中国移动转型

全业务竞争下的中国移动转型战略当今世界，不同企业生产的产品日趋同质化，这种同质化将导致竞争进一步加剧且利润随之平均化。对中国移动来说，过去几年获得了辉煌的发展成就，但随着电信技术的飞速发展，全业务竞争下的“三国演义”，顾客需求的变化以及国内电信市场的放开，都要求中国移动实施前瞻式的转型和业务创新战略，从而继续保持中国移动的竞争优势。

中国移动当前面临的转型挑战是显而易见的：构建了一套并不算成功的3G网络——TD-SCDMA，在3G网络建设和营销推广上投入巨大，但是收入并没有相应的增长。中国移动对数据流量爆炸式增长“又爱又怕”，因为中国移动面临着成为“哑管道”，数据量增长与收入增长不成比例的窘境。中国移动的转型战略，就是根据电信行业的发展趋势和市场环境变化（语音收入下降、技术快速发展、顾客需求变化、竞争加剧等），根据自身的实际经营情况，对业务、网络、管理、组织机构和资源配置各方面进行根本性转变，业务转型是先导，网络转型是基础，管理和组织机构转型是保障，由移动通信专家转型为移动信息专家。2011年前三季度，中国移动营收3838.46亿元，同比增长8.8%；实现净利润919.78亿元，同比增长5.4%。无论营收还是净利润，都已明显放缓。而它的竞争对手中国电信(微博)与中国联通(微博)却凭借3G的优势，处于快速成长的过程傍边。中国移动不克不及欠亨过战略转型，进一步深挖用户价值，公布开放战略

中国移动在全球开发者大会上发布了移动互联网五大功能服务——MM云服务、互联网功能、电子商务功能、位置功能及飞信，并对外转达了开放信号。“开放、合作是移动互联网成长的必定趋势，”中国移动总裁李跃说，中国移动将“有所为、有所不为”与伙伴联合运营推广，大量开发者的加入将使得中国移动的业务平台、客户规模等现有优势得以延续。中国移动数据部移动互联网处经理颜忠伟透露，未来，中国移动移动互联网战略将着重打造三大入口，即MM应用商店、飞信及无线城市。

对互联网，在国内几大运营商中，中国移动起步最早，迄今已有无线音乐、视频、动漫、阅读等九个基地。这些基地的成长，对中国移动的业绩贡献十分明显。但中国移动仍被认为是一个管道，虽然数据业务营收占比在不竭提高，但更多依赖通过流量收费，愿意为应用付费的用户比例很是少。有阐明人士对记者暗示，中国移动迄今为止尚未找到避免沦为管道的好体例。王建宙耽忧，运营商就好比一家电力公司，虽然一切电器都离不开电能，但用户对谁提供的电毫不关心。他认为，很多用户可能忘记了运营商，只记得苹果、三星(微博)、HTC等手机厂商。

中国移动的战略转型和其他电信运营商转型一样，需要根据电信行业发展趋势、电信技术变革、顾客需求变化、竞争

重组等经营环境的变化，结合自身公司的发展状况，进行公司各个部分的根本性变革。从业务上、网络上、管理和组织机

构上及其他资源配置上进行转型。业务转型是先导，需要从通信产品向数据和多媒体产品转型；网络是基础，需要向下一

代网络转变，不断提高数据量和传输速度的改善，不再仅作为传输，还要为向不同业务和不同客户需求的产品开发提供支

持；从管理和组织结构、资源配置上，做好转型的保障工作，与转型相适应，建立与原来业务不同的组织结构、管理方式

和资源配置体系，以用户为中心，以市场为导向，适应新业务的需要，适应转型的需要。中国移动需要从以下几方面进行

转型：

1、业务上：从通信向信息转型。业务转型要面向信息化大方向，实现业务从“通信”向“信息”的转型。据互联网调查报

告，个人信息应用的需求会集中在获取信息、休闲娱乐、工作学习、便捷应用等方面。同时，随着社会信息化水平的提高，

企业信息化需求也在越来越大，中小企业的信息化需求旺盛，并将以每年20％的速度增长。

中国移动需要从语音业务出发，顺应技术发展和顾客需求的变化，逐渐向个人和企业的信息化业务进军，依托移动网

络的转型和带宽的增加与升级，完成新业务的确立和转型。多媒体、无线互联网以及涉及金融、娱乐、生活等多个领域的

多种业务结构必将极大地促进新业务的开发和公司的战略转型。同时，中国移动应该以“用户为中心”，把服务的理念融合

到业务设计、业务提供、业务推广的全过程中。在业务设计时，充分研究用户需求，以用户为业务主体，把用户的需求作

为业务开发评判的标准；在业务提供时建立综合服务观念，改变过去只提供单一业务的习惯，而是对同一客户提供一体化

解决方案和一体化的服务；在业务推广时，增加服务内容，为客户提供优良的服务，使客户对新业务的使用放心，提高客

户的评价和体验效果。

2、网络上：向3G迈进，平滑过渡，为新业务做好支撑。中国移动应积极做好网络向第三代发展的准备。新的移动网

络，应该可以面对不同客户、不同区域、不同解决方案，提供统一的网络支持。改变过去不同业务使用不同网络和平台的

模式，建立一个开放的横向结构的综合业务平台。对所有业务实施统一配置、统一认证计费、统一安全管理、统一用户数

据和统一内容管理。移动与宽带的融合呈现出两大发展方向，即移动宽带化和宽带移动化。随着移动通信技术与其他技术

的融合，如广播技术、流媒体技术、家电控制技术、手机终端感应技术等，对中国移动来说，新的业务和服务应用领域大幅扩展，这就对移动网络的宽带化提出了转型要求，需要为新的数据业务提供质量和安全保证。在强大的移动网络支撑下，移动终端将成为一个具有通信、娱乐、互动、商务等功能的设备，可以实现“人与人”、“人与网”、“人与机器”的沟通与交流。

3、管理上：精确管理做好转型。中国移动应该建立与转型相适应的指标体系，在绩效考核测评上，不断优化调整公司各部门的行为，使各部门发展与转型目标相一致。在组织文化上确立转型和业务创新的氛围，制定切实可行的新业务发展目标，对新的业务予以支持和资源配置，促进转型和业务创新的发展。

同时，在整个转型过程中，中国移动应该实行精确式管理，开发新的服务市场不同于开发传统通信市场。新业务一般都是针对特定的消费群体，需求具有多元化、个性化和多样化等特征。因此，对不同的用户群体，用户的需求存在很大的差异性，新业务的提供有时是面向特定消费区域和特定消费群体，比如手机股票交易系统。因此，客户需求洞察和目标市场的准确定位在中国移动新型业务拓展过程中非常关键。转型过程中，需要对客户的消费行为特点进行精密分析，定位有价值的潜在客户，然后把产品、服务、品牌、价格与目标市场精确对接，与目标客户需求全面契合，成功启动市场和新业务的开展。通过分析比较和精确管理，重点业务可以重点发展，而不具有希望的业务可以逐渐淘汰。对于存量市场的挖掘，移动需要对已有资源进行重新规划，减少那些不必需的投入，对业务的投入回报和发展前景精确计算，量化评估，对重点区域、重点业务和重点客户进行资源投入；对于增量市场的开发，需要依据新型业务的特性和顾客的需求特点，准确筹划，进行相关资源的配置投入。同时，后台资源的支撑必须及时、准确、有力，不能影响前端业务开展。

4、从组织结构和资源配置上：与转型相适应。向现代综合信息服务提供商转型，中国移动主要关注两个方向：一是以市场为中心，提供良好服务；二是要顺应信息化大方向，拓展新业务。与转型相适应，中国移动需要对现有的组织架构和人力资源作出相应的调整；同时，在资源配置上要做出和新业务属性相适应的后台支撑和资源配置。中国移动应该根据客户的区别进行组织划分，按照大型集团客户、中小企业客户、商务个人客户、高价值个人客户、普通个人客户等进行销售及服务资源的分配，设置不同的客户经理和业务开发平台。加强对新业务的平台管理，建立与新业务属性相适应的管理方式，根据客户细分设置产品经理和客服人员，更快响应客户的需求、更好地为客户提供服务。新的业务具有新颖、市场反应要求快等特点。因此，无论是前端、后端，还是管控，企业员工都需要改变传统观念，从“客户需要什么样的服务”入手规划和安排自身工作，组成一支快速、高效地满足客户需求的人才队伍，为客户提供优质完整的服务。

“创新的成功不取决于它的新颖度、它的科学内涵和它的灵巧性，而取决于它在市场上的成功”——世界著名管理大师彼得德鲁克。创新是一个企业由弱变强，由强变得更强的根本途径，中国移动应该以客户为导向，紧密结合产业环境和电信技术的发展趋势，不断地深化战略转型与业务创新，探索适合自己的发展模式，成为更加强大的信息服务提供商，为中国的通信事业在未来创造更大的辉煌。