客户渠道管理原则

5．2客户渠道管理原则

1．有效性原则。

一方面，企业在对目标市场进行有效细分的前提下．要进一步对可能的销售

渠道的分销效能、服务能力、维护成本和影响力等方面进行综合分析，从而明确各渠道的优势和劣势并合理规划，保证进入的渠道同细分市场的特点相匹配，从结构上保证所构建的营销链的有效性，实现对区域市场的有效覆盖，例如在装饰材料行业中，对商业用户细分市场的覆盖，必须嫁接或进入建材批发渠道及五金店等具有组货配套功能和建筑装饰功能的工程渠道，服务于大批量的工程商用客户；对一般家庭用户。必须利用建材专业市场等以零售为主、批零兼营的分销渠道：而对家庭装饰用户中的高端客户，则越来越多地需要利用综合建材连镇超市等大型零售渠道来为他们提供针对性的服务以获取高利润。可以看出，其中任何一种渠道都不可能有效交叉覆盖另一个细分市场。

另一方面，强调整合各细分渠道中在素质、规模、实力、服务和管理等方面

有特长的终端、大批发商和新兴大型零售商等优秀渠道资源。注重渠道质量，使企业的营销链具有强大的分销力，对目标区域市场产生关键性影响，对竞争对手产生冲击力。

2集体效率最大化原则。

要充分考虑渠道中商流、信息漉、物漉、资金流的顺畅性和运营维护成本，

在规划区域市场渠道结构时，除考虑容量、需求、产品特性和地理等一般性影响因素外．还应考虑到区域商漉的习惯性，合理设计渠道层次关系，减少不合理、不能实现增值的物流环节，实现基于渠道效率基础上的扁平化。如改变以往由中心城市覆盖地级，再由地级覆盖县级的一般性渠道构建思路。在区域传统商业集散地设立总代理，利用业已存在的商流联系，直接覆盖地、县等二、三级市场；在集中的专业市场内由特约经销商设立库存。覆盖多个一般分销商(无须增加库存)，既实现了物流集中和库存集约，又在很大程度上保证了渠道占有，使渠道

的整体效率最大化。这样同时减少了渠道冲突，利于稳定区域市场秩序，有效降低维护费用。

3．增值性原则。

以顾客价值最大化为目标，通过渠道创新、功能发育、策略调整、资源投入

等方法，提高整个营销价值链的服务增值能力和差异化能力。企业通过为顾客提供针对性的增值服务，使产品获得有效差异，从而提高用户满意度和忠诚度。从根本上摆脱产品同质化引起的过度、无序竞争的销售困境；同时通过增值服务使营销链价值创造能力大大改善，提高各环节利益，从而增加营销链的稳定性和协同性。如某饲料企业在发育原有经销商养殖服务功能的同时，进行渠道创新．发展兽医和猪贩等成为饲料分销商．企业将市场促销调整为服务营销，加大服务资源投入，充分利用渠道的服务功能为养殖户提供防疫、饲喂、品种改良、出栏收购等综合服务，改善其养殖效益，从而提升了市场份额和用户忠诚度。

4分工协同原则。

企业除了通过渠道分工使不同类型的渠道覆盖相应的细分市场外。更要强调

营销链各环节间的优势互补和资源共享．以有效地获得系统协同效率。即提高分销效能．降低渠道运营费用。如企业利用管理经验、市场能力、技术服务等优势，承担品牌运作、促销策划、助销支持和市场维护等管理职能；核心经销商利用网络、地缘、资金、配送系统等优势，承担物流、结算、配合促销实施、前期推广等分销职能；各零售终端利用地理位置、影响力、服务特色等优势，承担现场展示、用户沟通、客户服务和信息反馈等销售职能。

5．针对性竞争原则。

深度营销的基础是以竞争为核心的战略市场营销．其渠道策略是竞争导向，

根据企业在区域市场的综合实力，确定主要竞争对手，以营销链的系统协同效率为基础．通过不断蚕食、集中冲击等竞争手段，展开客户争夺，从而获得区域市场主导地位。如在区域市场中，根据具体竞争格局和趋势，一般确定直接竞争或构成主要障碍的竞争对手为打击目标(综合实力相对较弱的情况下，月选择第

二、三位的竞争对手为首攻对象)，在终端争夺、促销宣传、价格策略等方面针对性冲击对手，逐步扩大市场份额，提升渠道质量和管理水平，在条件成熟时发起对主导品牌的冲击。夺取区域市场第一的竞争位势。

6集中开发、滚动发展原则。

企业要主导营销价值链．必然密集营销资源投入，如管理人员、助销支持、

服务保障、品牌宣传等，如果同时在广泛的市场展开．大部分企业承受不了，况且不区分市场潜力和容量大小的盲目投入也不可能有好的回报．所以企业必须选择现有核心市场，集中优势资源，才能达到区域第一的目标。另外．在区域市场的渠道规划和建设中。也必须采用滚动发展、逐步深化的方式。一般企业原有的分销鬃道模式和运作方法，在经销商、业务人员和营销管理者的思维中已形成定势，加上原有矛盾的积淀和市场格局高竞争度的现实，一步到位往往难度较大，应因势利导，循序渐进，在“秩序中保持进步，在进步中保持秩序”。

7．动态平衡原则。

首先。规划渠道时要保证区域市场容量与批发商和终端的分销能力保持动态

平衡。批发商市场覆盖能力和零售终端的密度直接关系着企业分销网络整体布局的均衡状况，如果批发商覆盖能力小、终端布点太稀，则不利于充分占领市场；如果批发商覆盖能力强而其规划的区域小、或终端布点太密，则可能加大销售成本、降低销售效率，并加剧渠道冲突。所以必须根据区域市场容量和结构的变化，结合各渠道成员的具体发展状况适时调整，使渠道成员“耕有其田，各尽所能”。

其次，在渠道结构调整方面，要与区域流通业和用户消费习性的发展变化保

持动态平衡。当前．流通领域正处于变革时代。小规模零散型的传统渠道大部分衰退。连锁、特许加盟等规模化集约经营的大型流通商正在崛起，同时专业物流商高速发展。对大多数企业来说，深入研究现有及潜在的渠道，尽可能跳出单一渠道的束缚。采用合理的多渠道策略是有效提高市场占有的必然选择。如在核心区域市场逐步收缩传统分销网络。积极介入新兴大型连锁零售渠道。同时积极嫁

接专业物流商，逐步剥离物流配送，集中精力进行市场运作，实现渠道管理职能的转化并适时实现渠道的扁平化。应当指出，处于流通领域变革时代的市场现实是区域差异性大、各类渠道发展不平街、消费者需求偏好个性化等等。这要求采用多渠道策略的企业要掌握更多的渠道管理知识，认清趋势。及时介人．大胆尝试，不能因为担心渠道冲突就放弃具有细分价值和发展潜力的渠道；同时要审时度势，平稳过渡。在分销环节应慎重把握。而对于零售环节则可全面介入。

最后，渠道策略要与企业市场战略目标保持匹配，推动市场的有序扩张和可

持续发展。在渠道规划和管理中，企业应注意市场发展的短期利益与长期战略目标相结合．为此可以在某些影响力大、地位重要、具有战略意义的核心市场如大中城市市场直控终端。密集布点，挤走主要竞争对手，提高市场覆盖率。以利于建立市场优势和长远发展；同时在对手占优势的区域市场上，采用高端放货的渠道策略，配以高激励、低价格等敢策，冲击竞争对手的已有网络，扩大品牌影响力，然后再整理和构建营销链．“精耕细作”。达到主导区域市场的目的。5．3特约店经营管理制度

第一条本公司设置特约店的基准及营运方针，以本制度的具体规定为准。

第二条经营商品。

1．经营商品以XX为主体。目前的主力产品主要用于与原有客户的交易，

为了将来的发展，目前也应视情况适当经营新产品。

2．特约店负责前项商品的批发和销售。

3．特约店不得销售其他厂商的同种产品。

4．今后将逐次追加经营商品项目。

第三条特约店的设置。

I．特约店的设置依下列规划进行：

(1)A地区X家店；

(2)B地区X家店；