丰田管理组织模式全套汇编

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丰田管理模式全集[1]

理想基准目标
现状
差异＝问题
挑战改善现地现物尊重团队合作
丰田管理模式全集[1]
高效率的
工作方法
PPT文档演模板
丰田管理模式全集[1]
螺旋式的上升
P(PPl’a（n)Plan)
A’(Action) A(Action)
工作循环
D’(Do) D(Do)
PPT文档演模板
C(Check) C’(Check)
l 将内容总结成５Ｗ２Ｈ，并简单重复一下。
PPT文档演模板
丰田管理Байду номын сангаас式全集[1]
5W2H
l What l When l Where l Why l Who
（内容）……………… 做什么？（时间，期限）…何时进行，何时完成？（地点，担当部门）……在何处进行？（目的）…………… 为什么进行？（人物）……谁负责？和谁一起合作？
l How
（方法，手段）………用什么方法进行？
l How Much （数量）………多少费用？所需数量？
PPT文档演模板
丰田管理模式全集[1]
把握状况
收集相关的信息，并进行整理。（保证信息的完整、准确） l 把握好过去所实施过的内容 l 确认所花费的时间 l 在此基础上，通过已有的报告书和交接工作，使存在的问题明朗化，从而有针对性地制定计划并开展工作。
1、需要定期做的工作、可以预先开展的工作，应该尽可能地利用空闲时间处理，留出空间以应付突发工作。
2、工作总是有期限的。必须有效地使用时间、遵守规定期限。
3、在工作全部完成之后，必须认真确认、以防失误。 4、如果实在完不成的话，要事先向领导汇报或与课内
其他组协商寻求支援。

丰田管理模式全集

丰田管理模式全集丰田汽车公司一直以来以其独特的管理模式而著称，被广大企业学习和借鉴。

在这篇文章中，我们将全面介绍丰田管理模式的各个方面，包括其核心原则、企业文化、流程管理和人力资源等。

希望通过对丰田管理模式的深入探讨，能够给读者带来启示和inspiration，从而在自己的工作中取得更好的成果。

一、核心原则丰田管理模式的核心原则主要包括持续改善、精益制造和尊重人。

其中，“持续改善”是丰田的基石，他们相信无论工作有多么出色，仍然存在改进的空间。

通过员工参与、团队合作和系统化的方法，丰田持续优化工作流程，降低浪费，提高效率。

而“精益制造”则是指将价值观和原则体现在生产线上，通过减少库存、提高质量和提高生产效率，实现最大程度的客户满意度。

另外，丰田一直强调“尊重人”，尊重员工和客户，充分发挥每个人的潜能并创造良好的工作环境。

二、企业文化丰田以其独特的企业文化而闻名。

他们追求“丰田方式”，即通过研究、教育和练习不断提高员工的技能和素质，使他们成为高效的专业人士。

丰田的企业文化也强调保持谦逊和开放的态度，充分倾听和尊重他人意见。

此外，丰田还鼓励员工在工作中保持创新和求知欲，不断学习和进步。

三、流程管理丰田管理模式中的流程管理主要体现在“精益生产”和“丰田生产系统”中。

精益生产是指以最大限度满足客户需求为目标，通过去除浪费和优化流程，实现高质量、低成本和快速交付。

丰田生产系统是一套完整的流程管理体系，包括标准化工作、精益生产、质量控制和零库存等要素。

通过这些流程管理的方法，丰田实现了高效率和高质量的生产。

四、人力资源在丰田的管理模式中，人力资源管理是至关重要的一个环节。

丰田注重培养和发展员工，为其提供广阔的成长空间和学习机会。

丰田的人力资源管理策略主要包括选拔和培养优秀人才、激励员工积极性和建立良好的团队合作氛围。

同时，丰田还鼓励员工参与决策和持续改进，实现个人和组织的共同发展。

综上所述，丰田管理模式是一个独特而成功的管理模式，其核心原则、企业文化、流程管理和人力资源等方面都体现了丰田追求持续改善和卓越的理念。

丰田管理模式(汇总整合版)-DJ0312

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1. 企业背景
目前，丰田是世界第一大汽车公司，在世界汽车生产业中有着举足轻重的用，依然是日本军用汽车与装甲车的最大生产商，并且每年负责大量日本装甲车与军用汽车维护。
5
2. 丰田供应链管理
供应链的设计
一体化思想
供应链的运行管理
P
过程控制
供应链的改善
全员—创意工夫小组—QC活动高层—项目改善
2.一体化物流。入厂零件物流、厂内物流、销售物流三者在设计和管理方面都融入了一体化的思想，做到了整体最优，实现了JIT，确保了供应链较低的在库水平。
3.平准化生产。使上游供应商以及上下游物流承运商之间更好地组织生产和安排运输，确保了高品质。 4.切实实施PDCA。通过核心企业实施的多层次改善活动以及对服务外包的管理体系（交流+指导+份额评定），推进供应链管理体系的发展。
零件入厂
厂内物流
商品车物流
最优
8
2. 丰田供应链管理
一体化设计思想——平准化
① ② ③
平准化和小批量，多频次的好处
在库降低
对上游的能力要求平准，便于组织生产和运输
现场作业强度均匀带来品质的提升
在实现平准化的基础上，丰田通过小批量、多频次的物流，并在物流过程中应用逐级减少批量的方法，最终实现JIT
BAMA ——“蓝草汽车制造商协会”是丰田在美国的供应商联盟，也是丰田将供应商联盟进行全球范围内拓展的案例
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3. 丰田供应商管理
公开、共享对供应商有帮助的信息
举办管理主题论坛
(质量、成本、安全等)
供应商网络成功的关键
对供应商的信任
成立供应商联盟

丰田汽车组织体系

丰田汽车组织体系
丰田汽车是一家享有盛誉的汽车制造公司，其成功离不开其高效的组织体系。

丰田汽车的组织体系主要包括以下几个方面：
1. 丰田生产系统(TPS)
丰田汽车最为著名的组织体系就是丰田生产系统(TPS)，该系统的核心是尽可能地减少浪费。

丰田汽车通过不断优化生产流程，降低库存和生产成本，提高产品质量和生产效率，使得丰田汽车在全球范围内都具有竞争力。

2. 质量控制体系
丰田汽车的质量控制体系是保证其产品质量的重要组成部分。

丰田汽车通过采用先进的技术和先进的质量管理方法，实现了对产品质量的全面管理。

3. 研发与设计体系
丰田汽车的研发与设计体系主要通过创新和不断学习，不断推出新的产品，满足消费者需求。

丰田汽车的设计理念是以人为本，注重产品的人性化和舒适性。

4. 全球化管理体系
丰田汽车的全球化管理体系是为了提高公司的全球竞争力，丰田汽车建立了全球化的生产和销售体系。

丰田汽车在全球范围内设立了多个生产基地和销售网络，以便更好地服务全球客户。

总之，丰田汽车的组织体系是一个完整的系统，它可以保证丰田汽车在全球范围内保持竞争力，为客户提供更好的产品和服务。

丰田管理模式

所谓丰田的工作方法
实践“丰田之路”的工作方法。换句话说，就是以问题解决手法为基础，并蕴藏着 “丰田之路”的理念。
发挥全体成员的智慧，不断获得
“成长”与“喜悦”
的工作方法
本日内容
Part1：「Toyota Way 丰田之路」
・什么是「Toyota Way」？・「Toyota Way」的具体内容
Part2：「高效的工作方法」
Part2：「高效的工作方法」
・工作中必备的八大意识・科学工作方法——「PDCA」・沟通方法——「报联相」
Part3：「丰田问题解决法」
・什么是「丰田问题解决法」？・什么是丰田所谓的问题？・「问题解决」的具体顺序・步骤－－STEP1.～STEP8.
Part4:
「资料制作」综合演习
Part3．「丰田问题解决法」
※ 对于新员工来说，报告的场合是接受上司和前辈指导的良好时机。
2．高效的工作方法
报告· 联系· 商谈
要点： ▽ 为在准确的时间内能够向上司汇报１．提前预定上司的日程２．填写到自己制作的日程表里 ⇒即：日程管理！ ▽ 考虑对方的状况・立场・关心事项在适宜的时间汇报适宜的内容
2．高效的工作方法
①．什么是「丰田问题解决法」 ②．什么是丰田所谓的问题? ③．「问题解决」的具体顺序 ·步骤
①．什么是「丰田问题解决法」
「丰田问题解决法」体系图
所谓“丰田的问题解决”，是丰田工作方式的核心内容。丰田的一切工作以“问题解决”手法为基础，其中包含丰田独特的思考方法。
丰田的问题解决
基本意识具体行动・步骤
2．高效的工作方法
PDCA
要点
▽ P（计划）如果作得很完善的话，D、C、A就会高效地运转。但是，如果计划只停留在脑海里，真的没有关系吗？计划不止于计划，重要的是将其转化为日程写在纸上，以便相关人员能够和自己一起确认行动，掌握进展状况。所以，学习和理解「业务日程的制作和管理技巧」就变得尤为重要。

丰田管理模式概论ppt(36张)

丰田管理模式
何为精益生产
• 精益生产方式70年代起源于丰田汽
车公司
• 丰田生产方式最终目标就是提高全
公司的利润，为实现目标，大野耐一把消除浪费、降低成本就成为最基本目标
• 精益生产( Lean Production)是美国
麻省工学院给丰田生产方式的名称
2
不降低成本就无法提高利润
成本中心型
• 以计算或实际的成本为中心，加
时、适量、适物连续流动
4. 站立式走动作业 5. 培养多能工，一人多机(工序)操作 6. 设备小型化，排列U、L、三角形等 7. 作业标准化
丰田管理模式概论(PPT36页)
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丰田管理模式概论(PPT36页)
传统生产方式中的价值
产生增值/(利润) 物的移动
存货不能
小时/日/月
搬运不能
分
加工
能
秒
过了绝对最少的界限，也是浪费精益生产目的就是取消那些不增加产品价值的工作，即降低成本
6
到处都存在浪费 – 7种表现
• 生产过量的浪费 • 等工造成的浪费 • 搬运上的浪费 • 加工本身的浪费 • 库存的浪费 • 操作作业的浪费 • 生产废品、次品的浪费
7
精益生产的基本思想
准时化生产 - Just In Time(JIT)
上预先设定好的利润而得出售价
• 其公式为：售价 = 成本+利润 • 在供应< 销量时，在垄断产品时
可以如此定价
3
售价中心型
• 在供应>销量时，以售价为中心，
当市场售价降低时利润随之减少，其公式为：利润 = 售价－成本
• 缺乏改善意识的企业属于此类型，
市场好时有较高的利润，市场差时大幅度下降

丰田汽车——项目的组织分解结构

Page 3
三、矩阵型组织

是一种混合形式，是在常规的职能层级结构之上“加载”了一种水平的项目管理结构。项目与职能经理相对权力不同，分有权力倾向于职能经理的职能矩阵，权力倾向于项目经理的项目矩阵和传统矩阵安排的平衡矩阵。
Page 4
丰田公司研发组织的变迁和发展
丰田公司1935年生产出第一辆汽车，经过70多年发展，稳居世界十大汽车公司之列。他通过学习、引进欧美技术和管理模式，很快掌握了先进的汽车技术和生产管理，并根据日本民族的特点，创造著名的丰田生产管理模式，并不断完善提高。在这期间丰田公司研发组织的发展变迁分为以下四个主要阶段。
项目的组织分解结构
财管四班第四组
项目管理组织结构的基本形式
一、职能型组织
每个部门只负责一种特定职能领域，并执行需要这种专门技能的所有任务。常见的职能型组织部门有工程、制造、信息系统、财务、市场等。
Page 2
二、项目型组织
指创建独立项目团队，这些团队的经营与母体组织的其他单位分离，有自己的技术人员与管理人员，企业分配给项目团队一定的资源，然后授予项目经理执行项目的最大自由。
Page 8
几个难题：职能型工程部门太多，工程师的
专业非常狭窄；每位职能部门经理负责的新车开发项目过多（15个），无暇顾及项目的工程细节，也没有时间协调不同的项目；主任工程师（须在12个分部的48个部门之间进行协调，工作日益繁杂，难以驾驭；年岁较小的主任工程师很难得到年长的职能部门经理的全力配合；无法有效协调研究和高级开发部和各新车开发项目之间的关系。
Page 17
狱外帮手：假妻子、女律师、黑帮老大的卧底、侄儿敌对势力：阴险狠辣的副总统、训练有素的两密探、嗜血的狱警队长、严密的监狱、势力强大的特务系统、无所不在的警察系统、充满暴力和敌意的犯人、内部的告密者结果：成功逃出监狱。

丰田组织管理模式

谢谢大家
丰田组织管理模式
一、生产管理模式
1、精益生产，改变世界的机器 2、减少一成浪费就是增加一倍销售额 3、JIT“三及时”管理方式 4、用眼睛看的管理工具 5、“一个流”无间断生产 6、生产均衡化 7、带有人字旁的自动化 8、标准化作业
二、产品研发管理模式
1、从“请消费者注意”到“请注意消费者”
2、只开发市场需求的产品 3、应用高科技进行产品开发
三、产品质量管理模式
1、优质产品不是检查出来的，而是生产制造出来的
2、视觉管理让问题无法逃脱。在视觉管理的基础上，反复连续问5个“为什么”，只有这样做了，才可能发现问题的根本原因，从根本上解决问题
四、经营改进模式
1、让“改善”成为习惯 2、没有问题就是问题 3、减少浪费、降低成本 4、组织机构的改进 5、人有我优、人优我新 6、科学机制保证“持续改进”
五、人力资源管理模式
1、只招合适的，不要最优秀的 2、“能力主义”和“成果主义” 3、为员工考虑一辈子的事 4、员工是企业的“轮子” 5、全球人事管理制度 6、提拔掌握丰田哲学的管理者
六、市场营销管理模式管理有道，营销有方
七、战略规划管理模式供应商一起成长
八、决策管理模式
决策是管理的心脏，管理是由一系列决策组成的，管理就是决策
九、文化理念管理模式
1、低调、谦逊，做人不张扬。 2、务实、严谨，做事不折不扣 3、执着、坚持，追求尽善尽美 4、平等、尊重，主张全员参与
• 争做“五省五赢”理念 • 让客户：省时、省钱、省心、省事、省力 • 做的所有事情让客户、合作方、员工、公司、社会五赢

丰田管理体系

丰田管理体制的构成
董事会会议体职能部门
开发
生产准备
制造
销售
例・・・・・・・・人事财务经营企划涉外·公关宣传
人事考核
（＝评价基准）
人事管理体制概要
人才育成
（＝目标）
能力要件
职务・资格
（＝判断基准）
确保人事制度的一贯性
工资待遇
（＝根据）
管理职务 · 职责
能力要件为基础的资格制度
为了保证公司运营组织建立实现中长期目标人才培养目标
专业知识
・以实现经营目标为目的的公司范畴的问题解决
・业务分担的整合及职责的展开・推进标准化和业务改善
・奠定管理基础・建立明快·健全的职场
丰田工作方法（丰田的问题解决：TBP）
【业务执行能力】
【价值观・行为规范】 Toyota Way
方针管理・日常管理的区别
由于经营需要而形成的改变航向（改变方向性）的路线
丰田的方针管理
结果和过程
财务指标和非财务指标定量指标和非定量指标
重视中长期效果（特别是培养人才的角度）
Top Down和Bottom Up相结合不断改善 PDCA循环往复
トヨタ丰の田問的題人解才決培（养TBP）（OJT）
丰田在全球进行“OJT”的必要性
全球丰田的现状
业务的急剧扩大和增员
＋４.把握根本
原因
彻底地思考和实行
速度・时机 Teamwork 团队合作５.制定对策
「诚实培・养正直人才，集合每个人的力６量.贯」彻实施
重（视用人正确才的培方养法做正确的
D 对策
事）尊重个人的权利，发挥集体的综合７能.力评价结果
实现彻底的沟通

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要记住
只要是做工作，就肯定有成本发生。
金钱成本时间财物人力
容易做到的：金钱、财物等有形成本的控制很难做到的：人力、时间等无形成本的管理
而无形成本的管理水平不仅是衡量一个公司管理水平的重要标志之一，同时也制约着公司的生存与发展。
改善意识
问题意识要靠日常培养
问题意识=改善意识
先汇报结论，然后简明扼要地说明理由和过程（5W2H）
不要将事实和意见混杂在一起。
*在新员工阶段，汇报工作是接受上司、老员工指导的好机会，要用心按照上面①（向发出指示的本人直接汇报）的办法做到“报告、联络、协商”。
（3）报告・联络・协商的要点
当你负责的某项工作已完成，准备向上司汇报后进行下一项工作或者想向老员工请教问题时，有可能出现上司、老员工的日程已经排满，无法迅速进行报告，联络，协商的情况。这样就会导致：后面所要实施的项目延缓或挤压上司已有安排的时间为防止发生类似情况，在事先对上司、老员工日程进行考虑的基础上，再安排自己的日程。
部门
分解部门年度方针
各组分解组内工作目标
设定新课题
如何制订组内工作目标？
向组员解释和介绍公司、部门目标下属自我设定目标
与下属进行目标商讨确认、合成组内目标
工作管理
日程管理工作委派组内工作确认组内工作改善
制订工作日程时应注意什么？
案
例
B组组长一天的工作： 8:00－9:00 接待来访客人 9:00－9:30 吸烟、与同事抱怨工作忙 9:30－10:30 品质会议 10:30－10:45 私人电话 10:45－12:00 组员小王工作困难支援 12:00－12:30 与组员小李谈话 13:10－15:10 新人教育 15:10－15:25 吸烟、休息 15:25－16:40 紧急工作对应加班时间：开始制作一份明天就要提交
什么是问题？
理想与现实
的差距=需要
改善的地方
差距
…… 现状
/
新差距
理想新现状
新理想
新
新差距
理
新问题
想 ……
理想是不断更新的！改善是持续的，是永无止境的！
协调意识
重视团队精神
TEAM
的
WORK
2
★通过对TEAM中的人员培养, 使其具有一致的努力方向
★工作正常推进 ★工作成果会更好
顾客意识
What When Where Why Who
（内容）……………… 做什么？（时间，期限）…何时进行，何时完成？（地点，担当部门）……在何处进行？（目的）…………… 为什么进行？（人物）……谁负责？和谁一起合作？
How
（方法，手段）………用什么方法进行？
How Much （数量）………多少费用？所需数量？
D (Do)
按照计划确实执行经常有意识地回想工作目的，并且推进工作随时保持与相关部门的沟通。根据需要，中途向上司报告进展情况。如果情况有变，应重新讨论计划。
C (Check)
是否达到目的？要进行评价与反省没有达到预期计划时要注意：
调查原因
A (Action)
考虑更好的应对策略，并使之贯彻执行。报告给上司及相关人员。评价结果要反映到下次计划中，以期改善，防
③工作结束时（C、A）工作结束时，应立即进行汇报
④情况发生变化时
因个人原因想对指示内容提出变更时重当有上司以外的其他人委托做某事时点
（特别是其他部门及公司以外人员）当产生不良后果时以及出现问题时由于自己的失误而可能引发问题时当你认为不可能按时完成工作时
（2）报告.联络.协商的方法
工作分析
参考人材培养计划
合适的人选选择时间
委派工作
现状把握、寻找差异
下属
下属制订工作日程
日程确认
目的紧急度
难度
工作目的、内容交给他的原因
何时完成、汇报工作评价标准
工作确认
评价
反省
是否达到目的？未达到调查原因
目标达成
改善
如何找出差距与不足
过程没有问题
达成目标
过程有问题
未达成目标
如何确认工作
把握状况
收集相关的信息，并进行整理。（保证信息的完整、准确）把握好过去所实施过的内容确认所花费的时间在此基础上，通过已有的报告书和交接工作，使存在的问题明朗化，从而有针对性地制定计划并开展工作。
工作的基本方法
P (Plan)
明确工作的目的，优先顺序，整理实施项目
在把握工作目的、期限等5W2H信息的基础上，做业务计划。
①制定计划时（P）当对上司的指示内容不清楚时自己制作的计划是否切实可行，需要与上司、
老员工进行确认、协商在制定计划阶段出现不能如期完成等问题时，
应向上司汇报，进行协商
②实际操作时（D）
实施时间（1周以上）较长时，应对进程状况进行中间汇报
根据需要适时与相关部门进行沟通，并将结果切实地汇报给上司、老员工
・理解工作流程
不只是单纯地了解工作方法，还要知道“为什么要按该程序去做” （即：背景）
专门职2级的作用
标准化
准确省时工作方便
培养下属正确的
工作方法
推动
专门职 2级
让下属了解 “为什么要按该程序去做”
交货期意识
有计划性、遵守期限
考虑工作的重要性、紧急性（要求期限）、实施期间，制定日程
的方案
指导
制订计划日程时应注意： ◇利用5W2H ◇工作的优先顺序
◇突发事件的处理程序
◇工作日程的制订方法
◇如何通过汇报修订工作计划
突发事件的处理程序
把握问题内容讨论临时对应、制订对策、指示下属开展对应及时向上司汇报突发事件的内容及对应情况制订改善计划监督实施改善确认
日程的制作方法
丰田管理方法
展开工作时应具备的心态
工作中的 8种意识
公司的期待
• 公司期待着每一位员工都能
有效率地开展工作 &取得成果。
要想有效率地开展工作首先要留意下面事项……
目标意识
充分理解工作内容
・理解工作的目的流程定位
①为什么要做该工作？ ②做完之后，该工作将转移到哪一环节？ ③该工作成果最终将用在何处？ ④该工作与其他部门工作的关系、分工情况如何？
1、需要定期做的工作、可以预先开展的工作，应该尽可能地利用空闲时间处理，留出空间以应付突发工作。
2、工作总是有期限的。必须有效地使用时间、遵守规定期限。
3、在工作全部完成之后，必须认真确认、以防失误。 4、如果实在完不成的话，要事先向领导汇报或与课内
其他组协商寻求支援。
成本意识
不使用多余的成本
接受指示
接受指示的时候一定要同时了解开展此项工作的周边状况。
现地现物了解周边状况
（1）指示的接受方法
上司叫你时要立即回应。准备好笔记本和书写工具到上司处。讲话途中不要打断对方，听到最后，如有疑问
应等对方讲完再提。记录好重点。
将内容总结成５Ｗ２Ｈ，并简单重复一下。
5W2H
客户第一
客户就是上帝！
作为专门职2级，与其他部门进行协调成为主要工作之一，应时刻把“后道工序是客户” 这条原则牢记在心，来开展工作。
品质意识
“准确”第一
人才培养意识
丰田的强项正在于此
O J T ---- On the Job Training
OJT
问题发现
P
现目状标把设握定
要对因策解立析案
・实施项目有无增减・实施期间有无延长或缩短・是否需要增加或减少与上司、老员工进行协商的机会
注意要点
※切实把握相关信息：①大项目、实施项目 ②实施期限、实施期间
※考虑问题对策时，应确认有无应该明确反映到日程中的项目。
如何通过汇报修订工作日程
将组内工作日程向上司汇报、确认。根据上司委派任务的重要度、紧急度，适当调整组内工
②把握状况仅凭上司的指示不可能完全把握住实施项目的
每个细小环节。・把握过去工作中的实施项目・把握下属能力及工作情况・确认实施需要花费多长的时间・同时，明确过去进行相同业务时所发生的问题
请注意：
★对待曾经出现的问题，要在认真分析其原因的基础上，明确解决对策，并使之反映到日程中。发现组员的差距，
在制作业务日程时，首先要了解以下内容业务日程是由什么要素构成的制作业务日程时的信息收集方法按照业务日程推进业务时，在什么时候进行报
告.联络.协商
（1）日程的构成要素
（2）日程制作所需信息的收集方法
①接受命令时的注意点认真把握指示内容的5W2H “做什么，何时完成”是业务日程必须体现的最起码的内容，如果不明确时请进行确认。
報、連、相
为了使业务顺利进行而展开的交流称为“報、連、相”，取自“報告、連絡、相谈”三个词的字首。
从定义上看，严格地讲“报告”、“联络”、 “协商”这3个词有所差异，但在这里我们暂且称之为“報、連、相”。
按照下面的时机、方法确实施行“报告、联络、协商” 是十分必要的。
（1）适时的报告・联络・协商
作日程。避免工作日程中出现任务过于集中或过于空闲的情况。根据工作任务、育成计划、组员的工作日程，选取合适
的人选、调整组内工作日程。调整后的工作日程及时与上司商量、确认
*请注意！
要时刻注意上司要求解决的问题为什么会发生？
考虑问题时要重复5次“为什么”
工作委派
案例：公司要求各部门配合品质部做好“品质认证”这项工作，于是某课长将这项工作交给了A组，A组组长接到指令后，找到了组员小冯，组长说：“小冯你去对应一下品质认证” 小冯说：“我现在太忙了，有好几件工作要做，实在没有时间，再说我从来没有接触过，您还是找位适合的人做吧!” 组长说：“大家都很忙，你不做谁做？这件事很急，你把其它的事拖一拖，这项工作大家都是第一次接触，有什么不明白的去找品质部小李问一问。别总是还没做了，就退缩。” 请分析A组组长委派任务时有哪些问题？为什么？应该怎样委派？