猴子管理法-提高团队效率
猴子管理法心得
猴子管理法心得第一篇：猴子管理法心得猴子管理法的心得体会通过学习杜老师讲解猴子管理法我有以下体会：1.要把责任一对一的落实到每个责任人身上，不能自己在大包大揽把所有责任都自己承担。
这样下属就不得不学习并掌握“完成工作的方法”，减少“受下属制约的时间”，增加自己支配的时间。
2利用增加的自由支配的时间确保各个下属确实具有积极性。
你所做的事就是：确保每一个问题的检查程序并检查表上标明。
3与上级一起明你的职责，与下级一起讨论职责的意义，并制定书面计划书。
改变以往口头传达的陋习。
4找出适合的人授予权力责任，把任务按找结果三要素使他完全清楚明白。
为以后承担更大的责任打好基础。
不能“一竿子插到底”因为所有的当事人都在等着你失败:因为只有你失败,才显出他们在你这儿是正确的!让员工养成做事靠流程的习惯；让下属把责任变成自己的责任！5永远做重要而不紧急事情，把所有工作按四象限来分析分清主次先后。
改变所有工作都一起抓不分主次的现实情况。
6要勤激励，并建立公平的绩效考核和即时激励制度实施下去。
不能干好干坏一个样，使员工丧失积极性。
7放弃那些阻碍公司发展的人；放弃那些不能够适应公司发展的人；放弃那些不能够提供结果的人；放弃那些不能提供客户价值的人!建立好晋升和淘汰制度，使其有危机感，能主动学习和提升自己的能力。
使团队得到进化。
总之责任使人进步，逃避使人落后。
记住：在你的体系里面，要让每一个员工都来超越你，都来做更大的事情。
你要想制造权力，凡事超越他们。
如果你要的是业绩，让他们超越你。
精铸团：韩培训2012年5月30日，让他们超越你第二篇：猴子的管理法学习心得[小编推荐]猴子的管理法学习心得今天学习了猴子的管理法：感慨颇深。
它的理论中把责任比喻一个猴子。
同时也说每个人心中都有个主题：回避风险。
它提到所有的执行在管理层面都可以归结成为一句话，叫做“责权利的对等。
猴子管理的第一要点就是“锁定责任”猴子是企业人员每一个应该承担的责任与义务。
高效执行经理的猴子管理法
高效执行经理的猴子管理法高效执行经理的猴子管理法在企业中，高效的执行是非常重要的一项能力。
作为经理，需要善于处理各种任务和项目，保持高效率的工作状态。
而猴子管理法则是一种能帮助经理们更好地管理自己和团队的工作的方法。
猴子管理法是基于一种比喻，将任务比作“猴子”，并通过合理分配和组织来实现高效执行的目标。
下面将详细介绍高效执行经理的猴子管理法。
一、猴子的定义猴子在这里被定义为一项任务或项目。
它可以是一个具体的工作，一个团队需要完成的任务，或者是任何需要经理参与的事务。
而经理则被称为“猴子的主人”，因为猴子管理法的核心理念是，任务应该由属于它的人来负责和执行，而不是由其他人来代劳。
二、猴子的转移猴子的转移是指将任务从主人身上转移到合适的人身上。
在现实工作中，经理经常会承担太多的任务和责任，导致工作效率低下。
而猴子管理法的第一步就是要将猴子转移出去，找到合适的人来承担责任。
这样不仅能够分担经理的工作负担，还能培养员工的能力和责任心。
猴子的转移需要经理掌握一些关键技巧。
首先，经理需要与员工进行沟通，明确任务的目标和要求。
然后，将任务明确地交给员工，并约定好任务的执行时间和完成标准。
接下来，经理要确保员工有能力和权力去完成任务，提供必要的支持和资源。
最后，经理要进行有效的跟进和协调，确保任务按照计划顺利进行。
三、猴子的喂养猴子的喂养是指经理在猴子转移后，需要持续关注和支持员工的工作。
这包括提供必要的指导和帮助，解决员工遇到的问题和困难。
经理要密切关注员工的工作进展，及时做出调整和反馈，确保任务得到高质量的执行。
并从中学习和总结经验，以便为将来的工作提供参考。
四、猴子的梳理猴子的梳理是指经理需要定期审视和管理转移出去的猴子。
这可以通过一对一会议、团队会议或项目评估等方式来进行。
经理需要与员工进行反馈和沟通，了解任务的进展情况和存在的问题。
根据反馈信息，经理可以适时调整和协调任务的分配和路径，以提升整个团队的工作效率和质量。
猴子管理法-提高团队效率
确保每个成员都清楚了解团队的整体目标和个人的工作期望。
提供必要的支持和资源
为团队成员提供必要的技术、工具和培训支持，确保他们具备完成 任务所需的技能和资源。
及时反馈与调整
定期评估团队工作效果，及时发现并解决存在的问题，根据实际情 况调整工作计划和策略。
06 猴子管理法实践案例分享
鼓励团队成员提出意见和建议，共同 解决问题。
建立有效的沟通渠道
利用电子邮件、即时通讯工具等，保 持团队内部信息畅通。
及时反馈与调整
01
02
03
定期评估工作进展
及时发现和解决潜在问题， 确保项目顺利进行。
提供建设性反馈
对团队成员的工作给予具 体、建设性的评价，帮助 他们改进。
调整工作计划
根据实际情况，灵活调整 工作计划，确保项目按时 完成。
02 如何识别猴子的责任人
明确任务与责任
01
确保每个任务都有明确的责任人 ，避免出现责任模糊或推诿的情 况。
02
在分配任务时，清晰地说明任务 的内容、要求和期限，使责任人 能够明确自己的职责。
区分猴子与问题
猴子指的是具体的任务或工作，而问 题则是需要解决的困难或障碍。
在团队中，要区分哪些是猴子，哪些 是问题，避免将两者混淆，确保团队 成员能够正确地处理任务和解决问题 。
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感谢您的观看
加强团队成员间的协作与配合
建立有效的沟通机制
01
定期召开团队会议，分享工作进展和遇到的问题，促进信息交
流和经验分享。
鼓励跨部门合作
02
打破部门壁垒，鼓励团队成员跨部门协作，共同解决问题，提
高工作效率。
领导技能--猴子管理法
推责 抢功
事情成功时，要抢功，说是自己的原 因建议好，办事的说自己水平高!
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共建伟大公司——致力中国一流锂电智能制造系统集成商
为什么猴子喜欢跳？
人的潜意识里边都在回避风险
如果人们认为“责任=风险”， 人们就会推卸责任
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共建伟大公司——致力中国一流锂电智能制造系统集成商
人的天性
人的潜意识里边都在追逐利益
猴子管理第二法则：让员工照顾好自己的猴子 一般情况下，员工有5种工作方式：
领导找我了 吗？ 头儿，您说，这件 事我怎么做合适？
经理，我认为我们应先 去拜访客户，明天我就 出发先去了解情况„
刚给你说的 事情怎么样 了？
我已经将报告放在您 的办公室了，另外， 我建议多询价几家， 选最合适的合作。
不错，这是你自 己想出来的吗？
这叫作下达任务
4
共建伟大公司——致力中国一流锂电智能制造系统集成商
现在招聘的事情跑到谁身上？
5
共建伟大公司——致力中国一流锂电智能制造系统集成商
为什么经理们总是没有时间，而他们的下属却总是没有工作？
为了确保经理不会忘记这件事，过 一段时间小王会将头探进经理办公 室，欢快地问道：
进行的怎样了？
你有沟通能力吗？
作为一名管理者，我、、、、、 1、花时间与人沟通 1 2 3 4 5 2、遇到意见分歧时，能倾听他人意见 1 2 3 4 5 3、询问别人来获得更多的信息 1 2 3 4 5 4、解释我对事情的理解 1 2 3 4 5 5、征询他人意见 1 2 3 4 5 6、即使他人持反对意见，也能表示认同 1 2 3 4 5 7、尊敬并不失尊严地对待别人 1 2 3 4 5 8、寻求大家都赞同的解决办 1 2 3 4 5 9、贯彻我的承诺 1 2 3 4 5 10、坚持并确保积极的沟通 1 2 3 4 5 11、通过很好的眼神交流和身体语言来关注他人 1 2 3 4 5 12、总而言之，表明我十分关注他人的情况或需求 1 2 3 4 5
猴子管理法(时间管理)
案例分析
谁在为谁工作？
员工
经理
责任使人进步
逃避使人落后
理化公司
把主动性还给下属 如何摆脱背上的猴子？
责任使人进步
逃避使人落后
理化公司
管理主动性的剖析(The Anatomy of Managerial Initiative)
自己主动行事，定期汇报 采取行动、但立即提出建议 提出建议，采取相应的行动 最高层级
为每只猴子 确定下一次 喂食时间和 主动性层次 E
责任使人进步 逃避使人落后
D
通过面对面 或通过电话 给猴子喂食
理化公司
责任使人进步
逃避使人落后
受上司支 配的时间
受组织支 配的时间
(system-imposed time)——用于满足同级人员提 出的积极支持的要求。若置若罔闻，也会招致惩罚， 尽管惩罚并不总是直接的或迅速的。
由个人支 配的时间
(self-imposed time)——用于完成经理们自己想 出的或者同意去做的事情。
责任使人进步
理化公司
猴子管理法（时间管理）
人力资源部门
责任使人进步 逃避使人落后
理化公司
1、在工作中是否觉得时间不够用？
2、如何通过时间管理提高工作效率？
责任使人进步
逃避使人落后
理化公司
三种管理时间
(boss-imposed time)——用于完成上司下达的工 作任务。对于这些工作，经理们不能掉以轻心，否 则会立即受到直接处罚。
子(monkey-on- the-back)这个比喻来
分析受下属支配的时间是如何产生的， 以及上司应当如何应对。
责任使人进步 逃避使人落后
猴子法则的理解与运用
猴子法则的理解与运用
猴子法则是指在工作中，我们应该尽量让下属或团队成员自主承担任务和责任，而不是将所有事情都交给自己来处理。
这种方法可以有效地提高团队的工作效率和凝聚力。
猴子法则的核心思想是将问题和任务交给下属或团队成员，并让他们负责解决和完成。
当有人向你提出一个问题或任务时，你应该引导他们找出解决方法，并确保他们承担起责任。
如果你将所有的问题都自己解决，那么你将成为一个问题的集中营，而团队成员将变得依赖和无能。
通过运用猴子法则，你可以培养团队成员的自主性和责任感。
他们将学会独立思考、解决问题和做出决策。
这不仅可以提高团队的工作效率，还可以激发团队成员的积极性和创造力，进一步促进团队的发展和成长。
然而，运用猴子法则也需要一定的技巧和策略。
首先，你需要建立一个良好的沟通和信任的氛围，让团队成员愿意承担责任并提出问题。
其次，你需要给予他们足够的支持和指导，确保他们能够顺利完成任务。
最后，你需要在适当的时候进行适度的干预和监督，以确保任务能够按时高质量地完成。
猴子法则是一种有效的管理方法，可以提高团队的工作效率和凝聚力。
通过让下属或团队成员自主承担任务和责任，培养他们的自主
性和责任感，进一步促进团队的发展和成长。
(完整版)猴子管理法
为什么领导们总是没时间，而他的下属总是没工作？我们每一个人的本性里面始终都在重复一个主题，这个主题的名字就叫做回避风险。
责任是一只猴子，每个人的本性中始终在重复着一个永恒的主题：回避风险所有的执行在管理层面上都可以总结为一点：责权利的对等所以的执行在管理层面，都可以归结成为一句话，叫做责权利的对等。
这就是我们做管理人员或基层管理人员做管理的基本要领。
我不知道大家有没有这种情况，你在上班的路上，推开公司的大门，这个时候马上有一个员工过来说，经理，你昨天布置了我们做了一件什么什么，现在出了什么问题，你看这个事情怎么解决，我想请问你，你怎么回答？无外几种情况，我想想，一会儿我再告诉你，或者你和他站在那里和他说你这样做，然后再怎样做，这上一个非常常见的例子，如果我们把责任当成一只猴子的话，当你在进办公室之前，这只猴子在谁的身上呢？在员工身上，但是谈完话之后，你发现问题在你自己身上了，所以说，在员工请示了你之后，你说我想一想，一会再告诉你，你会发现在半个或一个小时内，你的下属来敲你的门了，“经理，这个问题你考虑的怎么样了”，如果你告诉他怎么做，那么过两天你去看，说，这个事情怎么做成这个样子了，员工会说是按你说的做的，想一下，是你领导他，还是他领导你，是你管理他呢，还是他管理你。
我们每个下属都有强大的动力来问你，每个人都在重复一个主题：回避风险！为什么经理们总是没有时间，而他们的下属却总是没有工作？责任——猴子在哪儿？让我们想象一下，一个经理正走在大厅时，这时他看见一个下属A迎面而来，两个人碰面时，A打招呼道，“早上好。
顺便问一下，我们出了问题。
你看……”经理说：“很高兴你能提出这个问题，让我考虑一下，再通知你。
”然后他就和下属各自走开了。
现在我们分析一下刚才发生的一幕。
他们两个人碰面之前“猴子”在谁的背上？为了确保经理不会忘记这件事，以后下属会将头探进经理办公室，欢快地询问道，“怎么样了？”（这叫监督）谁是上级？因为我们自己工作方法的问题，使猴子就回到了我们身上，也就是风险又回到了我们身上，我们应该提供一种指导，有一种本质意义上的归宿来指导这件事情，当一个管理者去指导你的下属的时候，重要的是你在这个事情里面最核心的地方告诉他这个事情的依据是什么，这个依据是普通性适用的，这样你就可以带很多兵，帮助很多人自己打仗。
猴子管理的6项基本原则
猴子管理的6项基本原则
猴子管理是一种管理方法，旨在解决工作中的问题和责任的分配，以提高团队效率和个人成果。
以下是猴子管理的六项基本原则：
1.避免猴子跳到你的背上：这意味着不要主动接手别人的问题或责任，而是鼓励他们承担自己的责任并解决问题。
避免让问题成为你的负担。
2.推动猴子回到合适的地方：当别人把问题带给你时，你应该引导他们找到解决问题的途径，而不是直接为他们解决。
帮助他们思考和探索解决方案，让他们承担责任。
3.指定明确的责任和权限：明确每个人的责任和权限，确保每个人都知道自己应该承担的工作和决策范围。
这样可以避免猴子乱跳和责任不明确的情况。
4.建立良好的沟通和协作机制：确保团队成员之间的沟通畅通，能够有效协作。
通过定期会议、沟通渠道和协作工具等方式，促进团队成员之间的信息共享和合作。
5.培养团队成员的自主性和解决问题的能力：鼓励团队成员发展自主性和解决问题的能力，培养他们独立思考和行动的能力，减少对上级的依赖。
6.持续跟踪和监督：定期跟踪和监督团队成员的工作进展和问题解决情况，及时进行反馈和指导。
确保问题得到妥善解决，工作按计划进行。
这些原则旨在鼓励团队成员承担责任、解决问题，并促进团队的高效运作和成员的个人发展。
通过正确应用猴子管理原则，可以避免责任混乱和工作堆积，提高工作效率和团队合作能力。
1/ 1。
猴子管理法则工作启示
猴子管理法则工作启示
猴子管理法则是一套非常实用的管理方法，它可以帮助我们更好地管理工作和团队。
这种方法其实就是让我们学会如何把工作“猴子”归位，从而提高工作效率和团队协作。
首先，要明确什么是“猴子”。
在这里，猴子指的是工作中的任务、问题或责任等。
当我们遇到这些“猴子”时，通常会有一种本能反应，即想要立即解决它们。
然而，如果我们一直把这些“猴子”都扛在自己肩上，那么我们的工作负荷将会不断增加，效率也会越来越低。
因此，猴子管理法则的核心思想就是要让“猴子”回到它们属于的位置。
具体来说，就是要让猴子“跳”到下一个责任人的肩上，这样我们就可以把工作和责任分担出去，从而提高效率和协作。
当然，在这个过程中还需要遵循一些具体的操作步骤，比如要设定清晰的责任和目标、要建立有效的沟通和反馈机制等等。
总之，猴子管理法则可以帮助我们更好地处理工作中的各种任务和责任，从而提高工作效率和团队协作。
它可以让我们学会如何分担工作、如何建立有效的沟通机制等等，这些都是非常宝贵的工作启示。
- 1 -。
中层战略-猴子管理法
高效执行经理的七大要点：为什么经理们 总是没有时间，而他们的下属却总是没有 工作？
在很多公司里，你经常会看到这样一种情况，各级部门的主管－－中 层经理人整天忙得团团转，他们每天工作到深夜，很少有休假时间。即使 是这样，他们的办公桌上堆着的一摞一摞等待处理的文件，但堆积的文件 却从不见减少。对于这些中层经理人来说，最大的痛苦莫过于时间太少了， 而要处理的事又太多了！与这些主管相反，部属却没事可做。试想如果一 个公司处在这种状况之中，能有执行力吗？ 要扭转这种奇怪现象，中层经理人应该学会运用“猴子管理法”。如 果我们把一个一个需要处理的问题比喻为一只只的小猴子，中层经理人的 任务就是管理好猴子，解决好最关健的问题：这些猴子到底应该在谁的背 上，由谁来喂养。猴子其实也就是我们传统意义上的“任务”－－“任何 时间、地点可以执行的职责。”记住：与其什么事情都自己做，让周围充 满了尖叫的饥饿的猴子，不如好好地运用猴子管理法，将工作派给下属。
不要让猴子饿死
公司里会有无数只猴子，对于这些猴子，如果都想把它养活，公司是 无能力的，任何公司都不可能做到。这样也没有必要，有的猴子对于公 司来说毫无意义。所以，在喂养猴子时，经理人必须把握一个原则：喂 养它们，或射杀它们，但千万不要让它们活活饿死。 有的经理人在分配工作时容易犯一个错误：越多越好，毫无计划，给 下属安排的猴子完全超出了下属的喂养能力，过多的猴子让下属无所适 从。最终导致猴子营养不良，甚至活活饿死。所以，经理人先把自己手 头所有的猴子统计一下，然后决定哪些猴子可以养。对于公司毫无意义 或意义不大的猴子，干脆射杀；对于确定需要喂养的猴子，贴上喂养主 的名字，现进行序列编号，按轻重缓急分配给下属。这样，每只猴子各 就各位，不会遗失任何一只猴子。因为有人喂养，每只猴子都有约定的 喂养时间，所以它们也不会饿死。
猴子管理法则
猴子管理法则的应用场景
企业管理：用于分 配工作任务，提高 工作效率
项目管理：用于分 配项目任务，明确 责任分工
团队管理：用于协 调团队成员，提高 团队协作能力
个人时间管理：用 于规划个人任务， 提高时间管理能力
Part Two
猴子管理法则的实 施步骤
识别猴子
确定猴子：识别 出需要解决的问 题和任务
实施猴子管理法 则后，员工工作 效率得到明显提 升
猴子管理法则在 提高员工自主性 和责任感方面取 得了显著效果
猴子管理法则的应用过程
识别猴子：明确猴子的归属，区分自己和下属的责任 猴子交接：将猴子交给合适的下属，并明确任务目标和期限 监督指导：在猴子完成任务的过程中，给予必要的支持和指导 结果反馈：下属完成任务后，及时给予反馈和评价，激励下属更好地完成任务 总结经验：总结猴子管理法则的应用经验，不断优化管理方法和技巧
定期检查：定期与下属沟通，了解猴子的进展情况 及时调整：根据实际情况，调整猴子的分配和优先级 鼓励创新：鼓励下属提出新的想法和建议，提高猴子的质量和效率 反馈与激励：对下属的工作成果给予及时的反馈和激励，提高猴子的管理效果
Part Three
猴子管理法则的优 缺点
优点
提高工作效率：通过将任务分配给合适的人，提高整体工作效率。 培养员工能力：通过分配任务，培养员工的自主性和解决问题的能力。 减轻管理者负担：通过将任务分配给合适的人，减轻管理者的工作负担。 增强团队协作：通过分配任务，增强团队成员之间的协作和沟通。
猴子管理法则的目标：提高工作效 率，减轻管理者的工作负担
添加标题
添加标题
添加标题
添加标题
猴子管理法则：一种管理策略，旨 在将猴子（问题、任务或责任）从 管理者身上转移给合适的下属
猴子管理法：提高团队效率
威廉·安肯三世（William Oncken，Ⅲ）
—提高团队执行力
责任使人进步，逃避使人落后
猴子管理法则
什么是衡量一个管理者的标准？
产出
2
猴子有什么特点?
猴子管理法则
• 猴子天性好动，不好动的猴子是没有的; • 猴子鬼点子多。
猴子难以约束和控制!
猴子管理法则
发生在企业的故事….
猴子管理法则
第一法则：始终让猴子在下属的肩上
必须消除1级和2级的主动性： 下属就不得不学习并掌握“完成
工作的方法”。
减少“受下属制约的时间”，增 加自己支配的时间。
猴子管理法则
第一法则：始终让猴子在下属的肩上
如何帮助员工尽力消除1级和2级的主动性？ • 1、明确责任； • 2、按制度、流程办事； • 3、给予下属原则性指导。
【分析】
•你们两个人碰面之前“猴子”在谁的背上？
•碰面时呢?
究竟谁是上级?
•分开后呢?
“背上的猴子”模型分析与讨论
猴子管理法则
• 下属行为的动机或目的是什么? • 你是如何对待或处理的? • 为什么说猴子出去又回来了? • 你觉得背上下属猴子的现实危害是什么?后续危害? • 整个过程谁受益?（员工/领导/组织） • 事件发生的责任在谁?
猴子管理法则
执行的第一要点：责任明确 猴子始终在下属肩上
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第一法则：始终让猴子在下属的肩上
•凡是计划的就一定要有结果， 那怕是阶段性的结果；
•责任变动时要让养猴子的人清 楚：猴子已经跳到另一个人身上 了。
猴子管理法则
猴子管理法则
执行力的故事1：“要给选择题，而不是问答题”
➢ 每逢节日，铁路客运都非常紧张。国庆节，公司要派10个 人去青岛参加一个展会。
猴子管理7大法则，提高团队执行力
猴子管理7大法则，提高团队执行力模型在手，方法我有，文末完整版！什么是衡量一个管理者的标准？那答案就是：产出。
猴子有什么特点？天性好动，不好动的猴子是没有的，鬼点子多。
就是难以约束和控制！“责任”就像是一只猴子。
“别让猴子跳回背上”理论模型责任像一只猴子，如果你不懂如何回答下属的请示，转眼之间，猴子就会跳到你的身上。
然后，你就不再有时间履行自己的岗位职责。
猴子管理法高效执行经理的七大法则第一法则：始终让猴子在下属的肩上任何你鼓励的行为，都会受到强化。
所以在决定猴子是谁的之前，不要让猴子跳到你的背上。
在任何时候，帮助下属解决下属问题的时候，绝对不能把问题变成自己的问题。
事实上，如果你背了下属的猴子，而你的时间又是有限的，那么你就是在耽误部署，你就是他们挫折的来源。
对下属来说，工作过量与挫折相比，挫折更要人命。
凡是计划的就一定要有结果，哪怕是阶段性的结果；责任变动时要让养猴子的人清楚：猴子已经跳到另一个人身上了。
第二法则：让下属懂得如何照顾好自己的猴子利用增加的自由支配的时间：确保各个下属确实具有积极性。
你所做的事就是：确保每一个问题的检查程序并在你的日历上标明。
•合理有效放权和激励；•沟通原则：公司战略、客户、公司利益•及时进行监督检查。
第三法则：千万不要忘记猴子从哪里来猴子永远都只能来自于职责和上级•与上级界定职责•与下级沟通职责的意义•制定书面计划伟大公司之所以伟大，就是该公司的上司，能够把公司层面的价值，层层传达给下属。
“猴子”该如何管理？成为专业驯猴师从下属占用时间到可支配时间；让猴子跳回主人背上物归原主，训练你的下属；喂养猴子的六大原则：•确保你的猴子不会被活活饿死-喂养或者射杀；•只要你找到需要喂养的猴子，你的下属就要找出时间喂养它们，但千万不要过量；•喂养猴子的责任必须落到下属身上；按照喂食进度表上的时间和地点喂养猴子是下属的责任；•毫无进展不能作为重新安排喂食时间的借口；•避免遭到误解-尽可能的以面对面的方式来喂养猴子；•展开立即的对话。
高效执行经理的七大要点猴子管理法
高效执行经理的七大要点猴子管理法高效执行经理的七大要点——猴子管理法在当今竞争激烈的商业环境中，作为一名经理，高效执行是一项不可或缺的技能。
而猴子管理法作为一种管理策略，可以帮助经理们更好地组织团队，提高执行效率。
本文将阐述猴子管理法的七大要点，以帮助经理们成为高效执行者。
一、委托责任，让员工承担任务猴子管理法的核心思想就是将问题和任务从经理那里“递交”给员工。
经理只需确保员工清晰地了解任务，并明确提供支持和资源，而不是直接干预和解决问题。
通过委托责任，经理们可以激发员工的创造力和自主性，提高整个团队的执行效率。
二、建立清晰的目标和期限为了高效执行任务，经理需与员工一同设定明确的目标和期限。
这样可以确保大家在同一目标的驱动下工作，并激发员工的责任感和紧迫感。
同时，经理也需要为员工提供必要的支持和信息，以保证任务的顺利完成。
三、优先级管理，合理分配资源在执行过程中，经理需要学会合理分配资源，并且在多个任务间进行优先级的选择。
通过清晰地划分任务的重要性和紧急性，经理可以保证高优先级任务的及时完成，并避免低优先级任务对整个团队的拖累。
四、提供支持和反馈作为一名高效执行经理，应该时刻关注员工的工作进展，并提供必要的支持和反馈。
及时提供资源和解决问题的帮助，可以避免任务的滞后和延误，并帮助员工更好地完成工作。
同时，经理也应该及时给予积极的反馈和认可，激励员工保持高效执行的动力。
五、建立有效的沟通渠道沟通是高效执行的关键。
经理需要建立起多种沟通渠道，促进有效的信息传递和反馈。
常规的团队会议、个人讨论以及在线沟通工具都可以用来确保团队成员之间的信息畅通，消除误解和阻碍。
六、持续学习和提升作为一名高效执行经理，不仅需要掌握猴子管理法的技巧，还需要不断学习和提升自己的领导能力。
参加培训课程、阅读专业书籍、与同行交流，都是提升执行能力的有效途径。
通过持续学习，经理可以不断优化执行策略，从而更好地应对各种挑战。
七、培养团队文化团队文化对于高效执行至关重要。
猴子管理法则
猴子管理法则(总10页) -CAL-FENGHAI.-(YICAI)-Company One1-CAL-本页仅作为文档封面，使用请直接删除有一天，你的一位下属在办公室的走廊与你不期而遇，下属停下脚步问：“老板，有一个问题，我一直想向你请示该怎么办。
”此时，下属的身上有一只需要照顾的“猴子”，接下来他如此这般将问题汇报了一番。
尽管你有要事在身，但还是不太好意思让急切地想把事情办好的下属失望。
你非常认真地听着……慢慢地，“猴子”的一只脚已悄悄搭在你的肩膀上。
你一直在认真倾听，并不时点头，几分钟后，你对他说这是一个非常不错的问题，很想先听听他的意见，并问：“你觉得该怎么办”“老板，我就是因为想不出办法，才不得不向你求援的呀。
”“不会吧，你一定能找到更好的方法。
”你看了看手表，“这样吧，我现在正好有急事，明天下午四点后我有空，到时你拿几个解决方案来我们一起讨论。
”告别前，你没有忘记补充一句：“你不是刚刚受过‘头脑风暴’训练吗？实在想不出，找几个搭档来一次‘头脑风暴’，明天我等你们的答案。
”“猴子”悄悄收回了搭在你身上的那只脚，继续留在此下属的肩膀上。
第二天，下属如约前来。
从脸上表情看得出，他似乎胸有成竹：“老板，按照你的指点，我们已有了5个觉得还可以的方案，只是不知道哪一个更好，现在就是请你拍板了。
”即使你一眼就已看出哪一个更好，也不要急着帮他作出决定。
不然，他以后对你会有依赖，或者万一事情没办好，他一定会说：“老板，这不能怪我，我都是按照你的意见去办的。
”关于作决定，记住以下准则：一、该下属做决定的事，一定要让他们自己学着做决定；二、做决定意味着为自己的决定负责任。
不想做决定，常常是潜意识里他不想承担责任；三、下属不思考问题、不习惯做决定的根源一般有两个：其一是有“托付思想”，依赖上司或别人，这样的下属不堪大用；其二是上司习惯代替下属做决定或喜欢享受别人听命于自己的成就感，这样的上司以及他所带领的团队难以胜任复杂的任务；四、让下属自己想办法，做决定，就是训练下属独立思考问题的能力和勇于承担责任的行事风格。
猴子管理法则
猴子管理法则猴子管理法则是一种管理思想，通过了解猴子的特点，将其应用于企业管理中。
猴子是一种聪明、机智、好奇心强、团队合作能力强、喜欢自由的动物，在管理中可以借鉴其思维和态度，提高团队合作效率，促进企业发展。
一、不要让猴子跳到你的头上猴子是一种非常好动的动物，喜欢跳来跳去，很容易跳到人的头上。
在管理中，猴子可以代表各种问题、任务、责任等，如果不及时处理好，这些猴子就会跳到管理者的头上，使其失去控制。
因此，我们需要及时发现、处理和传递猴子，避免猴子跳到自己的头上，同时要让员工自己管理好自己的猴子。
二、让猴子回到它们应该呆的地方在管理中，每个人都有自己的工作职责和任务，如果员工将其猴子放在了管理者的头上，这些猴子就需要及时传递回到员工原本应该呆的地方。
管理者需要通过清晰的任务分配和反馈机制，让员工自己掌控和处理自己的猴子，避免让管理者成为员工猴子的“保姆”。
三、让猴子在集体中成长猴子是集体动物，喜欢群居生活，结成团体可以更好地战胜自然和敌人。
在企业管理中，员工也需要形成团队，通过团队合作可以更好地完成任务，共同成长。
因此，管理者需要通过有效的沟通、协调和激励机制，让员工的猴子在集体中成长，促进团队的协作和发展。
四、让猴子学会自我管理猴子是一种聪明的动物，在团队中可以学会自我管理，学会掌控自己的生活。
在企业管理中，员工也需要学会自我管理，掌握自己的节奏和方向，不断提升自己的能力和水平。
因此，管理者需要为员工提供良好的发展环境和成长机会，帮助员工学会自我管理。
五、让猴子成为激励成长的动力猴子是一种好奇心强、勇敢、有探索精神的动物，在集体中可以成为激励员工成长的动力。
在企业管理中，员工也需要拥有探索精神和勇气，通过不断尝试和创新，推动企业的发展。
因此，管理者需要鼓励员工发挥自己的创造性和创新精神，让员工的猴子成为激励成长的动力。
六、让猴子成为经验的积累猴子是一种经验丰富的动物，在生活中可以获得很多有益的经验和技能。
猴子管理法
专业的管理者如何禁止部属从事第一与第二层级的任务?
首要的便是“每日工作内容报告”——日结果汇报，反馈。 让员工养成给你选择题而不是问答题习惯。上司也养成只接 受选择题而不是问答题的习惯！
当你提出困难时，请你提出三个解决方法， 然后告诉我哪一个解决方法是最好！
猴子管理第三法则：沟通职责和结果
管理就是沟通！
• • • •
第一招-抛猴起手式：提问 第二招-抛猴障眼式：混淆责任 第三招-抛猴雄辩式：找理由和借口 第四招-抛猴马屁式：利用上司的成就感
抛猴子第一招：提问
一个下属过来问，说我们碰到了一个问题， 是关于某某产品的，原来谈好80万，但今天 客户打电话来说，80万太贵，只能50万，然 后问：领导，你看这事怎么处理？ 要么我等，要么你回答。
上下级沟通时，请思考一个问题： • 上级布置任务的 时候,如果布置得 不清楚,谁应当对 此负责？
• 下级 上级
猴子管理第四法则：授权—让下属把猴子当 自己的养
执行原理：不能一竿子插 到底！
猴子管理第五法则： 做重要而不紧急的事，猴子才不会累死
猴子管理第六法则：养猴人也需要快乐
零成本
•说谢谢 •在其他员工面前赞扬一名员工 •写感谢信 •给全家写感谢信 •在公告板上张贴肯定的评论信 •通过电话或电子邮件发送口头表扬 •赞扬员工的努力 •说鼓励的话
解题：
所有下属问问题的目的只有两个：
一是寻求答案； 二是推卸责任。 所以最好的办法是既提供解决办法，又让他们自己 承担责任
直接教他怎么做，好吗？
解题：
最好的办法是告诉他解决问题的原则和出发点，让 他自己想办法。 原则是：当初为什么报80万？依据是什么？价值对 不对？ 那么客户为什么只出50万？是谈判的策略吗？还是 你的价值传递不到位？还是你报价的依据有问题？
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• 事实上，如果你背了下属的猴子，而你的时间又是有 限的，那么你就是在耽误部署，你就是他们挫折的来 源。 • 对下属来说，工作过量与挫折相比，挫折更要人命。
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第一法则：始终让猴子在下属的肩上
威廉·安肯自由量表：行动的自由程度取决于任务 层级与授权范围。 员工在处理他与上司的关系时有5个级别的主动性： –1、等待，等着被叫去做 –2、请示，问应该做什么 –3、提出建议，然后采取最终行动 –4、采取行动，但马上提出建议 –5、独立行动，然后按程序汇报
如何帮助员工尽力消除1级和2级的主动性？ • 1、明确责任； • 2、按制度、流程办事； • 3、给予下属原则性指导。
执行的第一要点：责任明确 猴子始终在下属肩上
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第一法则：始终让猴子在下属的肩上
Байду номын сангаас
•凡是计划的就一定要有结果， 那怕是阶段性的结果；
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执行力的故事2：把猴子放回去
• 目前，我们许多管理人员把主要精力放在怎么做事 上，过多的事情都是亲力亲为。 • 某经理，年富力强，工作非常用心，业绩也很突出 ，对下属非常的好，只要是他的下属都可以很容易地 生存，下属做不了的事情，他帮着做。
• 作为管理者，不是做更多事让自己工作能力提高， 而是要培养出更多的“你”，即提高了你的下属的工 作能力，又提高了你的领导力。
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责任是一只猴子，不小心就背上了
• 责任像一只猴子，如 果你不懂如何回答下 属的请示，转眼之间 ，猴子就会跳到你的 身上。 • 然后，你就不再有时 间履行自己的岗位职 责。
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案例分享讨论：用原则指导下属
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执行力的故事3：海尔OEC管理－－流程固化
OEC是Overall Every Control and Clear
• 海尔电冰箱厂有一个五层楼的材料库，一共有2945块窗 玻璃，每一块上都贴着一张小条！ • 每个小条上印着两个编码，第一个编码是负责擦这个窗 户的责任人，第二个编码是谁负责检查这个窗户。 【分析】 • 猴子在谁的身上？ • 海尔在考核准则上规定：如果玻璃脏了，责任不是负责 擦的人，而是负责检查的人！ • 如果玻璃脏了，责任这只猴子锁定于检查的人，那么， 擦玻璃的行动责任，这只猴子就会被锁定在擦窗户的这 个员工。这样，绝对不会发生猴子上窜下跳。
•责任变动时要让养猴子的人清
楚：猴子已经跳到另一个人身上
了。
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执行力的故事1：“要给选择题，而不是问答题”
每逢节日，铁路客运都非常紧张。国庆节，公司要派10个 人去青岛参加一个展会。 根据公司规定，去青岛只能坐火车，而且必须保证晚上休 息好，第二天到青岛就可以开展工作。 经理派小刘去火车站买车票，没过多久，小刘就回来了， 说窗口的所有火车票（包括软卧、硬卧）都卖完了，再问 就什么都不知道了。出了经理办公室，小刘在想：公司为 啥要规定只能坐火车呢。 经理很生气认为小刘真不会办事，只会作任务。 经理又派小李再去火车站看看。小李过了好长一阵子才回 来。小李进经理办公室开口的第一句就是，火车票确实卖 完了。小刘心里想，就是嘛。 过了一会，经理出来对小刘说，你应该好好向小李学学。 小刘很不服气，心想小李不也没有买到火车票吗？
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李嘉诚： • 当你提出困难时，请你同时提出解决方法。 • 然后告诉我哪一个解决方法是最好
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第二要点：合理的授权 确保下属能把猴子养好
•找到合适的人 •配备合适的资源 •使工作完全地清楚（结果定义、节点定义） •最后期限的决定
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猴子跳动的方式与路径
正是管理者不正确的领导方法，让责任这只猴子跳来跳去
上司
猴 子 明 着 跳 到 下 属 身 上 猴 子 暗 中 又 跳 回 上 司 身 上
上司
下属 A
下属 B
下属
猴子暗中又跳到同事身上
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猴子跳动的根源
人的本性中始终在重复着一个的主题：
回避风险
所有的执行在管理层面上都可以总结为一点：
责权利的对等
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人的本性中始终在重复着一个永恒的主题：回避风险
成功也需要回避风险：不论是白道还是黑道
事情失败时，推责任。 参谋的说办事的没水平，办事的 说参谋瞎出招 事情成功时，要抢功。 参谋的说自己的建议好，办事的 说自己水平高 缺少跨区间管理，不能锻炼出真 正的领导，只能出部门经理
要牢牢记住，检查是领导的一个重要工作。
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第三法则：千万不要忘记猴子从哪里来
• 猴子永远都只能来自于职责和上级
–与上级界定职责 –与下级沟通职责的意义 –制定书面计划
• 伟大公司之所以伟大，就是该公司的上司，能够把 公司层面的价值，层层传达给下属。
•之后，下属会将头探进你（经理）的办公室，欢快地询问你， “经理，那个问题解决了吗？”（这叫监督） 【分析】 •你们两个人碰面之前“猴子”在谁的背上？ 究竟谁是上级? •碰面时呢? •分开后呢?
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―背上的猴子”模型分析与讨论 • • • • • • 下属行为的动机或目的是什么? 你是如何对待或处理的? 为什么说猴子出去又回来了? 你觉得背上下属猴子的现实危害是什么?后续危害? 整个过程谁受益?（员工/领导/组织） 事件发生的责任在谁?
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高效执行经理的七大法则
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第一法则：始终让猴子在下属的肩上
• 斯金纳（ B.F.Skinner，美国行为主义心理学家） ：任何你鼓励的行为，都会受到强化。
– 所以在决定猴子是谁的之前，不要让猴子跳到你的背上。 – 在任何时候，帮助下属解决下属问题的时候，绝对不能把 问题变成自己的问题。
• 案例：专卖店店长问老板：我们碰到了一个问题，有一个客 户在我们店买了一件贵重的衣服。买回去后她可能觉得颜色 不好，也可能回去一穿不像当初看起来那样合身，于是拿回 来换。但是拿回来的时候，客户已经拆掉了衣服上的牌子、 而且还洗了一次。老板，这件衣服可以换吗？ • 应对方法：授渔而非授鱼。提供解决方案的指导办法，具体 的方案要让下属自己想。 • 应对原则：既要解决客户的问题，又要不损害公司的利益。 • 应对的出发点：是客户满意，而非退不退的问题。 以小组为单元，十五分钟时间讨论，小组派代表发言
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案例：查理· 贝尔的故事
• １９７６年，年仅15岁的贝尔由于家境不富裕，在澳大利 亚的一家麦当劳打扫厕所。虽说扫厕所的活儿又脏又累， 贝尔却干得踏踏实实。 • 这一切被这家麦当劳的老板——麦当劳在澳大利亚的奠基 人彼得· 里奇看在眼里。里奇对贝尔说明，麦当劳的四大经 营方针（QSCV)中，就有一项是清洁：“清洁象一快磁铁将 顾客吸引到麦当劳来，我们的餐厅必须始终保持一尘不染， 里外都应如此。”所以，你在从事的是麦当劳最伟大的工 作。 • 查理· 贝尔在麦当劳，之所以他能够从最 初的清洁工一步步晋升到店面经理、副总 裁、总裁、CEO，与彼得· 里奇的鼓励，是 分不开的。
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威廉· 安肯三世（William Oncken，Ⅲ）
—提高团队执行力
责任使人进步，逃避使人落后
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什么是衡量一个管理者的标准？
产出
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猴子有什么特点?
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结论：大家都没有责任，销售不好是因为美伊战争惹 的祸。
“责任”就像是一只“猴子”
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威廉· 安肯的“别让猴子跳回背上”理论模型
•你(经理)正走在大厅，下属A迎面而来。 •A打招呼道，“早上好。顺便问一下，我们工作中出了个问题。 你看…… •你(经理)说，“很高兴你能提出这个问题。让我考虑一步， 再通知你。”，之后各自走开了。
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案例：授权要找到合适的人
• 公司某周不合格率明显超出规定指标 • 经生产部分析，主要原因是由某关键原料不稳定造 成。 • 总经理授权成立临时改进小组，由生产部经理做组 长，确保下周不良率回到正常水平。 • 一周后，不合格率的问题仍然没有解决…
问题出在哪里？
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第一法则：始终让猴子在下属的肩上 必须消除1级和2级的主动性： 下属就不得不学习并掌握“完成 工作的方法”。 减少“受下属制约的时间”，增 加自己支配的时间。
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第一法则：始终让猴子在下属的肩上
回 避 风 险
推责 抢功 不做 自己 不熟 的事
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所有的执行在管理层面上都可以总结为一点：责权利 的对等！ 责任：下级的责任 从上级那来，不同 责任 的人应负相应的责 任 下属
领导
权力：从流程中获 得的与任命得到的 大不一样
成功
风险
权力
利益：劳动的回报， 不仅仅是金钱，更 利益 主要时成长和经验
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• 猴子天性好动，不好动的猴子是没有的;
• 猴子鬼点子多。
猴子难以约束和控制!
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发生在企业的故事….
发现什么？
• 营销经理：“最近销售做的不好，我们有一定责任，但是最 主要的责任不在我们，竞争对手纷纷推出新产品，性价比比我 们的产品好，所以我们很不好做。” • 研发经理：“我们最近推出的新产品是少些，但是我们也有 困难呀，预算太少！” • 财务经理：“是，我是削减了你的预算，但是你要知道，公 司的人力资源和生产成本在节节上升，我们的利润率在持续降 低。” • 采购经理：“我们的采购成本是上升了１０％，你们知道吗 ？美国打完叙利亚，准备打伊朗，国际原油持续走高。” • 人事经理：“社会体制问题。。。” • “哦，这么说，我们大家都没有多少责任了，哈哈哈哈！” • 总经理：“照你们这样说，我应该将美国纳入绩效考核？”