 况，制定合理的产品定价策略 。
销售推广
通过各种渠道进行产品宣传和 推广，提高产品知名度和销售 量。
简述企业价值链核心业务流程管理的内容
简述企业价值链核心业务流程管理的内容Enterprise Value Chain: Streamlining Core Business ProcessesEvery successful organization understands the importance of effectively managing its core business processes. These integral processes form the backbone of an enterprise's value chain, contributing to its overall success and competitive advantage in the marketplace. In this article, we will delve into the significance and key aspects of managing core business processes in an enterprise.价值链是企业中一系列活动和过程相互关联和相互配合的组合，目的是为了创造最大化的价值。
在这个连续流程中，核心业务流程管理起到关键作用。
它涉及到企业内部各个层面的协同工作，以实现高效、优质和可持续的运营。
To begin with, effective management of core business processes involves analyzing and mapping out each process within the value chain. This is essential for understanding how each process contributes to the overall value creation.By examining and identifying areas for improvement or optimization, organizations can streamline these critical processes to enhance their efficiency and effectiveness.有效管理核心业务流程包括分析和绘制出价值链中每一个过程。
银行核心业务流程梳理和优化方案
子流程 重要输入 重要输出 相关表单
信贷业务申报 上会审批意
材料
见
上会审批意见
借款合同、 抵质押登记 手续
《银行贷款合同 书》 《抵质押申请书》 《抵质押登记协 议》
借款合同、抵 质押登记手续
合规审核
审核意见
放款通知单 《放款通知单》
15
流程说明-4
步 骤
工作内容的简要描述
子流程 重要输入 重要输出 相关表单
务，返回步骤5
分行审贷会听取支行信贷人员对贷款项目 的陈述并针对项目提出问题。最终对项目 进行审批。如审批通过，则进入步骤8；如 8 审批未能通过，如有复议的机会，要提出 具体复议意见并通知支行客户经理。客户 经理针对复议意见落实完善后重新提交。 如无复议机会，则结束该业务
审批通过后，由客户经理、风险经理负责
原则1：从价值创造的核心入手：基于我方在诊断 阶段对银行经营的理解，华夏基石认为关键流程首 先是创造价值的流程，而各个板块所处阶段不同， 因此要害也不同。在整体把控核心价值创造的情况 下，华夏基石认为，对于成功核心要害的把握是通 过保证核心流程来实现的（例如三大事业部的流程 配合问题）；
8
编号 1
9
合同登记、抵押物登记等手续，并提交分 行风险管理部做放款前审批。支行要确保
信贷资料的合法，有效和完整
信贷业务申报 材料
审核意见
审核意见
优质客户判定
信贷业务申报
材料
上会审批意见
上会审批以及 那
10.放款 审批
N
收到款项
12.办理放款
13.贷后 管理流程
分行 放款中心
Y 11.签发放款
通知单 17
流程说明-1
某公司核心业务流程讲义
录
18. 经济犯罪案件查处流程 19. 销售人员信用管理流程 20. 生产性原物料采购流程 21. 计划内生产性原物料采购流程 22. 计划外生产性原物料采购流程 23. 生产性小额度应急物品采购流程 24. 物品入库流程 25. 物品领用流程 26. 行政管理制度颁布流程 27. 办公用品采购流程 28. 高层干部任命流程 29. 中层干部任命流程 30. 基层干部任命流程 31. 员工招聘流程 32. 医药公司拓展计划审批流程 33. 流通事业部大宗物品采购流程
计划协调
制药公司
不合格品
技术管理中心
技术支撑、查找原 因
机动设备中心
设备动力支撑、查 找原因
Y
成品检验 N
可否返工 N
Y 返工
报废处理
采购事业部
包装 成品入库
6
生产维修项目实施流程
生产车间
提出维修计划
能自行解
Y
决么
保全工
机动设备中心 /机动设备部 的综合机修科
机动设备中心 设备管理部
N
负责外委维护、联 系厂家
集背景资料、调查、形成监督报告、通知被监督人和单位、
异议处理和归档，程序可以参照本流程精神执行，但不必要
立项。
16
单位审计管理流程（续）
被审计单位
了解报告内容
内部/营销监审中心 主任
审核
提出异议么？ N
Y
复核 报告
审计草案 审计员/专项审计组
审计报告初稿
提出复议么？ N
Y 最终审计报告
报告归档/审 计结果执行
查阅
签收
档案管理员
产品开发中心 项目管理中心 主任
复印
查阅 审批
海尔集团信息化案例介绍
海尔集团信息化案例介绍摘要：在信息化时代，如何理顺庞大的供应、制造、销售、售后服务整个产业链条，保证企业平滑运转，是海尔集团面临的巨大挑战。
那么海尔集团是怎么解决这些问题的呢？关键词：信息化供应链管理财务管理海尔集团创立于1984年，经过20多年的持续稳定发展，已建立起一个具有国际竞争力的全球设计网络、采购网络、制造网络、营销与服务网络。
现有工业园13个，海外工厂及制造基地30个，海外设计中心8个，营销网点58800个。
产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界100多个国家和地区。
2004年，海尔集团全球营业额实现1016亿元。
2004年，海尔蝉联中国最有价值品牌第一名。
在世界五大品牌价值评估机构之一的世界品牌实验室编制的《世界最具影响力的100个品牌》报告中，中国海尔排在第95位，实现中国品牌零的突破。
在信息化时代，如何理顺庞大的供应、制造、销售、售后服务整个产业链条，保证企业平滑运转，是海尔集团面临的巨大挑战。
面对巨大的挑战与机遇，海尔集团把全面推进企业信息化建设作为抓住机遇、迎接挑战的有效途径。
全面推进企业信息化建设必须首先创新管理模式，变革核心业务流程，通过管理模式创新和业务流程变革，做到信息流程同步化。
没有对原有管理模式和核心业务流程的创造性的变革，是不能彻底实施企业信息化的。
面对变化莫测的市场环境及激烈的市场竞争，海尔集团创新了管理模式，进行了彻底的流程再造。
海尔集团全面信息化建设是对传统企业管理的革命，通过以订单为纽带的管理模式创新和业务流程再造，以先进的信息化技术为手段，以订单信息流为中心，带动物流和资金流的运动。
通过整合全球供应链资源和全球用户资源，逐步实现零库存、零营运资本和与用户零距离的目标。
一、以订单为管理为核心创新管理模式，变革业务流程在新经济条件下，企业不能再把利润最大化当作目标，而应该以用户满意的最大化、获取用户的忠诚度为主要目标。
某某集团诊断分析报告
某某集团诊断分析报告一、集团概况某某集团成立于成立年份，总部位于总部地点。
经过多年的发展，集团已成为在行业领域具有重要影响力的企业。
目前，集团业务涵盖业务范围 1、业务范围 2、业务范围 3等多个领域，拥有子公司数量家子公司，员工总数约员工人数人。
二、外部环境分析1、宏观经济环境近年来，全球经济形势复杂多变，国内经济增长面临一定压力。
但随着国家一系列宏观调控政策的出台，经济逐渐企稳回升，为集团的发展提供了相对稳定的宏观经济环境。
2、行业竞争环境集团所处行业竞争激烈，市场份额逐渐向头部企业集中。
新进入者不断涌现，技术创新速度加快，客户需求日益多样化，对集团的市场地位和产品服务提出了更高的要求。
3、政策法规环境国家对行业领域的政策法规不断完善，加强了对行业的监管力度。
集团需要密切关注政策法规的变化，及时调整经营策略，以适应政策环境的要求。
三、内部资源与能力分析1、人力资源集团拥有一支高素质的员工队伍，其中不乏行业内的资深专家和技术骨干。
但随着业务的快速发展，人才短缺的问题逐渐凸显，尤其是在高端技术人才和管理人才方面。
2、财务资源集团财务状况总体良好，资产规模持续增长，盈利能力较强。
但资金使用效率有待提高，融资渠道相对单一，存在一定的财务风险。
3、技术资源集团在技术研发方面投入较大，拥有多项自主知识产权和核心技术。
但与国际先进水平相比，仍存在一定差距，技术创新能力有待进一步提升。
4、品牌资源集团经过多年的发展，在行业内树立了良好的品牌形象，品牌知名度和美誉度较高。
但品牌推广力度不够，品牌价值未能得到充分挖掘。
四、战略分析1、使命与愿景集团的使命是使命阐述，愿景是愿景阐述。
使命与愿景明确了集团的发展方向和目标，为战略制定提供了指导。
2、战略目标集团的战略目标是在未来时间区间内，实现营业收入具体金额、净利润具体金额，市场份额达到具体比例，成为行业内的领军企业。
3、战略选择根据集团的内外部环境分析，建议集团采取以下战略：差异化战略：通过技术创新和产品服务差异化，满足客户个性化需求，提高产品附加值和市场竞争力。
某某公司管理流程手册
的批准者
• 下属业务单位应在战略规划过程中积极提供
基本信息和数据的输入
• 战略规划必需以严谨的市场及竞争形势分析
为基础，战略规划每年要进行审核及向前滚
动修正，以适应市场变化的需要
3-5
战略规划流程综述
SVA010709SH(2000GB)_Process
广电集团/ 董事会
汇总信息
汇总信息、 核实准确性
提 出 质
核实资料 疑
设定目标
审批确定股 份公司五年 战略目标
领导认可
下
达
提出营业本
五
部目标建议
年
战
略
起草股份公司
目
及营业本部五
标
年战略目标，
1.1-1.7(a,b)
提供关键信息和分析， 以及初步的业务和产品 发展规划，1.1-1.7( c)
财务中心应及 时提供数据及 财务报告*
批准岗 位编制
半年考核
批准岗 位描述
季度考核
批准业 绩合同
签订业 绩合同
年度考核
–实施奖惩 * 本项工作仅在需要进行组织架构和岗位调整时才开展
4月 5月 6月
双月报告
双月报告
季度审核会
季度考核
3-3
SVA010709SH(2000GB)_Process
• 战略规划流程 • 经营计划/预算流程 • 人力资源业绩管理流程
提供数据分析 和参谋意见
审批后正式 确定营业本 部一年规划
审批后正式 确定股份公 司一年规划
提出审 核意见 和修改 要点和 时间表
进行修改、细化， 直至确认定稿， 1.1-1.7(b)
总结落实股 份公司一年 规划及资本 决策，1.11.7(a)
企业管理-置业公司核心业务流程
X X 置业核心业务流程2004年3月XX置业业务流程zyyw001房地产开发主业务流程－－－－－－－－－－－－－－－1 zyyw002市场调研流程－－－－－－－－－－－－－－－－－－－4 zyyw003项目估算流程－－－－－－－－－－－－－－－－－－－5 zyyw004可行性研究流程－－－－－－－－－－－－－－－－－－6 zyyw005营销策划流程－－－－－－－－－－－－－－－－－－－7 zyyw006委托规划设计流程－－－－－－－－－－－－－－－－－8 zyyw007项目概算流程－－－－－－－－－－－－－－－－－－－9 zyyw008规划设计会审流程－－－－－－－－－－－－――－－－10 zyyw009XX置业集团施工图委托设计流程－－－－－－－――－11 zyyw010项目预算流程－－－－－－－－－－－－－－－－－――12 zyyw011工程招标流程－－－－－－－－－－－－－－－－－――13 zyyw012施工图会审流程－－－－－－－－－－－－－－－――－14zyyw013XX置业集团材料采购流程－－－－－－－－――－－－15 zyyw014XX置业集团签证管理流程－－－－－－－－－――－－16 zyyw015XX置业集团工程质量联查流程－－－－－－－――－－17 zyyw016XX置业集团工程技术档案管理流程－－－－－――－－18 zyyw017XX置业集团工程安全检查、验收流程－－－－－－－19 zyyw018XX置业集团工程质量检查、验收流程－－－－－－－20 zyyw019施工图变更流程－－－－－－－－－－－－－－－－－21 zyyw020XX置业集团工程竣工验收流程－－－－－－－－－－22 zyyw021项目结算流程－－－－－－－－－－－－－－－－－－23房地产开发主业务流程市场调研流程项目估算流程可行性研究流程营销策划流程委托规划设计流程项目概算流程规划设计会审流程XX置业集团施工图委托设计流程项目预算流程XX置业集团工程质量联查流程施工图变更流程XX置业集团工程竣工验收流程项目结算流程。
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提供变化后 的信用资料
法律事务中心担保 员
审查销售员个人档 案、信用担保资料 的真实性和有效性
Y
正确吗？ N
档案管理
• 应聘销售员，应先通过个人信用情况调查；个人信用是否真
实和有效，在销售员管理制度中应明确界定。
说 明
• 如果销售员在职期间个人信用情况发生变化，有责任及时通 知主管领导，将变化后信用情况背景资料提交到法律事务中
提供审计背景资 料和审计条件
通知
内部审计/营销监审 中心主任
审计立项建议
组建审计组/指 派审计员
审计员/专项审计组
定期审计 随机审计
制订审计计划， 实施审计过程
审计草案
运营保障部部长
审Y 批
N
集团总裁
提出审计要求
终止
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• 本流程适应于：专项审计、财务审计、经营审计划。
•随机审计包括员工投诉、重大行为产生的审计需求。
计划商管 中心
采购部 部长
签批
检查 库存
计划外 采购单
审批
采购 计划
财务管理部
审核备案
说明
•在年度预算范围外，财务管理部部长依据权限额度审批，同时财务管理部审核预 算额度及资金计划。
•经办人部门负责人为一级部部长。
执行计划内 采购流程
预算外生产性原物料采购流程
经办人
需求申请
经办人部门 负责人
计划商管 中心
12. 新产品投产审批流程
13. 技术档案管理流程
14. 单位（部门）审计管理流程
15. 个人经济责任审计流程
16. 法律纠纷案件处理流程
17. 法律咨询相关业务流程
18. 经济犯罪案件查处流程
19. 销售人员信用担保管理流程
录
20. 预算内生产性原物料采购计划制定流程 21. 计划内生产性原物料采购流程 22. 预算内计划外生产性原物料采购流程 23. 预算外生产性原物料采购流程 24. 生产性小额度应急物品采购流程 25. 生产性原物料入库流程 26. 生产性原物料出库流程 27. 行政管理制度颁布流程 28. 低值易耗品（办公用品）采购流程 29. 预算内非生产性资产采购流程 30. 预算外非生产性资产采购流程 31. 非生产性物品出库流程 32. 高层干部任命流程 33. 中层干部任命流程 34. 基层干部任命流程 35. 人员招聘流程 36. 医药公司拓展计划审批流程 37. 医药流通事业部大宗物品采购流程
制订安装计划
资料存档
设备管理科 项目组长 制药公司
确定项目组长
组建项目组
制订项目计划
项目运作管理 （合同、招投标）
调试
竣工验收
基建项目管理流程
集团 基建部
确定年度基建规划
制订基建计划
确定项目组长
项目组长
组建项目组
制订项目计划
项目运作管理 （合同、招投标）
竣工验收 资料归档
工艺文件制作流程
生产车间
当事人或单位 法务
法律咨询相关业务流程
提出法律咨询需求
N 事情会演化为 诉讼案件吗？
Y
受理咨询
实施 咨询建议
诉讼 法律事务中心主任
N 受理诉讼吗？
Y
N 审批 Y
进入法律 诉讼程序
• 法律咨询主要是针对集团公司营销系统、人力资源管理系统 • 法律咨询业务的目的，是规范业务的法律行为；但咨询工作
等部门处理业务工作时对法律事务的咨询需求；也可以考虑 与法律事务中心行使对各部门法律规范执行情况的监督工作
• 本流程主要针对定期审计或重大事项的专项审计，如重大设 说 备采购行为、工程招投标、工程结算等。 明 • 对于经营行为、财务运作的日常监督，其过程包括计划、搜
集背景资料、调查、形成监督报告、通知被监督人和单位、
异议处理和归档，程序可以参照本流程精神执行，但不必要 立项。
单位（部门）审计管理流程（续）
Y
成品检验 N
可否返工 N
Y 返工
报废处理
采购部
包装 成品入库
生产维修项目实施流程
生产车间
提出维修计划
机动设备中心 综合机修科
能自行解
Y
决吗？
保全工
N
能自行解
Y
决吗？
综合维修班
机动设备中心
N
负责外委维护、联 系厂家
能自行解
Y
决吗？
保障科
N
动力设备安装项目管理流程
制造事业部 确定年度设备安装规划
机动设备中心
任期内工作行为、经济责任的调查评价
说 明
• 分为任期届满审计、离任审计、年度审计
• 当事人或其所在部门领导在接到审计报告后3个工作日内有
行复核还是上报总裁裁定 • 复核和裁定在5个工作日内完成
权提出异议申请
案发单位 提供背景资料
法律纠纷案件处理流程
协助调查
法律事务 中心主任
可立案？ Y N
N 成立专案
计划内生产性原物料采购流程
计划商管中心 采购计划
采购中心 质量管理部
供应商 确认
拟定合同
执行合同
与合同一致 与合同一致
核对合同
供应商 评估
入档
按合同约 定处理
未按合同执行
采购部 部长
审批
储运中心
入库验收 验收记录
财务管理部
审核备案
按合同付款
预算内计划外生产性原物料采购流程
经办人
需求申请
经办人部门 负责人
被审计单位（部门）
了解报告内容
内部审计/营销监审 中心主任
审核
提出异议吗？ N
Y
复核 报告
提出复议吗？ N
Y
最终审计报告
审计草案 审计员/专项审计组
审计报告初稿
报告归档/审 计结果执行
运营保障部部长
安排三方 共同复核
集团总裁
承接上页
最终裁决
• 三方复核指：被审计人/单位、审计员/组、第三方（如合同 • 被审议人/单位有对自己异议的复核报告再次提出复议的权
制药事业总体流程
计划调度中心 制药公司 采购部 OTC营销部
库存 销售订单
生产计划
生产制造
合格产品 产品入库 市场销售
质量管理部
全程质量品质保证、生产动态检测、原料和辅料检测、成品检测、GMP管理
技术管理中心
机动设备中心
研发事业部
人力资源部 财务管理部 运营保障部 研发事业部
技术制度与规范技术管理、生产技术问题处理、技术培训、工艺文档管理 动力能源供应、设备现场管理、设备采购安装、安全生产、计量管理、设备维修维护
原料检测
调度
现场动态检 测
制药公司 技术管理中心 机动设备中心 采购部
生产准备 技术支撑 设备动力支撑 物资采购
产品制造 生产报表
成品检验 Y
产品包装
N
不合品 处理程序
产品入库
不合格品处理流程
质量管理部 计划调度中心
计划协调
制药公司
不合格品
技术管理中心
技术支撑、查找原 因
机动设备中心
设备动力支撑、查 找原因
案件侦察/诉讼准备
安全保卫中心主任 当事人
通知
立案否？ Y
N
行使法律权力和义务
当事人单位领导
恢复日常管理状况 提供办案信息
案件终结
法律事务中心
提供法律咨询和律师诉讼
• 经济犯罪案件立项来源于举报、销售部门提供信息、其它商 • 对假药案件的处理，可以参照本流程。
说 明
业信息。
• 该流程负责侵权案件的对象是xx集团员工的侵权行为，包括 受贿、盗窃或挪用公司资产、销售员卷款行为、商业欺诈案
重大案件？ 组或确定
Y
负责人
专案组或 负责人
法律咨询
案件调查
审核
提出诉讼计 划和方案
实施
终结备案
运营保障 部部长
初审
协调
指导、协调
集团公司 总裁
审批
• 法律事务中心对案件全权独立负责；但要及时向运营保障部
部长汇报，取得指示和协调。
说 明
• 本流程的法律诉讼对象，主要是经销商、客户的侵害公司行 为或者与公司经营有关的法律纠纷事务。
说 对员工个人提出的与工作相关的法律咨询问题。
并不矛盾。
明 • 一般上，只有当事人和单位提出咨询需求后，法律事务中心 • 如果事情有演化为诉讼案件的可能，法律事务中心有责任进
才进行咨询业务
行调查和受理为案件；当事人或单位也可以提出受理请求。
经济犯罪案件查处流程
外勤科
收集背景资料 初步调查
组织专案组， 调查案情
心复核。
预算内生产性原物料采购销售 计划
生产企业
生产能力
产品生产计划
采购部
采购部 部长
财务管理部
检查成 品库存
产品 需求量
检查原物 料库存
原物料 需求量
采购计划
审批
执行采购 计划
审核备案
说明
•在年度预算范围内，经采购部部长授权，采购中心主任可直接审批采购计划。 •财务管理部审核预算额度及资金计划。
工艺改进
质量管理部
质量控制标准
说 明
制造事业部
修改意见
试生产 （试生产三次）
•制造事业部在工艺流程及质控标准的基础上制定工艺规程并对工艺及质控标准 提出意见与建议。
•未通过总裁批准的产品按照批复进行调整与改进或按总裁批复停止投产
调整质检 方法与标准
大生产
技术档案管理流程
申请人
查阅/复印 申请
查阅
签收
事业部、质量管理部、采购部、财务管理部的相关专业人员组 成。